Kompetentni zaposleni za učinkovito organizacijo

Dobre menedžerje so od nekdaj odlikovala ustrezna znanja, veščine in lastnosti. Danes pa, kot vse kaže, vrhunski menedžerji ne zmorejo več brez ustreznih … kompetenc!?

Modeli kompetenc so sodobna zasnova za upravljanje delovne uspešnosti zaposlenih, saj omogočajo, da ti bolje razumejo, kaj se od njih pričakuje in kako lahko to uresničijo (potrebna vedenja). Zato modeli kompetenc poleg potrebnih znanj, veščin in spretnosti obsegajo opredelitev vrednot, motivov in osebnostnih značilnosti, ki prispevajo k uspešnemu delu. Zahtevane kompetence poleg tega upoštevajo organizacijske strategije, cilje in vrednote, značilnosti organizacijske kulture in standarde kakovosti, ki se kažejo v vedenju posameznikov in skupin. Kot lahko vidimo iz vsega napisanega bodo kompetence, če bodo dobro zasnovane, podpirale uresničevanje strategije podjetja in so zato zelo pomemben element strateškega menedžmenta kadrovskih potencialov.

Kaj razumemo pod pojmom kompetence in ali gre pri tem res za relativno nov pojem pri HR strokovnjakih? Ali ne gre tudi pri tem izrazu kot pri mnogih drugih modnih pojmih v menedžmentu za pojme, ki so že dalj časa poznani pod drugimi imeni? Ali ne govorimo v bistvu o znanjih, sposobnostih in veščinah, ki pa so že dolgo prepoznavni kot ključni dejavniki za uspešno opravljanje delovnih nalog. Z drugimi besedami: ali ne gre preprosto za potencial za uspešno delovno obnašanje oz. za lastnost (veščina, vrlina,…), ki te dela pristojnega.

To, kar je dobrega pri uvajanju termina kompetence, je vsekakor usmerjanje pozornosti na delovno uspešnost, oziroma na obnašanje (vedenje) pri delu. Namesto osredotočanja na specifične razlike v sposobnostih in osebnosti (kognicija in temperament), ki so lahko (posredno) povezane z obnašanjem pri delu, se preuvrščanje osebnih kompetenc neposredno povezuje s ključnimi dejavniki uspešnosti pri delu.

Ne obstaja splošno sprejeta definicija kompetenc, kot tudi ne enotna delitev. Ena izmed mnogih definicij, ki se mi zdi, da dobro opisuje bistvo tega pojma pravi: “Gre za zmožnost (kapaciteto) osebe, da demonstrira izvajanje neke naloge ali delovne operacije v skladu z določenim standardom. Torej kompetence vključujejo specifična znanja, veščine, sposobnosti, osebnostne značilnosti in motiviranost posameznika, ki jih lahko zaznamo v obliki uspešno opravljenega konkretnega dela.

 

RAZLOGI ZA UVEDBO KOMPETENČNEGA MODELA V PODJETJE

Najpomembnejša vloga kompetenc je vsekakor prenova organizacijske kulture – šele v tem primeru vpliva uvajanje kompetenc znatno tudi na poslovne rezultate podjetja.

Obenem pa Elizabeta Vatchkova našteva še naslednje prednosti kompetenčnega modela:

  • izboljšanje delovne uspešnosti posameznikov,
  •  podpora organizacijskim vrednotam,
  • spreminjanje organizacijske kulture,
  • enotnost med podjetji in delovnimi mesti.

 

Medtem ko Majcnova poudarja, da so kompetence oz. kompetenčni model v podjetju dejansko osnova za razvoj kadrov, obenem pa je kompetenčni profil družbe namenjen tudi boljši kakovosti sistema vodenja. Ob tem podaja še zelo pomembno definicijo kompetentnega sodelavca, ki je sposoben (v najširšem smislu, v smislu usposobljen, zmožen, primeren, …) kakovostno opravljati vse naloge in dolžnosti na svojem delovnem mestu in dosegati postavljene cilje v skladu s pričakovanji. Razlikujemo kompetentnost za posamezno delovno mesto in kompetentnost konkretnega sodelavca na obravnavanem delovnem mestu. Razlika med njima je izhodišče za osebni razvoj tega konkretnega zaposlenega.

 

IMPLEMENTACIJA

Modeli kompetenc so sodobna zasnova za upravljanje delovne uspešnosti zaposlenih, saj omogočajo, da ti bolje razumejo, kaj se od njih pričakuje in kako lahko to uresničijo (potrebna vedenja). Zato modeli kompetenc poleg potrebnih znanj, veščin in spretnosti obsegajo opredelitev vrednot, motivov in osebnostnih značilnosti, ki prispevajo k uspešnemu delu. Zahtevane kompetence poleg tega upoštevajo organizacijske strategije, cilje in vrednote, značilnosti organizacijske kulture in standarde kakovosti, ki se kažejo v vedenju posameznikov in skupin.

Cilji, motivi in način merjenja kompetenc so lahko različni, najpogostejši pa sta naslednji možnosti:

  • povezava s sistemom razvoja – kompetence merimo, da bi pripomogli k njihovemu razvoju, tako da posameznikom prikažemo njihovo resnično stanje in se dogovorimo, kako kompetence izboljšati;
  • povezava s sistemom nagrajevanja – kompetence merimo, da bi pripomogli k njihovemu razvoju tako, da posamezniki dobijo višjo plačo takrat, ko smo izmerili večjo kompetentnost, in nižjo, ko smo izmerili manjšo kompetentnost.

 

Izkušnje kažejo, da neposredna povezava merjenja kompetenc s plačo in/ali sistemom napredovanja povzroči pritiske na manipuliranje z ocenami. Zaposleni si lahko izračunajo, kaj pomeni določen rezultat, in se dogovorijo, kakšne ocene si bodo dali. Vprašanje plače povsem zamegli realno podobo in v resnici onemogoči uporabo dobljenih rezultatov za dejanski razvoj kompetenc. Odlično razvojno orodje se tako spremeni v predmet manipulacije in izvir slabe volje.

Ali to pomeni, da kompetenc ne moremo povezati z nagrajevanjem? Pod določenimi pogoji jih lahko, le da se moramo zavedati vseh omejitev in morebitnih prežečih nevarnosti. Predvsem ne smemo merjenja kompetenc takoj ob uvedbi povezati s plačnim sistemom. Zaposleni naj se najprej seznanijo s sistemom kompetenc, se nanj navadijo in si pridobijo zaupanje. Po dveh ali treh letih prakse je povezovanje z nagrajevanjem precej manj boleče in laže izvedljivo. Če že, naj merjenje kompetenc vpliva le na del variabilnega nagrajevanja oziroma plače. To še posebno velja za menedžerje, ki jih podjetja običajno nagrajujejo za doseganje vnaprej določenih merljivih ciljev. Kompetence pravzaprav opredeljujejo, kako (s kakšnim vedenjem) naj nekdo doseže svoj cilj. Glede na to, kakšen pomen želi organizacija dati posamezni razsežnosti, lahko izbere posledice doseganja oziroma nedoseganja ciljev po želeni oziroma neželeni poti (podrobneje v shemi).

 

Tabela 1: Možna povezava kompetenc, ciljev in nagrajevanja (Jerman, 2003):

Možna povezava kompetenc, ciljev in nagrajevanja

Vedenje

Neželeno

Želeno

Cilji

Zgrešen

Ni nagrade ali kazen

Ni nagrade ali delna nagrada

Dosežen

Ni nagrade ali delna nagrada

Nagrada

 

Gradnja modela kompetenc za posamezno družbo je tipično projektno delo. Imeti mora strokovno podlago, vendar je pri tem treba paziti, da se ne zapleta (ne dela znanstvene ekpertize!). Grajen mora biti tako, da ni sam sebi namen, ampak ga gradimo z namenom, da ima uporabno vrednost (tako za kadrovske namene kot za funkcijo vodenja). V projektnem timu (ki šteje od pet do največ deset članov!) naj bodo vodje, ki delovni proces v družbi zares dobro poznajo (običajno vodje posameznih organizacijskih enot). Obvezno mora sodelovati strokovna oseba, ki rešuje kadrovska vprašanja. Če je treba, naj v timu sodeluje tudi zunanji svetovalec. Za projekt je izjemno koristno, če se vanj aktivno vključi tudi predsednik uprave, najmanj kar potrebujemo pa je popolna podpora vodstva.

 

Končni model kompetenc za posamezno družbo naj vsebuje:

  • uvod in izhodišča z opredeljenim namenom,
  • definicije kompetentnosti kadrov,
  • seznam vseh kompetenc v družbi z definicijami,
  • seznam kompetenc po delovnih mestih (kompetenčni profil družbe),
  • navodila vodjem za njegovo uporabo in načrt uporabe modela za razvoj kadrov.

 

UPORABA MODELA V PRAKSI

Kompetenčni profil družbe (skupaj s podatki iz sistematizacije o zahtevanih znanjih in izkušnjah) daje družbi pregled nad zahtevanimi kompetencami za uspešno opravljanje delovnih nalog in doseganje zastavljenih ciljev. V praksi je tesno povezan z ostalimi podsistemi za UČV ter ima neprecenljivo vrednost za različna področja kadrovske funkcije, kot so kadrovanje (izbiranje novo zaposlenih in načrtovanje razvoja sprejetih kandidatov), prerazporejanje in napredovanje, gradnja kariere, vzgajanje ključnih kadrov, odkrivanje talentov, sistematično izvajanje izobraževanja in usposabljanja zaposlenih (kjer za osnovo vzamemo razkorak med zahtevanimi in dejanskimi kompetencami), …

Zelo koristno pa ga lahko uporabljajo tudi vodje za lažje in bolj uspešno vodenje, razporejanje dela, dogovarjanje s sodelavci o njihovih glavnih nalogah, ciljih, pričakovanih rezultatih in delovni uspešnosti, pri načrtovanju in vzpodbujanju njihovega razvoja, …

 

Kaj lahko s kompetencami še pridobijo menedžerji:

Za menedžerje in njihove vloge v procesu upravljanja kompetenc so pomembna predvsem naslednja vprašanja:

  • kakšen menedžer v katerem okolju uspešno in učinkovito dosega zastavljene cilje in sprejema odločitve?
  • kako za doseganje ciljev aktivira in razvija kompetence sodelavcev?
  • kako kompetence izraža in jih prenaša na druge?
  • kako prepoznava kompetence sodelavcev?
  • kako med sodelavce razdeli delo?
  • kako spremlja in ocenjuje kompetence sodelavcev?
  • kako s kompetencami motivira in nagrajuje sodelavce?
  • kako bo s sedanjimi kompetencami kos nalogam, ciljem in vlogam, v prihodnosti, ki jih še ne more predvideti?
  • kako usposobiti menedžerje za opravljanje (vodstvenega) dela?

 

Kot lahko vidimo iz vsega napisanega bodo kompetence, če bodo dobro zasnovane, podpirale uresničevanje strategije podjetja in so zato zelo pomemben element strateškega menedžmenta kadrovskih virov.

Kot podlago za uvajanje kompetenčnega modela predlagam naslednji možen pristop, ki govori o definiranju ključnih zahtevanih kompetenc po naslednjem zaporedju:

  1. določite širši seznam zahtevanih kompetenc,
  2. seznam dajte na vpogled čim večjemu številu zaposlenih in upoštevajte njihove predloge,
  3. podrobno opišite vse kompetence, osredotočite se na konkretno vedenje,
  4. preverite, ali se katere kompetence podvajajo,
  5. organizirajte delavnico, na kateri naj se vsi vodje opredelijo, katere kompetence se jim zdijo najpomembnejše,
  6. izločite najmanj pomembne kompetence po mnenju menedžerjev,
  7. primerjajte odločitve o pomembnih kompetencah, razpravljajte in skupaj oblikujte seznam petih do sedmih ključnih kompetenc,
  8. seznam pojasnite vsem zaposlenim v podjetju.

 

Obenem pa ob tem navajam še nekaj koristnih napotkov, ki jih je dala analiza uvajanja kompetenc v nekatera znana evropska podjetja:

  • Že na začetku procesa uvajanja kompetenc se prepričajte, ali je vsem, ki so v proces zajeti, jasna vsebina pojma kompetenc.
  • Začnite z definiranjem končnega cilja projekta: dobro morate vedeti, kam vas bo pripeljala nova pot. Že pred samim začetkom detekcije kompetenc naj se tudi uprava izjasni, kaj od novega pristopa pričakuje, kako in na katerih področjih kadrovske funkcije ga namerava uporabiti (npr. pri selekciji, ocenjevanju, usposabljanju, razvoju kariere..)
  • Za izvedbo projekta si od uprave pridobite vso potrebno podporo (organizacijsko, finančno in moralno).
  • Ne bodite preveč nestrpni: uvajanje kompetenc zahteva svoj “fiziološki” čas.
  • Pri uvajanju kompetenčnega modela ne bodite preveč drobnjakarsko natančni, ker si sicer v podjetju ne boste pridobili  zaveznikov.
  • Ne predajajte se iluzijam, da vam lahko vse rešijo zunanji svetovalci. Toda takrat, ko se nanje obrnete za pomoč, se skušajte od njih kar največ naučiti.
  • Pri implementaciji kompetenčnega modela velja načelo, da  20 % časa odpade na pripravljalna dela (detekcija kompetenc) in 80 % časa na komunikacijo kompetenc. Še posebej vam ne sme biti žal časa, ki ga namenite razlagi pomena in vsebine kompetenčnih profilov, oz. novih oblik organizacijskega vedenja, ki ga le-ti postavljajo pred zaposlene.

 

Kot lahko vidimo iz vsega napisanega je identifikacija zahtevanih kompetenc prav zato zahtevno opravilo, saj mora ponuditi konkretne odgovore, zakaj in kako le-te prispevajo k večji delovni uspešnosti. Odločilen pri tem pa se mi zdi predvsem izziv, kako iz nabora številnih kompetenc (npr. dvajset do trideset) izbrati pet do sedem ključnih kompetenc. Menim, da edino v tem primeru lahko kompetenčni model resnično zaživi v podjetju in ne postane sam sebi namen.

 

Janez Žezlina

janez.zezlina@socius.si

 

VIRI

  1. Gruban, B. (2004): Kako definirati ključne kompetence, Finance, št. 175, Ljubljana
  2. Gruban, B. (2003): Kompetence: moda, ki traja že štiri desetletja, Finance, št. 168, Ljubljana
  3. Jerman, S. (2003): Merjenje kompetenc naj ne bo podlaga za plače, Finance, št. 215, Ljubljana
  4. Kohont, A. (2004): Kompetence menedžerjev, Manager+, pomlad 2004, št. 3, GV revije, Ljubljana
  5. Kohont, A. (2004): Upravljanje kompetenc, Gradivo za podiplomski študij Menedžment kadrov in delovna razmerja, Ljubljana
  6. Majcen, M. (2004): Kako zgraditi model kompetenc, Svetovalec – Gospodarski vestnik, št. 18, Ljubljana
  7. Sušanj, Z. (2003): Kompetence in kompetenčni modeli, www.atadria.si
  8. Tomažič, E. (2005): Prikaz metodologije za identifikacijo učinkovitih in neučinkovitih vzorcev organizacijskega vedenja menedžerjev, www.gvin.si
  9. Turk, D. (2004): Kompetence skupni jezik kadrovikov, Finance, št. 109, Ljubljana