V vsaki uspešni reorganizaciji, sanaciji ali optimizaciji je več moje svetovalske energije kot snovanje zmagovalnih rešitev terjalo premagovanje odporov oziroma prepričevanje ljudi, da bodo izboljšave koristile podjetju. Kako doseči sloviti »buy in« pri izvajalcih izboljšav, ko pa bodo v prvi fazi morali delati po novih minimalnih standardih, bolj premišljeno in bo za to – z njihove strani – potrebno nekoliko več,…, več pozornosti, več koncentracije, več motiviranosti, da se bo potem pokazala korist za podjetje in konkretne zaposlene.

Ker nikoli ne bom navajal primerov konkretnih podjetij, za katera delam, naj navedem primer iz Toyote, ko so uvajali LM (op.p. lean management – vitko upravljanje) izboljšave. Potrebovali so več kot eno (1) leto, da so naredili bistven preskok, ki pa se je obrestoval, saj so na primer menjave orodij skrajšali za več kot cca. petkrat. Že od vsega začetka poslovanja v ZDA, pa so sprejeli strateško odločitev, da stroškov lastne neučinkovitosti ne bodo zaračunavali kupcem.

Seveda, bolj kot je podjetje v proizvodnji/produkciji organizirano generalsko, lažje je izpeljati pozitivne spremembe. Največji odpori so v podjetjih, kjer je dovoljena velika stopnja demokracije in jim v glavi neprestano brni kalkulator, ki jim dela njihovo privatno Cost Benefit analizo.

Organizacije k sreči brez ljudi praviloma ne obstajajo. Ljudje brez organizacij ne dosegajo učinkovito svojih ciljev. Tako kot ljudje nihajo v razpoloženju in rezultatih, tako organizacije. Vse, kar je nihanje oziroma – recimo temu – variacija, producira tenzije, ki jih je potrebno upravljati; po drugi strani pa priložnosti za razvoj.

Nemogoče je brez odporov (vedno enih in istih igralcev) odstraniti disfunkcionalne navade, in obdržati zgolj dele, ki predstavljajo konkurenčno prednost. Bistvo te šahovske igre je, kako med spreminjanjem pravočasno prepoznavati in kako rigorozno sankcionirati navade, ki v podjetju ne bi smele imeti domovinske pravice ter tiste, ki morajo imeti svoj prostor pod soncem.

Model izboljševanja podjetij mora načeloma biti vedno enostaven, če želite, da bo deloval. Najprej identificiraj, kaj je sploh problem, kje so največja ozka grla, nato čimprej najdi inovativne rešitve in jih implementiraj ter neumorno promoviraj.

Vse rešitve imajo:

  • vedno isti imenovalec, saj bodisi spodbujamo:
    • večanje prihodkov (postavitev novih minimalnih standardov na področju prodajne discipline) ali
    • večanje učinkovitosti (postavitev novih minimalnih standardov na področju produkcijske discipline).
    • Kaj postavimo v števec, zavisi od podjetja do podjetja, od panoge do panoge.

 

Pomembno je le, da ukrepi delujejo in se rezultirajo v učinkih čimprej. Potem tudi ljudje bolj močno verjamejo v izboljšave in prevzamejo pobudo. Kar pomeni, da postanejo protagonisti izvoljšave.

 

Kako identificirati ozka grla?

Če imamo produkcijske kapacitete nezasedene in delamo na npr.: 60%, če prodaja težko prodaja; ali če prodaja tako, da v lastno škodo podkupuje kupce s popusti; če ne ustvarja niti minimalnega RVC-ja, potem je prodaja zrela za spremembe.

E, tu pa nastopijo prvi odpori. Trg ne »srka« ali pa ni trga. Pogosto slišimo. Na drugi strani pa, če imamo v prodaji same supermane, ki prodajo vse, samo izvesti, je težko, je kar naenkrat dežurni krivec proizvodnja. »Vi ne znate in niste sposobni narediti, kar mi prodamo,« trdi prodaja. Proizvodnja takoj vrača žogico: »Vi ne veste, kaj in kako mi sploh delamo.« Po zapisanem sodeč, bi celo lahko rekli, da je eden od ozkih grl interakcija med tema dvema poslovnima funkcijama. Sicer pa, v katerem podjetju, pa ni takih napetosti med na trg usmerjenim delom, ki dela s kupci, in proizvodno usmerjenim delom.

Ker so navade in vrednote oziroma kultura podjetja globoko zasidrane, ne smemo sprememb pričakovati čez noč brez uporabe modrih vzvodov, ki presekajo z interno ustvarjenimi miti ali pravljicami, da nič ne moremo ali pa smo že tako ali tako kot poslovni sistem genialno popolni.

Z uporabo pravih rešitev je vse mogoče izboljšati. Le če odpori niso premočni, ali pa se jih v neskončnost tolerira. Marsikatero podjetje je propadlo, ker so se pojavile interne klike, ki so se do zadnjega borile za svoje privilegije, ali pa se z njimi zgodba ni nikoli razvozlala, ker so bili na strani problema.

 

Kaj so vzroki za odpore in vrste odporov?

Razlogi za odpore proti spremembam so:

  • kulturni (Ljudje so lahko npr. konservativci, konformisti, večni skeptiki);
  • institucionalni (nevarnost izgube doseženega statusa (vodilnega ali delovnega mesta), negotovost ohranitve privilegijev oz. bonitet);
  • politični (ego-trip, razmerje moči, osebni konflikti, konflikt interesov, skupinski pritisk) ter
  •  osebni (tesnoba pred drugačnim in neznanjem, strah pred napakami, izogibanje tveganju, nedopuščanje presenečenj) (glej Jelovac, 2002: 46).

 

(Za intermezzo: Katera od zgornjih kategorij vam je najbolj »domača«? In kdaj ob katerih zunanjih pogojih se »vključi« pri vas? Kako boste to kategorijo odpora zmanjševali?)

Za pričetek spreminjanja podjetja je izjemno pomembna tudi »odstranitev« zakoreninjenih navad in odporov na strani managerjev. Ti imajo različne vzroke, navajam le nekatere:

  • zaverovanost v intuicijo in izkušnje;
  • sindrom pretiranega optimizma »da se bo podjetje že nekako rešilo tudi če bo delalo isto, kot doslej, saj se še vedno je« (v takem primeru je prekinitev s preteklostjo prvi pogoj za razvoj);
  • ujetost v omejitve oz. pomanjkanje pragmatičnega poguma za preboj.

 

Managerji procese spreminjanja in prenosa moči poleg čisto osebnih interesov ovirajo tudi zato, ker po ziheraško nočejo razumeti, da je bistveni del njihovih nalog razvoj in spreminjanje podjetja, ki pa vključuje tudi opolnomočenje in ustvarjanje zdravo tekmovalne interne konkurence. No ja, zakaj bi kot manager gradil podjetje, kjer bi imel vsaj enega naslednika, ki bi me ogrožal? Iz popolnoma egoističnih razlogov. Kajti še vsak diktator, ki se je šel negativno selekcijo, je ostal na koncu osamljen »v svoji izjemni genialnosti«, ali pa je padel. V podjetju pa je mogoče še tolikanj hitreje pasti.

 

Pri tem postavljam osrednji vprašanji:

  • Kaj tvegamo, če glede upravljanja izboljšav in s tem povzanih odporov ničesar ne spremenimo?
  • Ali pa, če že spreminjamo, to delamo na skrajno evolucijsko počasen način, ki ne prinaša poslovnih učinkov, zahteva pa veliko vložene energije?

 

Naslednjič pa še malo več o obvladovanju odporov do sprememb.

 

 

Dobran Juričan

Partner/svetovalec

Energos d.o.o.