Smo v obdobju, ko organizacije svojo dodano vrednost ustvarjajo z znanjem in idejami, zato je potrebno v organizacijskih okoljih redefinirati kadrovske prakse, kako organizirati, motivirati in razvijati zaposlene. Kako nam pri tem lahko pomaga kadrovska funkcija, s ciljem sistematičnega razvijanja bolj inovativne, učeče se ter agilne kulture v organizaciji?

Glede na zadnje raziskave (Economist Intelligence Unit, 2010) nam obstoječi kadrovski in razvojni program pri tem niso ravno v pomoč. Raziskava je namreč ugotovila, da je kadrovska funkcija najmanj agilna poslovna funkcija v večini organizacij, manj pripravljena na spremembe celo od finančne in administrativne funkcije v podjetju. S svojimi zastarelimi kadrovskimi procesi na področju usposabljanja, upravljanja ključnih kadrov in njihove uspešnosti, načrtovanja nasledstev in sistemi nagrajevanja, ne sledi dovolj hitro tempu, ki ga poslovno okolje zahteva od organizacij. Omenjena raziskava je med drugim ponovno potrdila, da današnje delovno okolje, ki je spodbujeno z družabnimi omrežji oz. vedno večjim poudarkom na mreženju, mobilnimi komunikacijami ter relativno poceni informacijsko tehnologijo, mora spreminjati naravo samega dela, kot tudi nadalje sploščiti organizacijsko piramido. Zato bodo najboljše kadrovske prakse šle v smeri, da bodo pomagale zaposlenim še nadalje poglabljati njihove ključne kompetence, jim omogočile delovati v interfunkcijskih timih ter prehajati iz ene v drugo delovno vlogo, kot tudi deliti znanje ter informacije tako intenzivno, kot še nikoli do sedaj. Govorimo o novih kadrovskih in poslovnih rešitvah, kot so npr. skupinsko upravljanje uspešnosti, neformalno učenje, modeli vodenja za 21. stoletje oz. motivacija 3.0, transparentni dostopi do informacij glede upravljanja talentov (t.i. BigData sistemi – po mednarodnih raziskavah organizacije uporabljajo samo 5% internih informacij, ki jih imajo na voljo).

Organizacije, ki s svojo kulturo resnično navdihujejo, so namreč tiste, ki aktivno in stalno testirajo svoje kadrovske dobre prakse in nenehno izboljšujejo svoje odzive na vprašanje, kaj motivira zaposlene, ko se zjutraj zbudijo, kaj spodbudi njihovo domišljijo, iniciativo in strast. Najboljši vodje tako že razumejo, da njihova moč ne pride na način, da vršijo stalno kontrolo nad zaposlenimi, temveč da njihove sodelavce opolnomočijo in s tem spodbujajo več svobode, ustvarjalnosti in proaktivnega sodelovanja pri njih.

Zato je tako zanimivo pogledati izkušnje organizacij, ki v svoje delovanje že uspešno uvajajo t.i. organizacijsko demokracijo, ravno nasprotno tradicionalnim hierarhičnim sistemom – ter se od njih učiti, kako lahko upravljamo podjetje tudi brez formalnih menedžerjev in vodij.

 

Sodelavce postavite pred vodje

Podjetje Morning Star (op.p. Jutranja zvezda) je največji svetovni predelovalec paradižnika, znano predvsem po svojem inovativnem upravljalskem modelu delovanja podjetja brez menedžerske strukture (t.i. self management model). To podjetje je leta 1970 v Kaliforniji ustanovil Chris Rufer, s prav posebnim pogledom na to, kako bo v podjetju organiziral in razvijal talentirane zaposlene, s ciljem njihove največje učinkovitosti, pa tudi zadovoljstva pri delu. Njegov osnovni princip je osnovan na predpostavki, da so ljudje najbolj srečni takrat, ko imajo sami nadzor nad svojim življenjem in da so najbolj uspešne organizacije tiste, kjer ljudje niso vodeni s strani drugih ljudi, temveč sodelavci sami med seboj koordinirajo delo, se spodbujajo, organizirajo in tudi nadzirajo (preko osebnih zavez danih drugim sodelavcem).

Danes je Morning Star podjetje, ki dosega dvoštevilčne stopnje rasti že zadnjih dvajset let (in to v industriji, kjer je povprečna stopnja rasti okoli 1%) in kjer njegovi zaposleni nimajo vodij, ne nazivov in opisov delovnega mesta, kjer se sami s svojimi kolegi pogajajo glede ciljev in kriterijev njihovega doseganja, kot se tudi sami odločajo glede novih sodelavcev in porabe denarja za določene projekte.

Sliši se bogokletno, najmanj pa anarhično, kajne?

Vendar pa tudi v tem podjetju obstaja svojevrsten mehanizem, ki dinamično usmerja delovanje podjetja in njegovih zaposlenih. Imenuje se CLOU (t.i. Colleague Letter of Understanding) – gre za osebno pogodbo vsakega zaposlenega, kjer definira svoje osebno poslanstvo (in kako se le-to povezuje s poslanstvom podjetja), opredeli svoje delovne cilje oz. zaveze, ključne aktivnosti in kriterije uspešnosti – vse to pa prekomentira in uskladi (oz. izpogaja) z desetimi do dvanajstimi ključnimi sodelavci iz tima (ki se jim reče CLOU sodelavci). Te osebne CLOU zaveze so nato prenešene na Intranet podjetja, kjer so vidne vsem in kjer se tudi sproti osvežujejo (npr. glede doseženih ciljev, opravljenih aktivnostih) in predstavljajo transparentno sliko o delovanju oz. angažmaju sodelavca. Rezultat tega je živ zemljevid organizacije podjetja, ki predstavlja dinamično mrežo medsebojnih povezav med sodelavci in s tem definira organizacijsko strukturo podjetja, ki temelji na strokovnosti, dosežkih in odgovornosti posameznikov. Ljudje v podjetju tako ne napredujejo hierarhično po lestvici – njihovo spoštovanje, odgovornost kot tudi stimulacija oz. plača rastejo na osnovi njihovega prispevka (ki je viden vsem).

Podobno je pri implementaciji idej oz. predlogov za izboljšave – one ne potujejo po vodstveni piramidi navzgor (kot je to navada v »klasičnih« poslovnih sistemih), temveč se delijo in implementirajo med zainteresiranimi CLOU sodelavci. Gre torej za sistem, kjer nihče ni vodja in so vsi vodje – moč organizacije se ustvarja skozi moč odnosov, ki veljajo med sodelavci. Jasne zaveze, dane sodelavcem in na drugi strani sistem povratne informacije glede uspešnosti posameznikovega delovanja v timu, ocenjene s strani sodelavcev, po njihovih izkušnjah znatno povečujejo posameznikovo samoiniciativnost, hitrost odzivanja na spremembe, kot tudi spodbujajo zelo visok nivo lojalnosti, sodelovanja in zavzetosti zaposlenih.

Posebnost transparentne delitve informacij z zaposlenimi je tudi v tem, da Morning Star vsaka dva tedna pripravi zelo podrobno finančno poročilo o delovanju podjetja, ki ga vidijo vsi zaposleni – gre za t.i. »upravljanje brez skrivnosti« (op.p. »no secrets management«), kar je v učečih se organizacijah ena izmed pomembnih podlag za uspešno delovanje.

 

Prispevek kadrovske funkcije k inovativnosti in agilnosti

Richard A. Shafer (pomočnik dekana in izvršni direktor, Center for Leadership in Dynamic Organizations, Johnson Graduate School of Management, Cornell University) je pred kadrovsko funkcijo in njene strokovnjake postavil naslednji izziv: “Prehod poslovnih sistemov proti večji inovativnosti in agilnosti ustvarja potrebo po novi vlogi kadrovske funkcije. V mnogih organizacijah so ravno kadrovske funkcije ključna ovira za razvoj inovativne oz. agilne delovne sile, saj so kadrovski sistemi oblikovani na način, da zmanjšujejo raznovrstnost in standardizirajo želena obnašanja, ne pa da promovirajo fleksibilnost in prilagodljivost.”

Zato predvideva, da bodo kadrovske funkcije postale manjše: “Spremenili se bodo kriteriji in procesi zaposlovanja – ne bo več opisov delovnih mest in sistemi nagrajevanja bodo remodificirani v smeri, da bo vaša nagrada vezana na uspeh podjetja in relativno manj na posameznikove rezultate.”

Večnivojski sistemi upravljanja in vodenja (večnivojska menedžerska piramida), ki povzročajo to, da so zaposleni odmaknjeni od informacij, strank ali pa možnosti sprejemanja relevantnih odločitev, v inovativni oz. agilni kulturi ne delujejo. Kot tudi ne zaposleni, ki želijo opravljati samo eno delo, sprejemati samo omejeno število odločitev, si ne želijo ali pa upajo prevzemati odgovornosti ali tveganja za uspeh. Vsakič, ko kot menedžer v učeči se organizaciji, sprejmete odločitev, ki bi jo lahko namesto vas sprejel vaš kompetentni zaposleni, s tem izgubite priložnost za razvoj (poslovni in osebnostni) te osebe, s čimer zmanjšujete opolnomočenje vaših zaposlenih. 

V učečih se kulturah sta smer in fokus zastavljena s strani vodij, ki komunicirajo in prenašajo vizijo organizacije po celotni organizaciji, dnevno, nenehno ter dosledno. Njihovi zaposleni so sposobni ponotranjenja te vizije in konstantnega delovanja v smeri njene realizacije. Nadalje, če ste še vedno osredotočeni na realizacijo potreb vaših strank na način, da jim zagotavljate kakovost, pravočasnost, dosledno izpolnjevanje njihovih zahtev, za ceno, ki so jo pripravljeni plačati, skladno z učečo se kulturo zaostajate pri krivulji učenja. Kot pravi Daryl R. Conner vaša konkurenčna prednost v prihodnje ne bo v tem, da izpolnete dogovorjene potrebe in zahteve strank, temveč da stalno zadovoljujete tudi tiste nepričakovane potrebe in presežete pričakovanja vaših zvestih strank.

Prispevek kadrovske funkcije pri pridobivanju in razvoju bolj inovativnih, ustvarjalnih in agilnih (okretnih) zaposlenih je zato ključen. Kadrovska funkcija oblikuje in administrira večino organizacijskih sistemov, ki prispevajo k večji ustvarjalnosti, inovativnosti in agilnosti, pri čemer vam lahko pomagajo naslednje dobre prakse:

  • Ustvarite takšne selekcijske, ocenjevalne in zaposlovalne kriterije, ki identificirajo raznovrstne, prilagodljive in okretne ljudi. Zaposlujte strokovnjake, ljudi z ustreznim vrednostnim sistemom.
  • Poskrbite za takšno usmeritev v podjetju, ki poudarja vizijo organizacije in njena pričakovanja glede razvoja inovativnosti in agilnosti v njej. Naj vaše poslanstvo in ciljne vrednote delujejo in v smeri sodelovanja povezovanja ter ustvarjanja zaupanja.
  • Ustvarjajte okolja, ki so podobna domačemu okolju in kjer zaposleni trdo delajo, vendar pa jim omogočite tudi zabavo. Vedno več inovativnih podjetij v svojih pisarnah ustvarja tudi ustvarjalna pisarniška okolja, ki so podobna domačih dnevnim sobam. Vsi poznamo primer sproščene in zaposlenim prijazne Google kulture. Zanimiv primer je tudi primer internetnega podjetja iz Kalifornije Airbnb, ki zaposlenim omogoča naslednje kadrovske dobre prakse, skladno z njihovo krilatico “Work hard – play hard”:  organizacija prostočasnih aktivnosti v času službe (npr. tečaji joge ob torkih, četrkovo žoganje) in izven službenega časa (žar piknik na ploščati strehi njihovih poslovnih prostorov, tekmovanje zaposlenih v igranju kitare), zabavni dogodki (npr. brkati ponedeljki, ko vsi zaposleni nosijo umetne brke), domu prijazno obarvane pisarne (oprema v stilu dnevne sobe, spalnica, hiša na drevesu sredi pisarne – za sestanke ali spanje, ostanek odsluženega PanAm letala) – kljub temu njihovi internetni inženirji delo jemljejo zelo resno in kažejo veliko stopnjo zavzetosti na delovnem mestu, obenem pa njihove domače pisarne in sproščena kultura spodbujata ustvarjalnost pri sodelavcih (v enem letu jim je promet porastel za kar 800%).
  • Razvijajte in usmerjajte svoje voditelje s ciljem, da odprto komunicirajo vizijo organizacije in ustvarjajo delovno okolje, ki odpravlja omejitve, poudarja opolnomočenje zaposlenih, odpravlja hierarhični nadzor in postavlja zaposlene v neposredni stik s strankami in dobavitelji. Jurgen Appelo je v knjigi Management 3.0 zapisal pomembno sporočilo za menedžerje: »Če boste dali svojim ljudem moč, to ne bo zmanjšalo vašega statusa. Prav nasprotno. Zelo verjetno ga bo še povečalo.«
  • Oblikujte fleksibilne opise delovnih mest, ki se redno spreminjajo s ciljem, da zadovoljijo potrebe organizacije.
  • Omogočite zaposlenim, da imajo možnost spremljanja njihovih ciljev in ključnih delovnih aktivnosti.
  • Omogočite priložnosti za zaposlene, da delajo v interfunkcionalnih timih, tudi virtualnih, s ciljem reševanja problemov ali iskanja novih priložnosti. Razvijajte programe, ki spodbujajo različnost v timih.
  • Ustvarite okolja, kjer so različne ideje, sistematično usposabljanje in izobraževanje za razvoj posameznikovih sposobnosti, interni standard v organizaciji.
  • Nagrajujte odgovornost za rezultate. Posledice morajo biti v obeh smereh – za uresničene in neuresničene cilje.
  • Odločanje spustite po piramidi navzdol oz. po celi organizaciji, tako da zaposlenim ni potrebno čakati na odločitve za izvedbo aktivnosti. Oblikujte majhne in učinkovite delovne time, ki jim je omogočeno in so si sposobni sami postaviti cilje.
  • Oblikujte sistem povratnih informacij zaposlenim, tako da zaposleni stalno vedo, kako uspešni so. Investirajte čas za ustvarjanje povratne informacije, ki so osnovane na kompetencah, individualno načrtovane in skomunicirane, usmerjene v rezultate. Spodbujajte in usposabljajte zaposlene, da si dajejo neposreden feedback s ciljem izboljšanja njihovih rezultatov dela.
  • Nagrajujte zaposlene, ki ustvarjajo rezultate in učinek za organizacijo ter ne dolgoročnost oz. senioriteto. Nagrajujte najmanj kvartalno. Razmišljajte o delitvi ustvarjenega (dobička) med zaposlene.
  • Oblikujte sisteme nagrajevanja, ki temeljijo na povratni informaciji s strani sodelavcev (t.i. peer to peer nagrade).
  • Napredovanja naj bodo osnovana na prispevku in dodani vrednosti, ki jo ustvarja zaposleni.
  • Spodbujajte sprejemanje tveganj in odprto diskusijo, tudi določeno mero konstruktivnih konfliktov pri različnih idejah oz. pogledih. Izogibajte se skupinskega razmišljanja s ciljem, da bi ohranjali prijateljske odnose.
  • Naj vaši vodje postanejo coachi svojim zaposlenim, ne pa da samo menedžirajo procese v podjetju. Razvijajte kompetence vaših menedžerjev s ciljem, da sami rešujejo njihove kadrovske izzive, namesto, da jih vi rešujete za njih. Vi ste tisti, ki razvijate njihove sposobnosti in s tem posledično sposobnosti vaše organizacije.
  • Soustvarjajte vaše produkte, storitve oz. rešitve skupaj s strankami – interaktivno jih vključite v procese na vseh nivojih podjetja.
  • Osredotočite se na stalno učenje in razvoj kulture učenja na vseh nivojih v organizaciji.
  • Proaktivno upravljajte z blagovno znamko zaželenega delodajalca, s ciljem, da privabite oz. motivirate “prave” ljudi za prihod v vašo organizacijo.

 

Za menedžerje, ki boste na te načine gradili ustvarjalno, bolj agilno in sproščeno delovno okolje ter kulturo v organizaciji, so koristi izjemne. S tem neposredno vplivate na ključne konkurenčne sposobnosti vaše organizacije, kot tudi vplivate na doseganje njenega poslanstva in vizije.

 

Mag. Janez Žezlina

janez.zezlina@energos-svetovanje.si

 

Literatura in viri:

Appelo, Jurgen. 2011. Management 3.0.

Bersin, Josh. 2012. Agile Model of HR.

Daryl R. Conner. 1998. How to Create a Nimble Organization. Productivity Review.

Economist Intelligence Unit study. 2010. How Do You Make Your Organization More Agile?

LaBarre, Polly. 2012. When nobody (and everybody) is the boss.

Shafer, Richard A.  2011. HR Magazine (Vol. 44, No. 11).