UPRAVLJANJE TALENTOV – Kaj motivira talentirane posameznike

 

Jack Welch, legendarni direktor General Electric-a: “Talenti naših ljudi so zelo podcenjeni in njihove veščine neizrabljene. Naša največja naloga je, da od temeljev redefiniramo odnos z našimi zaposlenimi. Cilj je zgraditi okolja, kjer bodo ljudje svobodno izražali svojo kreativnost, kjer bodo imeli občutek, da so nekaj dosegli – okolja, ki izvabijo najboljše iz vsakogar«. Z nadarjenimi zaposlenimi ravnajmo kot z zakladom, kajti trajen oz. dolgoročen uspeh podjetja je odvisen predvsem od sposobnih posameznikov.

 

Praktične izkušnje so pokazale, da številne organizacije vlagajo precej sredstev in dela v izbiro najprimernejših kadrov. Ko pa jih zaposlijo, se z njimi nihče več sistematično ne ukvarja ali se ukvarja na napačen način. Posledice so znane – imajo odlične sodelavce, njihovi delovni rezultati pa so pod pričakovanji. Razlog za to je preprost: ne znajo jih ustrezno voditi, motivirati, nagrajevati. Tako njihovi največji potenciali in talenti kljub ustreznim izbirnim postopkom ostajajo neizkoriščeni. Veliko odličnih sodelavcev takšno delovno okolje tudi hitro zapusti.

Štiri temeljna izhodišča, na katerih temelji učinkovit sistem motiviranja zaposlenih, so:


1. Bistvo motivacije je menjalni odnos. Nekaj, kar je pomembno organizaciji, zaposleni menjajo za nekaj, kar je pomembno njim. Motivacija je odvisna od pravičnosti menjalnega razmerja.

2. Motivacija je situacijsko pogojena. Je izključno posledica ustreznega ravnanja z njimi pri delu (vodenja, nagrajevanja). Ni nekaj, kar ljudje prinesejo s seboj na delovno mesto.

3. Različne ljudi motivirajo različne stvari. Način motiviranja, ki je nadpovprečno učinkovit pri nekaterih posameznikih, utegne biti pri drugih povsem neuporaben.
4. Ključno vlogo pri motiviranju igrajo vodje. Za motivacijo niso odgovorni kadrovska služba, psihologi v organizaciji ali predsednik uprave, temveč neposredno nadrejeni.

 

S ciljem izboljšati uspešno motiviranje talentiranih posameznikov naj organizacija poskuša odgovoriti na naslednja vprašanja:

1. Ali se v organizaciji zavedamo, kaj motivira posamezne zaposlene? Ali se tega zavedajo vodje?

2. Kakšne vrste in oblike nagrad, pohval in priznanj v organizaciji uporabljamo?

3. Ali organizacija dela v podjetju / delovni enoti spodbuja motivacijo?

4. Kako načini in stili vodenja vplivajo na motiviranost zaposlenih?

5. Ali so timi, org. enote in projektne skupine oblikovani na način, ki spodbuja pripadnost in t.i. občutek MI?

6. Ali imajo zaposleni ustrezno stopnjo in obseg pooblastil ter pristojnosti za doseganje ciljev?

7. Ali zaposleni vedo, kaj organizacija (vodja) od njih pričakuje in ali dobijo ustrezno povratno informacijo o svojih rezultatih?

 

Literatura navaja  sedem dejavnikov zavzetosti zaposlenih oz. zavezanosti podjetju, ki so naslednji:

1. priložnosti (rast in razvoj, kariera), 2. kultura (org. vrednote, vedenje), 3. nagrajevanje, 4. delo (naloge, izzivi, notranja motivacija), 5. odnosi (vodje, sodelavci, stranke), 6. vodstvo (verodostojnost, zaupanje) in 7. kvaliteta življenja (pogoji dela).

 

V nadaljevanju prispevka podrobneje opredeljujeva 6 skrivnosti upravljanja s talenti in nekatere druge dobre prakse, ki se jih poslužujejo uspešna podjetja.

 

1. VODENJE, ki je usmerjeno k ljudem in temelji na zaupanju 

Visoko talentirani ljudje želijo delati za organizacijo, v kateri bodo lahko zaupali svojim vodjem. Vodstvo take organizacije postavlja organizacijske interese pred lastne osebne interese. V vodenje vključujejo vse zaposlene, vrednote so sprejeli in prevzeli vsi zaposleni, cilji podjetja so enaki ciljem posameznikov. Eden od glavnih izzivov sodobnega menedžerja/vodje je v tem, kako spoznati speče človeške potenciale in talente ter jih skozi uspeh in zadovoljstvo posameznika vpeti v dober rezultat celotne organizacije

 

Namenimo pozornost dobremu vodenju:

  • poskrbimo za trdno, pozitivno vodstvo, jasno predstavimo vizijo in cilje podjetja;
  • navdihujmo zaposlene z načrti za prihodnost, iskreno se pogovarjajmo o naših načrtih;
  • uvedimo demokratično vodenje, z zaposlenimi ravnajmo po načelu enakosti in doslednosti;
  • spodbujajmo sodelovanje zaposlenih;
  • ustvarimo prijetno in spodbudno delovno okolje;
  • nenehno vnašajmo inovacije in potiskajmo podjetje naprej,
  • »outsourcing« izvedbe/izdelave določenih storitev/izdelkov – usmeritev na lastne konkurenčne prednosti.

 

2. MEDOSEBNI ODNOSI (timsko delo, prijateljske vezi)

Organizacijo povezujejo trajni odnosi med zaposlenimi. Najpomembnejši odnos je odnos med podrejenim in nadrejenim. Velja namreč rek, da ljudje vstopajo v organizacije, odhajajo pa zaradi ljudi oz. vodstva. Poleg tega zaposleni ostajajo dlje v organizacijah, kjer s sodelavci delijo težnjo po kvalitetnem delu, kjer obstaja medsektorsko timsko delo in  kjer so med zaposleni razvite prijateljske vezi.

 

Z zaposlenimi ravnajmo spoštljivo:

  • skrbimo, da se bodo počutili kot pomemben člen procesa;
  • zaposlujmo in odpuščajmo »prave« osebe;
  • pomagajmo zaposlenim, ki morajo biti v stiku s težavnimi, a za posle nepogrešljivimi sodelavci;
  • spodbujajmo prenos znanja s timskim delom;
  • podpirajmo sodelavce, ki jih pestijo težave;
  • od zaposlenih pričakujmo najboljše.

 

3. ZADOVOLJSTVO PRI DELU

Raziskave pri iskalcih zaposlitve kažejo, da je na vprašanje »Kaj je najpomembnejši faktor odločitve za zamenjavo službe?«, najpogostejši odgovor »delo, ki ustreza sposobnostim delavca in je hkrati polno izzivov«. Če delo postane dolgočasno, brez namena oz. pomena, zaposleni niso več zainteresirani, pade produktivnost, učinkovitost in kvaliteta. Zaposleni, ki niso zadovoljni s svojim delom, delajo manj kot zadovoljni delavci. Absentizem je indikator nezadovoljstva z delom. Organizacija mora imeti razvit sistem (prepoznavanja sposobnosti, interesov in talentov), s katerim odkrivajo »zvezde« med zaposlenimi in zagotovijo, da so le-ti pripravljeni za ključne pozicije.

 

Preko različnih pristopov (pogovori in razgovori, raziskave, 360 stopinjska analiza, neformalni intervjuji) se pozanimajmo o ozadju in navadah  zaposlenih ter (če se da) prilagodite delo njihovim željam in potrebam:

  • prepoznavajmo potrebe, prepričanja in pričakovanja zaposlenih (priznanje, neodvisnost, dosežki, odgovornost, varnost, pripadnost, storitve, (samo)spoštovanje)
  • ne obljubljajmo preveč in ne izpolnjujmo premalo;
  • pozanimajmo se, kaj jih navdihuje;
  • določimo ustrezne zadolžitve oz. delovne naloge, ki so polne izzivov in ki posameznike motivirajo
  • redno preverjajmo, kako zadovoljni so zaposleni.

 

4. RAVNOVESJE MED ŽIVLJENJEM IN DELOM (kvaliteta življenja in pogoji dela)

Organizacija naj bi omogočila zaposlenim, da dosežejo ravnovesje med delom in prostim časom. Pomembno vlogo pri doseganju ravnovesja ima možnost zaposlenih, da nadzorujejo stres na delovnem mestu. Stres povzročajo različni viri, izraža pa se lahko na različne načine. Pogost stresor je občutek, da ima nekdo več delovnih nalog in obveznosti kot sodelavci. Pogosto stres povzroča tudi občutek, da je treba službo postaviti na prvo mesto in je torej pomembnejša celo od družine. Skrivnost, kako obdržati talentirane zaposlene, je zaposlenim zagotoviti podporni sistem, ki jim bo pomagal pri soočanju z vsakodnevnim stresom v življenju.

Dobre prakse:

  • poskrbimo za izzive, a hkrati ne pozabimo na to, da je delo lahko tudi zabavno;
  • poskrbimo, da bodo delovni prostori privlačni;
  • organizirajmo družabne dejavnosti;
  • pazimo, da bosta službeni in zasebni del njihovega življenja v ravnovesju;
  • omogočimo jim študijski dopust.

 

5. MOTIVACIJA IN NAGRAJEVANJE (ustrezno nadomestilo za uspešnost, nagrade, stimulacije)

Zaposleni želijo dobiti pošteno nadomestilo za opravljeno delo in prispevek k uspešnosti organizacije. To nadomestilo je vsota plače, dodatnih ugodnosti, nagrad in drugih spodbud oz. stimulacij. Nadomestilo mora imeti vrednost za zaposlenega, izražati mora pričakovanja glede uspešnosti in s tem povezanih nagrad za doseganje ciljev. Ključ je v tem, da vemo, kaj motivira zaposlene. Zadržati nadarjene zaposlene je »dolgoročen dostop do najboljšega dela najboljših ljudi«.

 

Poiščimo bodoče vodje in jih motivirajmo. Sestavimo domiselne pakete nagrad za zaposlene (alternativni tipi nagrajevanja):

  • uvedimo nagrade za zvestobo (t.i. »zlate lisice«), ki jih izplačujemo samo osebam, ki so ostale v podjetju daljše obdobje;
  • ponudimo jim udeležbo pri dobičku v obliki deležev ali možnosti ugodnega nakupa dodatnih delnic;
  • ugodnosti naj bodo prilagojene posamezniku (nekateri imajo raje pokojninsko zavarovanje, drugi zdravstveno, tretji več dopusta, itd.);
  • spodbujajmo dajanje predlogov in povratnih informacij;
  • zvišajmo fleksibilnost delovnih mest, uvedimo fleksibilni delovni urnik;
  • uvedimo različno upravljanje talentov (motiviranje, nagrajevanje) glede na različne vloge ter horizontalno razvrščanje glede na pomembnost vlog (namesto vertikalnega razvrščanja glede na funkcije);
  • pretehtajmo tudi možnost, da jim ponudimo storitve, kot je čiščenje stanovanja, avtomobila, oblačil v čistilnici ipd., tako da se jim ni treba toliko ukvarjati z vsakodnevnimi opravili.

 

6. OSEBNA IN PROFESIONALNA RAST (priložnosti za izobraževanje in razvoj)

Talentirani zaposleni niso nikoli zadovoljni s statusom quo, temveč težijo k nenehnemu izboljšanju vsega, kar počnejo. Zato iščejo povratne informacije, coaching, treninge, torej priložnosti za izobraževanje in razvoj. Skrivnost, kako obdržati talentirane zaposlene, je zagotavljanje možnosti za rast, razvoj in nenehen napredek, ter izdelava osebnih razvojnih načrtov, ki jim omogočajo doseganje zastavljenega nivoja znanja oz. kompetenc.

 

Razvijajmo in negujmo njihove talente:

  • ugotovimo, kako se želijo razvijati in kako si predstavljajo kariero (aktivno upravljanje kariere);
  • čim prej jim zaupajmo odgovornost;
  • poskrbimo, da bodo deležni čimbolj kakovostnega usposabljanja in izobraževanja;
  • potrudimo se pri dejavnostih, ki spodbujajo osebni razvoj;
  • raje naj napredujejo zaposleni, kot da na višjem mestu zaposlujemo od zunaj (notranji razvoj talentov)
  • pokažite zaposlenim, kako zelo cenite njihov prispevek (pohvale);
  • dajmo jim orodja in sredstva, ki jih potrebujejo za dobro opravljeno delo;
  • poskrbimo za izzive pri njihovem delu (premislimo, ali bi jim ponudili (začasno) premestitev, zamenjavo delovnega mesta, spremljanje projekta v vlogi učenca, mentorstvo, posebne naloge, ipd.)

 

Dobre (domače in tuje) prakse uspešnega odkrivanja potencialov in upravljanja talentov:

  • nove metode za pridobivanje perspektivnih kadrov in asimilacijo v podjetje (iskanje, prepoznavanje, izbiranje in razvijanje talentov, načrtovanje nasledstev) – večja inovativnost in učinkovitost
  • usmerjeni razvojni programi in načrti – vlaganje v razvoj zaposlenih v zgodnji fazi (razvoj strateških kompetenc – metoda 360, pridobivanje izkušenj v tujini – razvoj mednarodnih kompetenc, učni programi za vodstveni kader, coaching, mentorstvo, premeščanje na druge sektorje/oddelke)
  • predvidevanje raznolikih področjih kariernega razvoja ključnih zaposlenih (zasledovanje dolgoročnih kariernih ciljev, spodbujanje načrtovanja karier pri posameznikih)
  • določitev vlog potencialnim kadrom, in sicer v povezavi s pomembnostjo za posel (“business-critical”) in definiranje kompetenc, ki jih zahteva  posamezna vloga oz. funkcija
  • učinkovito ocenjevanje in upravljanje uspešnosti (različni načini motiviranja in nagrajevanja)
  • razvijanje organizacijske kulture in delovnega okolja, ki spodbuja pripadnost zaposlenih, spodbujanje raznolikosti (različni pogledi, vključevanje zaposlenih v procese odločanja)
  • upravljanje znanja (usklajevanje znanja in veščin, kroženje informacij) in razvijanje baze znanja (»talent pool«, »talent market«)

 

Ko organizacija obvlada skrivnosti upravljanja s talenti, ne bo le zmagala v bitki za talente, ampak bo povečala izbiro potencialnih in ustreznih kandidatov, dvignila nivo učinkovitosti in produktivnosti, zvišalo se bo zadovoljstvo tako zaposlenih kot strank in kar je najpomembnejše, večji bo tudi dobiček. Vse to pa so faktorji oz. pokazatelji konkurenčne prednosti. Vlaganje v talente je investicija, ki se odraža v poslovnih rezultatih, v doseganju bistvenih strateških ciljev in v uspešnosti.

 

Lea Vilman in Janez Žezlina

janez.zezlina@energos-svetovanje.si