Sistem nenehnih izboljšav, orodje stalnega napredka, dajanje predlogov izboljšav, mali koristni predlogi (MKP), stalne izboljšave procesa, itd.. Vse to so sinonimi za kaizen.

Kaizen pomeni stalno izboljševanje celotnega toka vrednosti ali posameznega procesa s ciljem ustvarjanja več vrednosti in manj zapravljanj. Poznamo dve vrsti kaizna (Marchwinski in Shook, 2003):

  1. Sistemski kaizen ali kaizen toka, ki se osredotoča na celotni tok vrednosti.

To je kaizen za menedžment.

  1. Procesni kaizen, ki se osredotoča na posamezne procese.

To je kaizen za delovne time in vodje timov.

 

Slika prikazuje obe vrsti kaizna (Marchwinski in Shook, 2003).

Dve vrsti kaizna (Marchwinski in Shook, 2003)

 

Kaizen se navadno navezuje na »celovito vpletenost zaposlenih«, »majhne izboljšave« in »proces brez konca«. V praksi je kaizen sistem za izmenjavo idej po celotni hierarhiji podjetja. Vsakdo je dobrodošel v iskanju in realizaciji novih priložnosti. Institucionalne bariere za tok informacij so odpravljene (Horžen, 2005).

Spodnja slika prikazuje elemente kaizen koncepta.

Kaizen dežnik (Horžen, 2005)

 

Timi za stalne izboljšave procesa so usposobljeni in odgovorni predvsem za zaznavanje kopičenja nedokončane proizvodnje. Vsak tim ima točno določene naloge: opazuje določeno operacijo v proizvodnem procesu, ugotavlja čase po delovnih mestih in izvajalcih ter jih primerja z idealnim časom takta, vrednoti vsebino dela, identificira nastanek nedokončane proizvodnje, raziskuje rešitve pri oblikovanju procesa in materialnih tokov. S tem pripravlja izhodišča za reševanje problemov in išče možnosti za izboljšave (Unterlechner, Meško Štok in Markič, 2009).

Naslednja slika prikazuje petdnevno kaizen delavnico (Marchwinski in Shook, 2003).

Kaizen delavnica (Marchwinski in Shook, 2003)

 

Kaizen delavnica, kjer kaizen tim identificira in implementira občutne izboljšave v proizvodni proces, običajno traja pet dni. Pogost primer je uvedba proizvodne celice s kontinuiranim tokom proizvodnje v enem tednu. Kaizen tim, ki vključuje svetovalce, operaterje, kaizen eksperte in vodje linij, analizira, uvede, testira in standardizira novo celico. Sodelujoči se najprej naučijo načel kontinuiranega toka proizvodnje. Potem gredo v proizvodnjo, ocenijo obstoječe stanje in oblikujejo plan proizvodne celice. Uvedejo novo razmestitev opreme in testirajo celico. Po uvedbi izboljšav proces standardizirajo in kaizen tim poroča višjemu menedžmentu (Marchwinski in Shook, 2003).

Postopek za izboljšavo procesov je sestavljen iz naslednjih petih korakov (Practical Programme of Revolution in Factories and Other Organisations, 2000):

  1. Identifikacija in dokumentiranje procesa (diagram poteka aktivnosti, diagram poteka procesov).
  2. Analiza aktivnosti v procesu (identifikacija vseh aktivnosti glede na dodajanje vrednosti).
  3. Razvoj plana izboljšav (plan za izboljšanje operacij).
  4. Izboljšava procesa (uvedba PDCA cikla, slika spodaj).
  5. Standardizacija novega procesa.

 

PDCA cikel (Soković in Pavletić, 2007)

 

Gregor Jus

Svetovalec

Energos d.o.o.

gregor.jus@ecg.si

 

 

Viri:

DELOITTE & TOUCHE. Practical  Programme  of  Revolution  in  Factories  and  Other  Organisations. Ljubljana: Deloitte&Touche, 2000.

HORŽEN, A. Kaizen; Transforming operations into a strategic competitive advantage. Cerklje ob Krki: DRVUP, 2005.

MARCHWINSKY, C., SHOOK, J. Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers: Fourth Edition. Cambridge: Lean Enterprise Institute, 2003.

SOKOVIĆ, M., PAVLETIĆ, D. Izboljšanje kakovosti – krog PDCA v primerjavi z DMAIC in DFSS, Journal of Mech. Eng., 2007, 53(6), str. 370.

UNTERLECHNER, M., MEŠKO ŠTOK, Z., MARKIČ, M. Inoviranje, kakovost in Lean Six Sigma v proizvodnem procesu. Koper: Fakulteta za management, 2009.