V sodobnem hiperpropulzivnem poslovnem okolju v naši svetovalni partnerski mreži vsakodnevno slišimo s strani organizacij, da je njihov ključni cilj izboljšati poslovno agilnost – njihovo sposobnost razumevanja sprememb na trgu, hitrega prilagajanja tem spremembam (oz. še bolje proaktivnega upravljanja sprememb) in delovanja kot globalno intergiran poslovni sistem.
Agilna organizacija je namreč organizacija, ki se je sposobna hitro prilagoditi spremenjenim (zunanjim ali notranjim) okoliščinam. Zanjo je značilno, da zna takoj odgovoriti na spremembe na trgu oz. drugačne potrebe svojih (potencialnih) strank. Sposobna je hitrega inoviranja svojega produktnega oz. storitvenega asortimana in ga soustvarja skupaj s svojimi ključnimi deležniki (stranke, zaposleni, dobavitelji, lastniki,itd.), na način da intenzivno in proaktivno deli svojo bazo znanja ter informacij po celi organizaciji kot tudi nasproti zunanjemu okolju.
Obenem pa je to tudi organizacija, ki je pripravljena na uspešno upravljanje vedno bolj mobilne delovne sile, ki lahko predstavlja pomemben katalizator pri tem, da je vaše podjetje še bolj senzibilno in odzivno. Po podatkih nedavne neodvisne raziskave, ki jo je naročil Canon – Office Insights report 2013 – med 1671 zaposlenimi v 18 evropskih državah večina še vedno uporablja običajne pisarniške tehnologije, kot so računalniki PC, fiksni telefoni in tiskalniki, vendar pomen prenosnikov, tablic in pametnih telefonov narašča. Tisti, ki jih že uporabljajo, pa menijo, da so pri njihovem delu nepogrešljivi.
Trendi za naslednja tri leta jasno kažejo povečanje rabe tiskalnikov in večfunkcijskih naprav zaradi pričakovane potrebe po skeniranju in visokokakovostnih marketinških gradivih. Delo na daljavo in mobilno tiskanje imata visoko dodano vrednost, toda končnim uporabnikom primanjkuje znanja, kako optimizirati svojo storilnost, ko so mobilni. Politika prinašanja lastnih naprav na delovno mesto je trenutno v veljavi zgolj v 20 odstotkih podjetij, vendar je pričakovati širjenje te prakse, če bodo podjetja ustrezno poskrbela za varnost in stroške vzdrževanja naprav.
O tem sem veliko razmišljal med in po strateški delavnici, ki smo jo imeli pri klientu v Ljubljani – izredno zanimivo mi je namreč razmišljati in preučevati izkušnje organizacij, ki v svoje delovanje že uspešno uvajajo t.i. organizacijsko demokracijo in mobilnost delovne sile, ravno nasprotno tradicionalnim hierarhičnim sistemom – ter se od njih učiti, kako lahko upravljamo podjetje praktično skoraj brez formalnih menedžerjev in vodij ter s tem tudi veliko hitreje in učinkovito.
Najboljši vodje in organizacije tako že razumejo (čeprav je teh po mojih izkušnjah v slovenskem okolju še vedno izredno malo), da njihova moč ne pride na način, da vršijo stalno kontrolo nad zaposlenimi, temveč da njihove sodelavce opolnomočijo in s tem spodbujajo več svobode, ustvarjalnosti in proaktivnega sodelovanja pri njih.
V to smer se namreč razvijajo resnično agilne organizacije, ki jih krasijo vsaj naslednje karakteristike:
- Vodstvena piramida je sploščena – odgovornost se prenaša in prevzema po piramidi navzdol, zaposleni s tem pridobivajo na organizacijskem vplivu (opolnomočenje), s čimer se jim dviguje tudi zavzetost.
- Zaposleni imajo večjo svobodo in samostojnost pri opravljanju delovnih nalog in aktivnosti – v teh podjetjih oblikujejo raje majhne in učinkovite delovne time, ki jim je omogočeno in so si sposobni sami postaviti cilje – govorimo o t.i. samoorganiziranih timih, za katere je značilni projektni način dela, ki v sebi nosi timsko delo kot osnovni standard delovanja.
- Stalno učenje, ustvarjanje in prenos znanja med zaposlenimi.
- Odprta in transparentna interna komunikacija. V organizaciji se redno komunicira strateške in druge poslovne usmeritve, slavi majhne uspehe, interno promovira dobre prakse in sistematično prenaša znanje med sodelavci.
- Te organizacije imajo oblikovan sistem povratnih informacij zaposlenim, tako da zaposleni stalno vedo, kako uspešni so. Ta sistem je osnovan na usposobljenih vodjih (vodja kot coach in mentor svojim zaposlenim), rednih mesečnih 1:1 sestankih s sodelavci, uporabi različnih orodij internega komuniciranja za
- Nagrajujejo zaposlene, ki ustvarjajo rezultate in učinek za organizacijo ter ne dolgoročnost oz. senioriteto. Oblikujejo sisteme nagrajevanja, ki temeljijo na povratni informaciji s strani sodelavcev (t.i. peer to peer nagrade). Nagrajujejo odgovornost za rezultate. Posledice so v obeh smereh – za uresničene in neuresničene cilje (in to je pravo pravično vodenje).
- Hiper učinkovit in timski ter projektni način dela.
- Nove vrednote, ki spodbujajo sodelovalno kulturo oz. kulturo soodvisnosti in transparentnega delovanja ter kulturo medsebojnega zaupanja ter spoštovanja.
Prepričan sem, da so za menedžerje, ki bodo na te načine gradili agilno delovno okolje in kulturo v organizaciji, koristi izjemne. S tem neposredno vplivajo na ključne konkurenčne sposobnosti njihove organizacije, kot tudi vplivajo na višjo zavzetost svojih zaposlenih in strank oz. poslovnih partnerjev.
Ker pa se mi večer neodložljivo preveša v noč je potrebno iti sedaj od želja k realnosti: glede na moje poslovne izkušnje imamo v Sloveniji velik problem z razvojem take agilne kulture v podjetjih, saj le-ta predpostavlja izredno transparentno in odprto kulturo v podjetju, od menedžerjev oz. podjetnikov pa zahteva, da delujejo predvsem zrelo, samoodgovorno in brez t.i. egotripa: gre torej za vzdrževanje enakovredne pozicije v medsebojnih odnosih, spoštovanje sogovornika in zaupanje v njegove zmožnosti in sposobnosti avtonomnega, suverenega in kvalitetnega odločanja ter delovanja. To pa ni ravno kvaliteta slovenskih organizacij in voditeljev, ali pač?
In če se vprašate, kje začeti – začnite seveda pri sebi! Ko boste spremenili svoj pogled na sebe, vaše menedžersko vodstvene stile in vaše sodelavce – se bo začela spreminjati tudi korporativna kultura in ljudje okoli vas.
Mag. Janez Žezlina
Partner in svetovalec
Energos d.o.o.
janez.zezlina@energos-svetovanje.si
