V tisku in v praksi velikokrat zasledimo kriterij dodane vrednosti na zaposlenega, ki je po definiciji kosmati donos iz poslovanja (minus) stroški blaga, materiala in storitev (minus) drugi odhodki iz poslovanja (deljeno) s številom zaposlenih. V Sloveniji znaša povprečno 40.000 EUR. Seveda si v vsakem podjetju želimo ustvariti čim večjo dodano vrednost: 10 % večjo, 20 % večjo ali še večjo.
Dodano vrednost najhitreje in najlažje enkratno povečamo s kreativnim računovodstvom. Tako si predstavljam, čeprav nikoli nisem bil računovodja. Naslednja kratkotrajna možnost je varčevanje. Kratkotrajna zato, ker varčevanje ni možno v nedogled. Na koncu nam ostane, da se povečanja dodane vrednosti lotimo pri njenem izvoru – pri večanju vrednosti posla. To pa je zagotovo lažje zapisati, kot narediti.
Pa ni tako težko. Pogoji so trije.
- Najprej se moramo zavedati, da na trgu nastopamo s poslovnimi modeli in ne z izdelki in storitvami. Iste tehnologije, patente, izdelke, storitve, blagovne znamke lahko na različnih trgih tržimo na različne načine.
- Drugi pogoj je zavedanje, da vztrajanje na enakih modelih ne more obroditi večje dodane vrednosti (delati enako in pričakovati drugačne rezultate je neumnost, je trdil že Einstein). Torej, potrebno je inovirati. Inovirati pa pomeni iskati boljše ideje, koncepte in rešitve. Pomeni predvidevati, poskušati, iskati in tudi najti.
- In tretji pogoj je ambicioznost lastnikov in vodstva. Če ni želje po večji dodani vrednosti na zaposlenega, ni potrebe, da bi inovirali. Zadostuje, da varčujemo. Potrebna je ambicioznost v dejanjih in ne v besedah. Prvi praktični dokaz ambicioznosti je, da lastniki oz. management ozavestimo razlikovalne kompetence podjetja (patenti, tehnologije, surovine, znanja, prodajne poti, kupci, blagovne znamke, kapital …), definiramo konkretne izzive in te izzive skomuniciramo zaposlenim, lahko pa tudi partnerjem, dobaviteljem, kupcem, včasih celo konkurenci.
Tudi to z izzivi je lažje zapisati, kot narediti. Pa vseeno ni tako težko. Težji del šele sledi.
Ko skomuniciramo izzive, dobimo ideje, kako bi jih rešili. Ideje prispeva manjšina zaposlenih, kar je ok. Ne potrebujemo jih veliko, potrebujemo pa tiste prave “pionirje”, ki se znajo soočati z nejasnostmi, negotovostmi, tveganji in pritiski.
Okoli najbolj obetavnih idej oblikujemo komplementarne time najbolj zavzetih in kompetentnih posameznikov. Timi morajo biti majhni, idealni štejejo tri člane. Če je timov več, je napredovanje zaradi medsebojnega učenja še hitrejše.
Kot ambiciozno vodstvo imamo še eno nalogo. Timom moramo dati minimalne pogoje, da uspejo v svojem iskanju alternativnih poslovnih modelov, ki naj bi povečali dodano vrednost na zaposlenega (ostali sodelavci se morajo truditi, da dodana vrednost z obstoječimi modeli ne pade).
Kaj pomeni omogočiti timom, da uspejo poiskati uspešne nove poslovne modele?
To so lahko prosti petki (20 % časa), ki jih lahko namenijo za “svoj projekt” (sami dodajo še popoldneve in vikende). To so vsekakor kritje vseh materialnih in potnih stroškov. Zelo pomemben je tudi poseben prostor, kjer lahko delajo, ter enostaven dostop do virov podjetja. V povračilo zahtevamo tedensko poročilo o naučenem na poti iskanja novih modelov in vsakih nekaj tednih formalno predstavitev stanja novih konceptov. Ko ekipe z vztrajnim in zavzetim delom najdejo prave nove poslovne modele z večjo dodano vrednostjo na zaposlenega, jih vpeljemo v redne delovne procese. Ključ do uspeha je medsebojno zaupanje, ki ga zgradimo in vzdržujemo s primerno komunikacijo.
Posebnosti inoviranja v manjših in večjih podjetjih.
V manjših in hitro rastočih podjetjih so bolj ali manj vsi inovatorji razvijajočega se poslovnega modela. Večje je podjetje, več ljudi se ustali na neki funkciji, ki se počasi ne inovira več. V zelo velikih podjetjih je “fiksiranih” tudi 90 in več odstotkov delovnih mest. Velika podjetja so perfektno učinkovita v znanih razmerah in zelo slabo odzivna na spremembe v okolju. Potrebno se je zavedati, da zaposleni v velikih organizacijah sami od sebe ne želijo spreminjati dnevnih rutin, zato so se tudi zaposlili v velikih organizacijah. Ti sodelavci potrebujejo zunanjo spodbudo da naredijo spremembo. Včasih je zunanja spodbuda grožnja konkurenta in danes vse pogosteje tudi grožnja startupa. Uspešna velika podjetja si spodbude dajejo sama. Najboljše spodbude so redni ambiciozni izzivi.
Če je teh izzivov veliko, organizacije potrebujejo upravljavca procesov inoviranja (Chief innovation officer/manager) z naslednjimi vlogami:
- moderator poslovnih izzivov in generiranja idej
- oskrbovalec obetavnih inovativnih timov s potrebnimi viri
- organizator pridobivanja in deljenja znanja
- detektor in razširjevalec dobrih praks po podjetju
Z upravljanjem ne razumemo administrativne ovire ali nove projektne pisarne, temveč motiviranje in omogočanje inoviranja na vseh nivojih in v vseh službah. Vsak posameznik in vsak tim se lahko vpraša, kako bi inoviral/povečal vrednost dela, ki ga opravlja za svoje odjemalce. Na tej točki že lahko govorimo o kulturi dodajanja vrednosti svojemu delu, ki naj bi obstajala v vsakem uspešnem podjetju.
Še nekaj. V naslovu so omenjene prebojne inovacije. S prebojnimi inovacijami razumemo tiste nove inovativne poslovne modele, s katerimi spremenimo razmere na trgu. Startupi so v tem zelo dobri. Obstoječim organizacijam zato ne preostane drugega, kot da se v enem svojem delu obnašajo kot startupi.
In še beseda, dve o vitkem inoviranju. Če ste iz proizvodne dejavnosti, vam je verjetno znana razlika med klasično proizvodnjo in vitko/lean proizvodnjo (JIT, Kanban, Kaizen, 5S, 6Sigma …). Podobna je tudi razlika med klasičnim razvojem in vitkim razvojem oz. vitkim/lean inoviranjem. Gre za pristop k razvoju s čim manj balasta. Gre za sočasno postopno razvijanje produkta, trga in ekipe. Gre za iskanje poslovnega modela, s katerim bomo uspeli na trgu ponuditi in za organizacijo zajeti čim več vrednosti.
Več o vitkem inoviranju pa ob naslednji priložnosti oz. osebno.
mag. Lojze Bertoncelj
podjetnik, mentor vitkega inoviranja novih poslovnih modelov, motor iniciative Delaj vitko, član nacionalne komisije za start:up leta, soustanovitelj in partner družbe 30Lean, d.o.o.
M: 041 764 563
