KDO SO VAŠI KLJUČNI KADRI?

Vsaka organizacija se mora zase vprašati, kdo so njihovi ključni kadri? So to morda posamezniki z redkimi znanji, so to najbolj lojalni posamezniki, so to ljudje, ki se v času največjih gospodarskih pretresov zadnjega stoletja proaktivno odzivajo na spremembe, so to posamezniki z redkimi znanji, so to ljudje, ki so najbolj zavzeti pri delu, so to najbolj izkušeni posamezniki …? 

Kdo so torej ključni kadri v slovenskih podjetjih? Vsaka organizacija, vsako podjetje si bo moralo odgovor na to vprašanje poiskati samo glede na dejavnost in življenjsko krivuljo organizacije.  Pri tem si lahko pomagamo z objektivnimi kriteriji kot je delovna uspešnost (doseženi delovni rezultati) in  tleči, torej še neizkoriščeni potencial, ki ga posameznik ima in ki ga lahko izmerimo.

Če smo zelo natančni in verjamemo, da imajo ljudje mnoge skrite potenciale, nam ta najbolj znana matrika ključnih kadrov, sporoča, da lahko kar iz 80 odstotkov ljudi v organizacijah naredimo ključne kadre in sicer z aktiviranjem njihovega potenciala, ki mora voditi k povečani delovni uspešnosti.

Torej s ključnimi kadri se je treba ukvarjati, skrbeti za njihov razvoj ter jih zlasti primerno motivirati.  Četudi  matriko ključnih kadrov predstavimo vzdolž drugačnih osi kot je  intelektualni  kapital na eni strani in vse bolj  »popularen«  emocionalni kapital na drugi strani, dobimo pravzaprav povsem enako razmerje možnosti ključnih kadrov v podjetju. Znova jih kar 80 odstotkov lahko postane ključnih kadrov, če le znamo iz njih izvabiti znanje

 

Slika: Matrika določanja ključnih kadrov vzdolž  štirih (4) osnovnih kriterijev; delovna uspešnost- neizkoriščen potencial ter intelektualni – emocionalni kapital.  (Vir: Brečko D: Ugotavljanje ključnih potencialov ter načrtovanje nasledstev, 2005)

 

Med ljudmi, k torej lahko postanejo ključni kadri je nekje med 20 in 30 % tako imenovanih »problemov«, ki imajo sicer visok potencial, a nizke delovne rezultate.   

 Med 15 in 20% pa je torej  praviloma ljudi, ki pa nimajo potenciala, da bi lahko postali v dotični organizaciji ključni kader.

 In ker statistike ne moremo preslepiti lahko z veliko gotovostjo rečemo,  da imamo na voljo velik potencial: ga bodo naše organizacije znale izkoristiti?  Da, če bodo dale  temu potencialu priložnost in ga spodbudile. Če prevedem to misel na mikroraven podjetja bi lahko rekli: DA, če bo organizacija identificirala ključne kadre v podjetju in z njimi ravnala kot z najbolj dragocenim kapitalom – se pravi, jih plemenitila skozi skrben in načrten razvoj ob istočasnem povečevanju njihove odgovornosti, kreativnosti in podpornem okolju priložnosti. Vsaka organizacija ima torej možnost kar 80% zaposlenih »spreobrniti« v ključne kadre, ki  bodo s svojimi kompetencami predvidevali in ustvarjali prihodnost.

 

Tabela: Sestavine učinkovitosti zaposlenih (Vir: Brečko D: Ugotavljanje ključnih potencialov ter načrtovanje nasledstev, 2005)

In kakšna je potemtakem lahko prva skrb vodje pri ravnanju z ljudmi in zlasti ključnimi kadri? Da odkrije, s kakšnimi talenti razpolagajo ljudje, ki delajo zanj. To pa ni lahko, še zlasti zato, ker se večina talentov skriva v globinah človekove podzavesti in jo lahko izvabite na dan le s skrbno pozornostjo. To pa od večine vodij zahteva, da stopijo korak nazaj od birokratskih postopkov, opisov del in nalog  in formaliziranih procesov in se osredotočijo ne le na to, kaj ljudje delajo, ampak predvsem na to, kaj bi lahko delali, pa tega še ne počnejo.  V tem preprostem opravilu se  skriva prava  in avtentična skrb za razvoj ključnih kadrov.  To pa vključuje stvari,  za katere preprosto nikoli niso dobili priložnosti kot tudi stvari, za katere niti sami ne vedo, da so nadarjeni.  Dajanje priložnosti in iskanje novih izzivov sta dve zlati pravili, kako obdržati ključne kadre!

Problematika ključnih kadrov pa postane veliko bolj jasno polemiziranje ter strokovno ter znanstveno delovanje v tej smeri, več kot smiselno ter potrebno, če se soočimo s statističnimi podatki in napovedmi, ki  zelo manifestno opozarjajo, da se bo v prihodnjih desetih letih  večina evropskih držav  soočila s  potrebo po zaposlovanju nove delovne sile, da bo nadomestila ljudi, ki bodo dosegli upokojitveno starost, kajpak če bo želela zadostiti potrebam po gospodarski rasti Evrope.

Za nadaljnje kakovostno delovanje evropskega gospodarstva bodo HR managerji torej morali znati pritegniti in zadržati dobro izobražene in usposobljene ljudi s primernimi kompetencami.

 

Problem pridobitve in zadržanja  ključnih kadrov  je v Sloveniji že akuten in v nadaljevanju je orisanih 10 največjih izzivov,  s katerimi se soočamo na področju pridobivanja in zadrževanja ključnih kadrov:  

  1. Pomanjkanje kritičnih znanj; Problem s katerim se sooča ne le Slovenija, ampak celotna Evropa, tudi spričo neugodne demografske slike, zlati pa spričo zastarelih in neučinkovitih izobraževalnih sistemov. Glede reševanja tega problema se bo morala  Slovenija osredotočiti na:
  • Izobraževanje in usposabljanje in preusposabljanje že obstoječega kadra.
  • Pridobivanje strokovnih kadrov iz tujine.
  • Promoviranje visokih standardov vodenja, ki bodo znali pritegniti in voditi kadre s kritičnimi znanji.

2. Predvidljivost ali nepredvidljivost demografskih sprememb; Kar je najbolj predvidljivo na področju demografskih sprememb je, da se bo čez deset let veliko  zaposlenih upokojilo. V desetih letih se bo  v državah OECD in EU v povprečju upokojilo kar 25 odstotkov ljudi. To bo navkljub trenutni krizi in racionalizaciji gospodarskega sektorja privedlo do novih potreb po zaposlovanju. Kar pa ta hip ne moremo predvideti pa je, kakšna bo demografska slika sveta čez 15 let in  iz katerih držav bodo prihajali kadri, ki bodo imeli tiste kompetence, ki jih bodo podjetja in druge organizacije najbolj potrebovale.

3. Ustrezno plačilo za delo; Plače so poglavitni kritični faktor pri zadrževanju kadrov, še zlasti po dveh do štirih letih dela. Sama višina plače kajpak ni edini kritični faktor. Pri tem je ključna tudi možnost vplivanja na plačo z osebno  uspešnostjo. Vse raziskave namreč kažejo, da so najbolj atraktivni tisti nagrajevalni sistemi, ki temeljijo na osebni uspešnosti, še posebej za mlajše posameznike, za generacijo X in Y.

4. Ugled organizacije; Po raziskavah sodeč bo velik izziv UČV strokovnjakov tudi skrb za ugled podjetja. Mladi iskalci zaposlitve, med katerimi najpogosteje iščemo talente, dajo veliko na ugled organizacije.

5.   Oblikovanje organizacijskih vlog in ne delovnih mest; Tako kot se delo spreminja, se spreminjamo tudi ljudje. Znatne so spremembe odnosa do zaposlitve ter dela. Vzdolž generacije X in Y je zaznati precejšnje spremembe v odnosu do dela in zaposlitve. Mlajše generacije si želijo biti predvsem zaposljive in ne zgolj zaposlene, kar pomeni, da si želijo neprestano razvijati, širiti svoj nabor uporabnih znanj in se preizkusiti na različnih področjih dela. Vse večja je zahteva po individualni obravnavi oz. po sklenitvi tako imenovane individualne psihološke pogodbe, ki na novo opredeljuje vsebino dela (le ta naj bi bila vse bolj izzivna in privlačna),  karierni razvoj, ugodne delovne pogoje kot je npr. delo na domu ali fleksibilni delovni čas ter ustrezno plačilo za delo vključno z nematerialnim spletom nagrad.  

6. Jasne karierne poti in učinkovito načrtovanje kariere; Že  ko jemljemo posameznika v službo, bi mu morali pojasniti, kakšno karierno pot  ima na voljo  in inkorporirati načrtovanje kariere v merjenje osebne uspešnosti. Pri tem gre predvsem za zelo transparentno razmejitev v smeri načrtovanja horizontalnih in vertikalnih karier ter določanja ciljev znotraj le teh.

7.  Pozitiven odnos  do razvoja zaposlenih; Razvoj zaposlenih je danes   najpomembnejši konkurenčni faktor.  Tudi v času krize ali pa še zlasti takrat. Varčevanje na nepravih mestih se bo vrnilo kot bumerang. Tako smo vsi pred izzivom, da  učinkovito uporabimo spoznanja izobraževalnega managementa in zagotovimo vsakemu posamezniku ustrezen razvoj (usposabljanje in izobraževanje), saj mu s tem omogočamo, da vsaj vzdržuje nivo kompetenc.  

8. Razvoj upravljanja in vodenja; Po podatkih mnogih raziskave o motivaciji zaposlenih  vprašani skorajda v 45 % odgovarjajo, da bi se odločili za drugo delovno mesto zaradi slabega vodenja. Kaj je torej tako hudo narobe z vodenjem oz. kako razviti in povečati število vodij, ki so sposobno  voditi druge v duhu  nenehnih sprememb in dnevne integracije svetovnega gospodarstva?  Poudarek bo moral biti predvsem na modernih oz. novih oblikah vodenja za katere je značilno timsko delo, sodelovanje, odprta komunikacija in  priznanje za dobro opravljeno delo.

9. Povečanje mobilnosti; Mobilnost, ki jo imamo pri pridobivanju in zadrževanju ključnih kadrov v mislih se nanaša na potrebo po notranji mobilnosti v organizaciji, kjer lahko najdemo mnoge nove potenciale in neizkoriščene priložnosti.  Ob tem gre prav poseben poudarek tudi treningu, tako na področju znanj in veščin, ki jih bodo potrebovali na novem delovnem mestu kot tudi na področju organizacijske kulture in medosebnih odnosov na delovnem mestu, saj bodo prišli tudi v povsem drugo organizacijsko mikrokulturo, ki  je v  večini še bolj pomemben faktor osebne uspešnosti oz. neuspešnosti v novem delovnem okolju.

10.  Izboljšati sistem pridobivanja in zaposlovanja novih sodelavcev; Vsaka organizacija si prizadeva pridobiti najboljše ljudi,  pri čemer ima na voljo kar nekaj orodij:

  1. Uporabo sodobnih metod rekrutiranja oz. pridobivanja kadrov kot je e-pridobivanje, torej uporabo različnih zaposlitvenih portalov. 
  2. Sodelovanje z zaposlitvenimi agencijami.
  3. Sodelovanje s kariernimi centri univerz.
  4. Uporabo »lovcev na glave« za pridobitev izkušenih managerjev in vodij.
  5. Promovirati ženskam prijazno javno upravo oz. podjetja in tako pritegniti več žensk predvsem na vodstvena delovna mesta.
  6. Kot  rezultat internacionalizacije ter globalizacije pa je priporočljivo, da   posegamo tudi izven meja Slovenije ter iščemo usposobljene kadre tudi v državah članicah EU, kjer  tako ali tako velja načelo prostega trga delovne sile. 

 

Zadrževanje ključnih kadrov je ravno tako pomembno kot  njihovo pridobivanje. Stroški povezani z odhodom ključnih kadrov so izjemno visoki in v povprečju  dosegajo vrtoglave višine  od 50.000 pa vse do 200.000 EUR na zaposlenega.  Zadrževanje ključnih kadrov je zelo tesno povezano z nagrajevalnim sistemom, toda tudi izzivalne naloge, osebni programi usposabljanja in jasen karierni načrt lahko veliko pripomorejo.  Ob tem ne gre pozabiti, da je (po zgornji matriki) med ključnim kadri tudi veliko starejših ljudi, ki jih je ravno tako treba motivirati kot mlade talentirane kadre, pravzaprav na enak način kot mlajše, pri čemer je potrebno upoštevati  specifične potrebe različnih generacij. Starejši sodelavci v povprečju potrebujejo več  usposabljanja, pa morda manj prostega časa, zato bi kazalo pri zadrževanju ključnih kadrov razviti tako imenovane generacijske plačne pakete, kot zbir  materialnih in nematerialnih nagrad, ki bolj ustrezajo posamezni generaciji.  Ta predlog kajpak za seboj potegne  predvsem pozitivno sprejemanje tako imenovanega managementa staranja (op.p. age management) ter večjo fleksibilnost nagrajevalnega sistema.

 

Dr. Daniela Brečko, direktorica Planet GV

daniela.brecko@planetgv.si