“Če bi mladost vedela, če bi starost mogla!” (Francoski rek)

 

In če bi v organizacijah vedeli, koliko te organizacije dejansko že vedo: se pravi, koliko je znanja in potenciala v celotnem podjetju, še posebej, če bi dali na skupni imenovalec znanje, izkušnje, vse informacije in potenciale vseh generacij, ki delajo v podjetju.

Stalna absorbcija in uspešna uporaba informacij, tako s trga (eksterne informacije) kot s strani drugih ključnih deleženikov, še posebej pa zaposlenih (interne informacije), sta namreč ključni za ohranjanje vitalnosti oz. uspeh vsake organizacije. Dokler je organizacija odprta do novih informacij, jih sprejema in sistematično deli znotraj organizacije, toliko časa ostaja vitalna – v nasprotnem primeru postaja samozadostna, birokratsko vodena, rigidna in počasi, a zanesljivo izgublja svoje trajne konkurenčne prednosti, ki na dolgi rok bazirajo predvsem na ljudeh in na sistematični uporabi njihovega potenciala, kot je razvidno tudi iz spodnje slike.

 

 

Zato je medgeneracijsko sodelovanje v organizacijah še toliko bolj pomembno. Tudi Slovenci postajamo vedno bolj dolgoživa družba. Leta 2010 je bila povprečna pričakovana življenjska doba za moške 74 let, za ženske pa 81, trend pa je ob tem še vedno obrnjen navzgor. Istega leta je bilo v Sloveniji 16 % vsega prebivalstva starih nad 65 let, ta odstotek pa naj bi se do leta 2050 podvojil na 32 %. V Sloveniji staranje prebivalstva pospešuje še nizka rodnost.

 

Štiri sklopi najbolj perečih demografskih problemov so namreč naslednji (vir: Nova solidarnost med generacijami (Svet EU, 2005)):

1. rodnost je veliko prenizka za naravno obnavljanje starajočega se prebivalstva.

2. mlada generacija se težko vključuje v samostojno zaposlitev in družinsko življenje.

3. srednja generacija zgodaj odhaja v pokoj – s tem je povezano protislovje, da je tretja generacija danes ekonomsko najbolj samostojna in zdravstveno sposobna v dosedanji zgodovini, obenem pa s pokojninami sistemsko najbolj odvisna od srednje in po drugi strani najbolj družbeno marginalizirana in osebno osamljena.

4. naglo narašča delež tretje generacije, zlasti najstarejših ljudi, ki potrebujejo veliko oskrbe in nege.

 

Povsod po svetu torej ljudje živijo dlje, obenem pa se daljša tudi doba, ki jo bomo preživeli na delovnem mestu. Zato je za organizacije strateškega pomena, da sistematično razvijajo in promovirajo medgeneracijsko sodelovanje v njihovih delovnih sredinah – a vendarle je trenutna situacija pri nas še precej drugačna (vir: Listina o gibanju za medgeneracijsko sodelovanje v Sloveniji):

  1. Sodobne družbe ne izkoriščajo dovolj potenciala vseh generacij in ne omogočajo, da bi vse generacije v celoti in v medsebojnem sodelovanju razvile svoje potenciale. Mehanizmi za učinkovit prenos znanja med generacijami so slabo razviti in to pomeni izgubo za družbo kot celoto.
  2. Staranje še vedno prepogosto dojemamo kot negativen proces, je pa zgolj eno obdobje v življenju človeka s svojimi posebnostmi. Za starost se je treba pripravljati celo življenje. Prepogosto se spregleda, da so za kakovostno življenje starih ljudi odgovorne vse generacije in da obstoj vsake uspešne družbe temelji na krogotoku t.i. odložene medgeneracijske menjave, od katere je odvisno blagostanje družbe kot celote. Stare ljudi vse prepogosto dojemamo kot breme za družbo, pozabljamo pa na vire moči, s katerimi stari ljudje bogatijo družbo in ostale generacije.
  3. Pri medgeneracijskem sodelovanju se pogosto pozablja na pomen vključenosti vseh treh generacij (mladi, vmesna (»sendvič«) generacija, stari). Medgeneracijsko sodelovanje mora izhajati iz dejavnega sodelovanja in komunikacije med generacijami na vseh področjih družbenega delovanja.

 

Dobre prakse medgeneracijskega sodelovanja v organizacijah

Poglejmo si nekaj primerov, kakšne so dobre prakse medgeneracijskega sodelovanje v večjih mednarodnih podjetjih, katera seveda predstavljajo osnovo za razmišljanje in prilagoditev tovrstnih kadrovskih praks tudi v naših organizacijah:

  • v korporaciji General Electric senior menedžerji delujejo kot mentorji mlajšim zaposlenim, obenem poznajo tudi mentorstvo v obeh smereh (mlajši zaposleni so mentorji starejšim za nove tehnologije, kateri starejši ne obvladajo tako dobro), mentorje seveda strokovno usposabljajo, sistematično planirajo naslednike za ključna delovna mesta in pogosto se poslužujejo rotacij na različnih delovnih mestih, z namenom boljšega poznavanja različnih delovnih procesov.
  • mešani projektni timi različnih generacij zaposlenih so značilni za multinacionalko Philips, katera je uvedla tudi izredno zanimiv kadrovski pristop za razvoj novih produktov za starejše ljudi (produkte in storitve za ljudi iz tretjega življenjskega obdobja so prepoznali kot tržno nišo): v projektno razvojno ekipo so vključili svoje upokojene sodelavce, kateri so po eni strani dobro poznali, kakšne so potrebe te generacije (ker so izhajali iz lastnih potreb), po drugi strani pa so poznali procese in produkte podjetja (dvojna dodana vrednost za podjetje).
  • Podjetje BASF je s stališča kadrovskih in demografskih izzivov prihodnosti prepoznal trinajst (13) ključnih internih projektov, v katerih delujejo mešani projektni timi različnih generacij, skupaj pa rešujejo probleme, ki segajo na področja fleksibilnega delovnega časa, razvoja kadrov, ergonomike, pokojninskih shem v podjetju, načrtovanja kariere, upravljanja sprememb, družbene odgovornosti, zdravja in boljšega počutja na delovnem mestu.
  • V Siemensu, ki ima več kot 400.000 zaposlenih v 190 državah sveta je sodelovanje ključna beseda (poleg spoštovanja različnosti in zaupanja) oz. vrednota tega mednarodnega poslovnega giganta. Ključ v boljšem upravljanju svojega ogromnega kadrovskega potenciala vidijo v tankočutnem in sistematičnem upravljanju dinamike med izkušenimi zaposlenimi in energičnimi mlajšimi zaposlenimi. Zato morajo biti njihovi menedžerji sposobni voditi heterogene, multikulturne time. Eden izmed načinov, kako to dosežejo, je, da menedžerje, ki imajo tovrstne osebnostne kompetence (t.i. ustrezen mind set) rotirajo po celem svetu, da delujejo kot mentorji in tako razvijajo nove voditeljske kompetence pri mlajših vodjih.
  • Izredno zanimive in razmisleka vredne dobre prakse medgeneracijskega sodelovanja ima tudi Galeria Kaufhof (veriga nemških veleblagovnic, del trgovskega sistema Metro), ki je do sedaj prejela že več nagrad za različnim generacijam prijazno ureditev svoje veleblagovnice (od parkirišč, dvigal, osvetlitve, usmerjevalnih tabel) ter tudi posebnih ugodnosti za stranke (od npr. osebnih svetovalcev za nakupe za slepe ljudi, osebne nakupne asistentke za stranke, individualne rezervacije terminov vodstva za potrebe strank, itd.). Po drugi strani pa so v svoje kadrovske pristope uvedli več zanimivih programov in dobrih praks:
    • uvedba internega strokovnjaka za demografijo, ki po celotnem podjetju promovira (in koordinira ter spremlja) medgeneracijsko sodelovanje in interno usposabljanje glede specifik različnih generacij po podjetju,
    • implementacija posebej prilagojenega principa vseživljenjskega učenja za generacijo zaposlenih, ki so starejši od 50 let,
    • uvedba projekta Prednost je v izkušnjah (op.p. “Advantage of Experience”), kjer še poseben pomen dajejo znanju, izkušnjam in potencialu starejših zaposlenih, ki jih aktivno vključujejo v strateške projekte podjetja,
    • za vse mlajše zaposlene organizirajo delavnico, kjer udeležencem razložijo, kako se približati starejši generaciji oz. kakšne so njihove potrebe, želje in specifike, s ciljem, da jih še bolje spoznajo,
    • osredotočajo se na aktivno in celostno upravljanje zdravja in dobrega počutja svojih zaposlenih, ki vključuje veliko več kot samo fizični fitness. V tem programu ponujajo tudi aktivnosti za družabno interakcijo različnih generacij in mentalno ter duhovno dobro počutje, ergonomiko na delovnem mestu, zdravo prehrano in odvajanje od kajenja,
    • koncept družini prijaznega podjetja je pomemben sestavni del njihove kadrovske politike in vključuje delo za polovični (delni) delovni čas in možnost koriščenja plačanega dopusta v primeru nege sorodnikov.

 

Kot vidimo je rdeča nit vseh opisanih dobrih praks predvsem medsebojno spoštovanje in zaupanje med različnimi generacijami zaposlenih v podjetju, ki pa se največkrat rodi in razvija skozi medsebojno sodelovanje in timsko delo.

Naj za sklepno misel navedem meni izredno simpatično zlato pravilo za zdravo osebnostno rast, solidarno medčloveško sožitje in kakovostno staranje, ki pravi sledeče: »V vsakem obdobju življenja mora človek poskrbeti, da je intenzivno osebno povezan vsaj z enim pozitivno usmerjenim človekom iz vsake generacije: z enim mladim, enim srednjih let in  enim starim. Biti osebno povezan pomeni, da z njim vsaj eno uro tedensko komunicira na ravni osebnega človeškega doživljanja in izkušnje; torej ne samo na ravni splošnih, intelektualnih, delovnih ali drugih brezosebnih vsebin. Pozitivna usmerjenost v odnosu pa pomeni, da je pri komunikaciji pet prijetnih, spodbudnih ali pozitivnih vsebin    na eno negativno, ki pa ne sme biti med prvimi.

 

mag. Janez Žezlina

janez.zezlina@energos-svetovanje.si