Sir Alex Ferguson je med športno srenjo, vedno bolj pa tudi v poslovnih krogih, prepoznan kot eden od največjih športnih menedžerjev in trenerjev na svetu. In ker je šport dandanes en velik posel (o tem pišem npr. tudi v prispevku Barcelonizacija poslovanja) se lahko iz njegovih dobrih praks in trenerske ter menedžerske filozofije (v Angliji je v nogometu združena funkcija nogometnega menedžerja in trenerja) ogromno naučijo tudi poslovni trenerji – menedžerji in vodje v organizacijah, ki razvijajo in vodijo svoje zaposlene, s ciljem doseganja še boljših rezultatov in dvigovanja njihove zavzetosti, ki je podlaga zanje.

Če je bil Steve Jobs sinonim za Apple, je Sir Alex sinonim za Manchester United. V maju 2013, ko se je zasluženo upokojil, je v 26 letih svojega neprekinjenega delovanja v klubu (kar je izreden dosežek, glede na to, kako se danes v športu trenerji hitro menjajo) osvojil 13 naslovov v angleški »premier« ligi, ob tem pa še 25 drugih domačih in mednarodnih lovorik (med njimi tudi najbolj cenjeno za osvojitev lige prvakov).

V prispevku Skrivnosti upravljanja s talenti med drugim na kratko pišem tudi o nekaj njegovih trenerskih usmeritvah (op.p.: sprejmi spremembe in potegni iz njih največ, potrudi se in prepoznaj ter razvijaj talente v posameznikih, ustvarjaj zmagovalno miselnost), v tem prispevku pa bom na kratko povzel njegova razmišljanja, ki so jih pripravili na podlagi intervjujev z njim ter opazovanja njegovega dela, v Harvard Business Review v letu 2012 in povzeli v zelo zanimivi študiji primera – na njih bom apliciral usmeritve za uporabo v poslovnem okolju.

 

Fergusonova filozofija Uporaba za poslovni svet

 

1.       Začnite pri temeljih:Ferguson je v klubu začel z idejo, da ustvari »klub« in ne samo »tima igralcev, ki je fokusiran na zmage«. Zato je veliko časa in energije posvetil sistematični vzgoji mladih talentiranih domačih igralcev (skozi mladinske pogone in sistem skavtinga), ki so gradili klubsko pripadnost in promovirali vrednote kluba. Ali kot pravi Sir Alex: »Zmagati v tekmi je samo kratkoročni cilj, že naslednjič lahko izgubiš. Graditi klub pa pomeni stabilnost in stalnost.«
  • Razmislite o tem, kako vzgajate mlade talente v organizaciji?
  • Ali znate prepoznati talente v posameznikih in ali imate postavljen sistem za odkrivanje talentov pri posameznikih (tako pri novozaposlenih, kot pri obstoječih)?
  • Ali imate sistem mentoriranja, ki iz njih razvija najboljše talente oz. prepoznava nove talente (t.i. skavting)?
  • Kako razvijate pripadnost organizaciji in gradite ter promovirate ciljne vrednote po celi organizaciji?
  • Ali ste usmerjeni v trajnostni razvoj organizacije ali samo na kratkoročne uspehe?
2.       Upajte si renovirati svoj timTudi v časih največjih uspehov si je United upal in sistematično renoviral njegov tim igralcev, vedno z razmišljanjem: kaj je potrebno v timu še okrepiti in kaj osvežiti, zato da bomo danes in predvsem v prihodnje še boljši. Sir Alex je odličen portfolio menedžer talentov: je strateški, racionalen in sistematičen v svojem delovanju: njegovo prepričanje je, da ima vsak tim nek cikel uspešnega delovanja, ki traja tri do štiri leta, nato ga je potrebno osvežiti, redefinirati, dopolniti.
  • Kaj delate v vaši organizaciji s ciljem, da bi bili timi kar najbolj dolgoročno uspešni?
  • Kako jih motivirate in vzdržujete njihovo zavzetost?
  • Ali poskrbite za t.i. inflow & outflow v organizaciji: pripeljete nove talente (z novimi pogledi in načini razmišljanja), jih sistematično vzgajate in mentorirate ter poskrbite tudi za odhod tistih, ki niso motivirani, imajo premalo znanj oz. so se izpeli v svojem delovanju (oz. ali poskrbite, da taki zaposleni najdejo nove izzive znotraj organizacije)?
3.       Postavite visoke standarde in motivirajte vse, da jih dosegajoSir Alex je ves čas svojega delovanja stremel k naslednjemu: »želel sem, da moji igralci ponotranjijo vrednote kluba, da razmišljajo in delujejo na način, da dajo vse od sebe in da nikoli ne odnehajo (ker, če nekdo odneha enkrat, bo lahko tudi dvakrat), da so osredotočeni na svoje delo in visoke delovne standarde oz. delovno etiko. Enako sem zahteval najprej od sebe, nato od vseh ostalih – tudi od naših najboljših igralcev (t.i. zvezd) oz. od njih še več, ker so ravno zato, ker dajo od sebe še več, najboljši igralci (včasih sem moral najboljše igralce, kot je npr. Cristiano Ronaldo, praktično spoditi s treninga, ker je bila v soboto tekma, on pa je še kar naprej individualno treniral udarce).«
  • Kako spodbujate stremljenje k dovršenosti pri opravljanju delovnih nalog vaših zaposlenih?
  • Ste sami najboljši zgled za njih?
  • Kako promovirate visoke standarde v organizaciji in kaj naredite za to, da bi motivirali zaposlene, da jih dosegajo?
  • Ali imate enake standarde za vse zaposlene (tudi za tiste najboljše)?
4.       Nikoli ne izgubite nadzora»Kot menedžer mi je bilo pomembno, da nikoli nisem izgubil nadzora (še posebej, ker imaš opravka z igralci, ki zaslužijo milijone). Če bi prišel dan, ko bi bili igralci močnejši od trenerja/menedžerja in bi mi govorili, kako naj vodim treninge, kdaj so lahko prosti, kakšna naj bo disciplina in taktika, takrat bi izgubil svojo kredibilnost in Manchester United ne bi bil več Manchester United, kot ga poznamo. Kot menedžer moraš biti močna osebnost in sposoben prekiniti sodelovanje z igralcem, ki svoj ego postavlja pred klub in tim (kar smo v naši zgodovini kluba velikokrat naredili, ko smo hitro prekinili sodelovanje z igralci, ki so hoteli diktirati svoje osebne interese in jih postavljali pred klubske interese). Svoje življenje lahko zelo zakompliciraš, če se sprašuješ: ali me imajo igralci radi? Če svoje delo opravljaš dobro, te spoštujejo in to je vse, kar je potrebno. Predvsem pa je pomembno hitro in odločno odreagirati, ko opaziš, da ima določen igralec negativen vpliv na tim, na vrednote kluba. Pri tem ne gre za to, da želiš pokazati svojo moč in  ego, temveč, da ohraniš nadzor in pokažeš avtoriteto v primeru, ko pride do odklonov.«
  • Kako se soočate z odkloni in odpori v vaši organizaciji?
  • Kaj naredite s tistimi, ki kršijo interna pravila, vrednote in dogovore v organizaciji?
  • Ali kot vodja želite biti priljubljeni pri vseh zaposlenih?
5.       Prilagodite vaša sporočila primernosti trenutkaSir Alex je znal prilagoditi svoja sporočila primernosti trenutka oz. situacije, kljub temu, da so ga mnogi videli kot trdega in zahtevnega trenerja. Sam opisuje svojo komunikacijo na naslednji način: »Nihče ne želi biti stalno kritiziran. Manjšina odreagira bolje po kritiki, večina ljudi pa si želi pozitivne spodbude. Za vsakega igralca ni boljše besede, ki jo lahko sliši, od dveh besed: »dobro opravljeno« (op.p. WELL DONE). Pomembno pa je, da poveste tudi, kaj ni bilo narejeno OK, ko igralci ne dosegajo pričakovanj. In da to naredite takoj po situaciji (v smislu LESSONS LEARNED), nato pa se osredotočite na naslednji trening, na naslednjo tekmo. Z našim načinom dela smo želeli vzgajati vrhunske atlete, ki so tudi dobro taktično podkovani. To ne moreš narediti, če si premehak, občasno lahko komunicirate tudi agresivno oz. inštalirate določeno mero strahu pri igralcih. Vendar pa igralci ne smejo občutiti strahu ves čas, v tem primeru ne bodo delovali uspešno. Kot menedžer igraš različne vloge – včasih si doktor, včasih učitelj, včasih oče, včasih psiholog – in tvojo komunikacijo je potrebno prilagoditi ustreznosti trenutka.«
  • Ali kot vodja znate komunicirati asertivno (z ravno pravo mero odločnosti, samozavesti, pa tudi spoštovanja do zaposlenih – prava mera med agresivnostjo in servilnostjo)?
  • Ali ste sposobni svojo komunikacijo prilagoditi ustreznosti (npr. kritičnosti) situacije?
  • Ali ste sposobni svojo komunikacijo prilagoditi posameznim zaposlenim ter njihovi absorbcijski sposobnosti?
  • Kako široka je vaša voditeljska amplituda? Ali ste sposobni uporabljati različne stile vodenja, glede na situacijo in sogovornika na drugi strani (od tistih najbolj avtoritarnih do tistih najbolj demokratičnih stilov vodenja na drugi strani)?
  • Kako razvijate voditeljske kompetence pri vaših vodjih in ali to delati na sistematičen in trajnosten način?
6.       Pripravite se na zmagovanje»Zmagovanje je v mojih naravi,« pravi Ferguson. Vsako tekmo sem želel zmagati, tudi če sem imel poškodovanih pet ključnih igralcev. Po drugi strani smo igralce na treningih pripravljali na zmagovanje, trenirali situacije, kjer smo bili pod pritiskom in kako se jih lotiti (op.p. Manchester United je imel v času Fergusonove ere najboljši odstotek zmag med vsemi angleškimi klubi, v primeru, da je bila tekma med polčasom izenačena oz. tudi v primeru, da je bila tekma izenačena v zadnjih 15 minutah srečanja). Sam sem nekdo, ki rad tvega, še posebej glede na okoliščine: če smo npr. zaostajali 1-2 ob polčasu, sem igralcem med polčasom rekel: brez panike, samo držimo se našega koncepta igre in igrajmo našo igro. Če smo zaostajali 1-2 še 15 minut pred koncem sem prevzel večje tveganje in okrepil napad ter oslabil obrambo – slabše je izgubiti tekmo 1-2, če veš, da nisi naredil dovolj za zmago, kot pa jo izgubiti 1-3, vedoč, da si naredil vse za to, da bi izenačil oz. zmagal.«
  • Kako pripravljate sodelavce na zmagovanje, za delovanje v kritičnih situacijah, za delovanje pod pritiskom?
  • Kakšen je vaš voditeljski odziv v primerih, ko ne »zmagate« oz. zaposleni ne dajo vse od sebe, odnehajo pri doseganju visokih standardov, ne delujejo skladno s pričakovanji organizacije in tima?
  • Ali ste pripravljeni prevzeti dodatna tveganja, ko je to potrebno ali se raje držite statusa quo (op.p. okno priložnosti se skriva v delovanju, ki je izven naše cone udobja)?
7.       Zanesite se na moč opazovanja»Opazovanje je končna faza moje menedžerske strukture. Ko sem začel delovati kot trener sem se zanašal na nekaj konceptov: da razumem bistvo delovanja igre, da razumem tehnične karakteristike, ki so potrebne za doseganje uspehov pri igri, da znam trenirati oz. coachati igralce in da se znam odločati. Potem pa me je nekega dne, ko sem bil še trener pri škotskem Aberdeenu, moj pomožni trener vprašal: Trener, ne vem, za kaj ste me pripeljali v klub. Kako to misliš, sem ga vprašal. Tu treniram igralce v mladinskem pogonu, namesto, da vam bi pomagal pri pripravi, organizaciji in izvedbi treningov članske ekipe, mi je odvrnil. In imel je prav – čez nekaj dni, po premisleku, sem delegiral treninge njemu in to je bila najboljša odločitev v moji trenerski karieri. Ni mi odvzela nadzora, obenem pa sem imel več časa za opazovanje in supervizijo celega trenerskega procesa in odziva igralcev nanj. Šele takrat sem lahko bistveno več videl, kaj se dogaja v igralcih, ali se spreminjajo njihove navade, ali ima nekdo finančne ali družinske probleme, včasih sem že vnaprej videl, ali se bo določen igralec poškodoval oz. je pretreniran in je možnost poškodbe večja. Ključno je, da imaš kot menedžer in glavni trener sposobnost videti stvari oz. še bolje rečeno, da vidiš stvari, ki jih ne pričakuješ, da jih boš videl.«
  • Ste sposobni predati oz. delegirati svojo moč vašim pomočnikom ali zaposlenim s ciljem, da vi odigrate vlogo supervizorja in opazovalca procesa?
  • Ali ste del slike ali ste sposobni videti celotno sliko oz. kot pravi Ichak Adizes: »You can not see the picture, if you are part of the picture.«
  • Kolikokrat se v teku tedna ustavite in vzamete čas za opazovanje in preventivo (t.i. TIME TO THINK)? In potem ugotovitve prenesete v prakso s ciljem izboljšav v delovnih procesih ali na področju zavzetosti zaposlenih?
  • Ali imate v organizaciji sistemsko urejeno supervizijo procesov ter kako hitro ste sposobni te ugotovitve prenesti v prakso (kakšna je vaša krivulja učenja)?
8.       Nikoli se ne nehajte razvijatiZa Sir Alexa velja, da se nikoli ne neha spreminjati in razvijati. Nogomet se je v času njegovega delovanja izredno razvil in se še razvija: na vseh možnih področjih, od lastniškega in finančnega ustroja, marketinškega delovanja, stroke, … in sir Alex je znal (kljub uspehom, ki ga niso zaslepili) stalno sprejemati spremembe in jih vključevati v svojo prakso: bil je eden prvih, ki je uvedel vključevanje mladincev v člansko moštvo, vzpostavil konkurenco dveh vrhunskih igralcev za vsako ključno pozicijo, vključil različne znanstvenike v stroko: ki so pripeljali do novih načinov prehranjevanja igralcev, znanstveni pristop k treningu in spremljanju odzivanja igralcev na napore, v delovanje na treningih vključil doktore optike in inštruktorje joge, razvil vrhunsko interno medicinsko oskrbo, ki je lahko na mestu samem poskrbela za optimalno fizično stanje igralcev.

 

Oz. po njegovih besedah: »Ena od stvari, ki sem jo oddelal dobro v času moje kariere, je upravljanje sprememb. Verjamem v to, da spremembe najbolje nadziraš, kadar jih sprejmeš. Kar pomeni tudi, da imaš zaupanje v ljudi, ki jih najameš. Če začneš mikromenedžirati in delati namesto njih, potem nima smisla, da si jih zaposlil. Najpomembnejše pri tem pa je, da ne stagniraš in ostaneš na mestu in da se stalno razvijaš in dopolnjuješ in širiš svoja znanja. Preprosto si ne moreš privoščiti, da se ne bi spreminjal. Še naprej moraš trdo delati in se učiti ter izboljševati. In vsak nov uspeh doživeti kot svojega prvega. Moja naloga je, da ustvarim kar najboljše pogoje za to, da zmagamo.«

  • Ali ste se sposobni kontinurirano spreminjati, s ciljem, da ste vedno boljši, kot organizacija, kot vodja in kot posamezniki, ki jih vodite?
  • Ali imate v organizaciji nekoga, ki skrbi za to, da se vaše dobre prakse stalno dopolnjujejo in razvijajo, da ne ostanete na mestu in da je dinamičen koncept razvoja vaša stalnica?
  • Kako uspešni ste pri delegiranju/opolnomočenju zaposlenih oz. ali se znate upreti skušnjavi mikromenedžiranja?

 

Vsekakor razmišljanja in ideje, ki so zelo uporabne za današnji poslovni svet, ki se je zaradi izredne dinamike poslovnega razvoja, primoran (oz. je še bolje, da k temu niste primorani, temveč je to vaš življenjski moto oz. credo delovanja) stalno razvijati, spreminjati in stremeti k odličnosti – edino to je prava vstopnica za trajnostne uspehe, tako na področju poslovanja kot uspešnega voditeljstva ljudi.

 

 

Mag. Janez Žezlina

Poslovni coach

janez.zezlina@energos-svetovanje.si

 

Vir:

FERGUSONS FORMULA: Anita Elberse, Harvard Business Review, OCTOBER 2013 ISSUE