V prejšnjem prispevku smo zaključili z mislijo o zaposlenih, ki so nosilno jedro vitkosti v vsakem podjetju.  Zato bomo danes spregovorili o temeljih vitkega razmišljanja, kamor sodijo prav postavljeni najmanj štirje cilji (in s tem povezana metrika), uporaba različnih konceptov (Kaikaku, Kaizen) ter vsaj sedem voditeljskih smernic.

Še prej pa spomnimo, kaj je vitka organizacija (lean):

  • celovit pogled na delovanje organizacije, procesov in storilnosti, ki na sistematičen način pristopa k identifikaciji in odstranjevanju izgub iz delov procesov (oz. odstranjevanju aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (non- value-added activities));
  • koncept, ki prek uvedbe izboljšav in prek izdelovanja produktov/storitev zgolj takrat, ko to zahteva (interna ali eksterna) stranka (t.i. pull princip, JIT), približuje organizacijo odličnosti.

Vsaka organizacija, ki želi biti vitko delujoča ter dolgoročno uspešnejša, hitrejša in nasploh prva v »svoji« niši, naj bi imela med cilji vsaj naslednje štiri elemente:

  1. Najboljšo možno izkoriščenost resursov (vključujoč tudi čas in informacije) in boljše upravljanje s stroški.
  2. Zagotavljanje pravočasnih dobav in večanje predvsem tiste kakovosti, ki jo je kupec pripravljen plačati.
  3. Zmanjševanje izgub, ponovnega dela zaradi napak, reklamacij (vsak izmed navedenih elementov povzroča nepredvidljive ali nepotrebne stroške).
  4. Povečevanje produktivnosti (glede na branžo oz. svoje največje konkurente).

A če se postavljanje vitke organizacije prične z zgornjimi  cilji, kaj predstavlja dejanski vstop v vitko organizacijo? Razmislek in identifikacija 7+ izgub (jap.: Muda) (Cf. prispevek Aleša Prikeržnika: http://www.energos-svetovanje.si/index.php?module=clanki&op=pokazi&clankiID=121 ). Preden pa bomo v naslednjem prispevku (4. del) odprli konkretne izzive, povezane z uvajanjem vitke organizacije, pa še opis elementov za krepitev vitke miselnosti.

Vitko razmišljanje temelji na prepričanju, da je potrebno problem odkriti čim bolj zgodaj, celo opustiti upanje (Kill the hope early!), da bo tako zasnovan proces prinesel želene rezultate. Zato velja, da če obstaja miselnost: »Ni problemov!« je to lahko problem. (Slika velja npr. v IT-ju za agilno projektno vodenje (Cf. http://www.energos-svetovanje.si/index.php?module=clanki&op=pokazi&clankiID=139 ), ki izhaja iz filozofije vitke organizacije (lean management) in je uporabna tudi za ostala področja, kjer rešujemo kompleksne probleme). Bistvo zgodbe je, kako spodbuditi reševanje problemov takoj, sproti, ko nastajajo (temu je soroden koncept Jidoka (več o tem prihodnjič)):


Da bi dosegli vitko razmišljanje, naj bi vitka organizacija – gledano iz sholastičnega vidika – ne bila zgolj vsiljen koncept od zgoraj navzdol (top down), temveč bolj izvirajoča iz vseh hierarhičnih ravni. Praktiki vemo, da je potrebno oboje, pa če se odločite za vitko organizacijo ali katerikoli drugi koncept upravljanja optimizacije in izboljševanja organizacije. V vitki organizaciji načeloma npr. v tej smeri sočasno delujejo trije med seboj povezujoči se koncepti:

  1. Kaikaku (Radikalne izboljšave): spodbudijo jih vrhnji managerji, če npr. opazijo, da Kaizen stagnira (nova oprema, tehnologija, procesi etc.)  
  2. Kaizen (Postopne oz. inkrementalne izboljšave): od vseh, ki so del organizacije, tudi od direktorjev in čistilk ali poslovnih partnerjev, prihajajo predlogi izboljšav.
  3. Kaizen Blitz (gre bolj za tehniko »hitrih« izboljšav, ki je kompromis med Kaikaku in Kaizen-om, in za kratkoročen projekt  izboljševanja procesov (od cca. 2 do 10 dni).

Katere smernice upoštevati pri spodbujanju vitkega razmišljanja ter pri pridobivanju koristnih predlogov in njihovemu prenosu v prakso:

  1. Proaktivno servisiraj interno in eksterno stranko (pod pogojem, da to stranka plača, ceni in če to prinaša dodano vrednost)! Sprašuj stranko (prava vprašanja)! Poslušaj stranko!
  2. Vsi naj sodelujejo, tudi zunaj organizacije: Ni pomembno od kod kdo prihaja, temveč, kako močna je njegova izboljšava! Ideje vseh se spoštuje in nagrajuje! Priznavaj in potrjuj avtorstvo! Čimveč govori o izboljšavah in čim manj o osebah!
  3. Vse probleme opazuj v širšem kontekstu: Če imaš omejen pogled, se dvigni nad situacijo! Da boš dosegel več, sprašuj (5 x zakaj) in zgolj izjemoma nasprotuj, čeprav ne misliš resno (a ne zato da bi uničeval, temveč spodbujal)!  Vse je mogoče »postaviti pod vprašaj« (vse je diskutabilno). Ni tabujev!
  4. Podpri svoje trditve o procesnem izplenu s testi (čas, kvaliteta) in o finančnem izplenu s številkami (stroški)! Poskrbi za sprotno metriko izboljšav!
  5. Ne pritožuj se! Ne obtožuj! Ne upiraj se (brez odporov)! Kadar negiraš izboljšavo, ponudi argumentirane dokaze in statistično analizo ter boljšo rešitev!
  6. Komuniciraj, komuniciraj, komuniciraj! Poskrbi, da tvojo izboljšavo intenzivno sprejmejo in vanjo pričnejo verjeti na vseh ravneh managementa, najprej vrhnji, nato pa še posebej srednji managerji!
  7. Četudi vitka organizacija ne prinese izplena nemudoma, vztrajaj!

Dobran Juričan

Dobran.jurican@energos-svetovanje.si

Dobran Juričan je partner in svetovalec v podjetju Energos d.o.o.