INTERVJU: KRIZNO VODENJE IN VLOGA HRM FUNKCIJE

 

1. Ste svetovalec na področju prestrukturiranja podjetij z dolgoletnimi managerskimi izkušnjami na tem področju (Tovarna papirja Goričane, Iskra ERO, Droga Kolinska, Tovarna papirja Mondi Raubling v Nemčiji in Avstriji, itd.) – kaj bi v tem trenutku, v času gospodarske recesije, svetovali slovenskim menedžerjem – katera so strateško pomembna področja, na katera se morajo osredotočiti?

Sedanja gospodarska kriza je predvsem kriza vrednot, zato je kvalitetnejše (celovitejše, bolj sistematično) upravljanje s človeškimi potenciali v podjetju ključnega pomena za izhod iz krize. Večina slovenskih podjetij temu področju sicer deklarirano namenja veliko pozornosti (vsaj v njihovih korporativnih strategijah), v konkretnih praktičnih primerih pa tega ne izkazuje. Zato so po mojem mnenju ključna področja za menedžerje še vedno tista, ki so povezana s kvalitetnejšim ravnanjem z ljudmi, torej transparetno in bolj intenzivno komuniciranje, spoštovanje sodelavcev, njihovo vključevanje in opolnomočenje ter toleranca – skratka, da se do njih obnašamo tako, kot bi se oni do nas (op.p. tako kot nas je učila naša stara mama – t.i. uporaba zlatega pravila).

Produkte z višjo dodano vrednostjo in večjo stopnjo inovativnosti bomo ustvarili samo pod pogoji, da se bodo naši sodelavci počutili vključeni, spoštovani, pomembni in da bodo v podjetju imeli podporno okolje, ki jim bo omogočilo inovativno delo. Če primerjam moje izkušnje iz tujine lahko rečem, da imamo v Sloveniji zelo kreativne zaposlene, ki želijo prispevati nove ideje, so zelo izobraženi, imajo veliko funkcionalnih znanj, velikokrat pa nimajo priložnosti, da bi vse te svoje kompetence uporabili na svojem delovnem mestu, kar je največkrat odvisno od njihovih vodij oz. od prvega moža v podjetju. Od njega je največkrat odvisno, kakšna bo ustvarjalna kultura v podjetju, saj s svojim delovanjem in odprtostjo lahko predstavlja svetel zgled vsem vodjem in ostalih zaposlenim, ki se nato z virusno hitrostjo širi po vseh ravneh podjetja.

 

2. Poznana je pogosta napaka menedžerjev, ki še posebej v času “suhih krav” želijo obladovati vse procese in imeti vse številke pod kontrolo. Tovrstna neosredotočenost na ključna področja in indikatorje pa zna pogostokrat biti usodna oz. ne pospeši poslovnega preboja, ki se mora zgoditi v podjetju, ki je pred izzivom nadaljnje rasti. Kateri pa so po vašem mnenju in izkušnjah ključni indikatorji (t.i. key performance indikatorji – KPIji), katere bi menedžerji morali spremljati?

Vedno ko sem prišel v podjetje sem se najprej naučil, katere so temeljne karakteristike dejavnosti in posla, ki ga opravljamo (t.i. »core business«) in kateri so njegovi ključni indikatorji. Pri tem jih nikoli nisem spremljal več kot 35. Sam sem večinoma deloval v industriji, tako da sem se najprej osredotočil na opremo in njeno razpoložljivost, s tem povezane stroške vzdrževanja (na tono, na proizvod), nato so bili zelo pomembni fiksni stroški (vedno smo imeli najmanj pet kazalcev povezanih s fiksnimi stroški oz. njihovih »čiščenjem«), na to velikokrat pozabljamo.

Kar pa se mi zdi najpomembnejše za konec, pet do sedem kazalcev sem imel vedno povezanih s kadrovskim (HR) področjem, npr. fluktuacijo (kazalec, ki je direktno povezan z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu), bolniške (ki so odvisne od načina vodenja zaposlenih), predloge za izboljšave (ki kažejo na to, ali so ljudje vključeni ali ne) – vsi ti kazalci nakazujejo prihodnje trende v podjetju, medtem ko je pomanjkljivost finančnih kazalcev velikokrat v tem, da so usmerjeni v preteklo stanje in dajejo premalo informacij, kaj se bo v podjetju dogajalo v prihodnje. V Mondiju smo zelo intenzivno spremljali kadrovske kazalce in kar 25% mojega dodatka k plači za uspešnost, je bilo odvisno od njih.

Ključno pa je, da se odgovornost za te ključne indikatorje porazdeli v okviru tima, da ima vsak tak KPI svojega lastnika, ki tedensko in mesečno o njem poroča in se čuti odgovornega za njegove izboljšave. S tem v zvezi sem imel pri mojem zadnjem  delodajalcu, korporaciji Mondi, zelo jasne odgovornosti – točno se je vedelo, kdo odgovarja za katere ključne kazalce, pri čemer izgovori niso bili možni – lastniki so preko teh kazalcev vršili jasen pritisk na menedžment družbe, kar v slovenskih podjetjih velikokrat ni praksa. Naj navedem primer kolega, ki je bil direktor sestrskega  podjetja – v podjetju so se pritoževali čez njega, imel je visoko fluktuacijo in slabo klimo, odnosi z delavskim svetom niso bili dobri – do njega je prišla kadrovska direktorica obvladujoče družbe in ga zaradi večmesečnega nedoseganja ključnih kadrovskih kazalcev odpustila.

 

3. Kakšna je pri tem vloga kadrov in s tem v zvezi še posebej vloga kadrovske službe? Kako naj v teh težkih, izzivov polnih časih, spodbuja zavzetost pri svojih zaposlenih, katera je po vseh mednarodnih in slovenskih raziskavah že kar na kritično nizki ravni?

Od mojega HR-ovca sem podobno kot od tehničnega ali finančnega direktorja pričakoval da, ko je prišel do mene s predlogom za nov kadrovski projekt, da je zanj opredelil natančen proračun kot tudi zelo konkretne učinke, ki jih bo projekt prinesel za podjetje. Vodje je treba prepričati z argumenti in donosnostjo teh naložb. Vsaka kadrovska aktivnost se da meriti, ker ima konkretne in merljive učinke, samo pravilno jo je potrebno prikazati – zato pa morajo kadrovski strokovnjaki imeti več interdisciplinarnih, poslovnih znanj (pa tudi izkušenj), morajo znati govoriti jezik menedžmenta in svoje aktivnosti prikazati skozi materialne (oz. finančne) ali nematerialne (npr. večja zavzetost zaposlenih, manjša fluktuacija) učinke, ki pa se v končni fazi spet pretvorijo v finančne učinke za podjetje.

Dober HR direktor mora tudi dovolj zgodaj začutiti, kaj se dogaja v podjetju – poznam primer večjega slovenskega podjetja, kjer so zaradi slabega vodenja določenega starejšega menedžerja izgubili tri ključne mlade talente (v katere so vlagali tri leta) – dober HR direktor mora vzpostaviti mehanizme, kjer bodo zasvetile preventivne rdeče lučke že bistveno pred nastopom takega, za podjetje izredno škodljivega dogodka. Če pa do njega že pride, pa mora poskrbeti za ustrezne kurativne ukrepe (v opisanem primeru občuten padec variabilnega dela nagrajevanja tega menedžerja, v skrajnem primeru odpust slabega menedžerja, itd.), ki bodo preprečili bodoče slabe vodstvene prakse. HR kadri so lahko odlično zrcalo vodji, informatorji o pričakovanih konfliktih, izvajalci, skupaj z najetimi zunanjimi strokovnjaki, izobraževanja predvsem novih vodij o vodenju, internih mentorjih.

 

4. Delali ste na Bavarskem. Poznate razmišljanje multinacionalk. Kakšne so razlike in podobnosti (sorodnosti) med slovenskim in bavarskim načinom managerskega razmišljanja, upravljanja in vodenja? Kaj moramo na omenjenem področju nujno popraviti, posodobiti, izboljšati, izpopolniti…?

Prva ključna razlika je, da tam država funkcionira – nekdo, ki ne spoštuje pravil (npr. spušča odplake v podtalnico, ne spoštuje pravic zaposlenih, itd.) bo zelo verjetno kmalu končal na sodišču ali zaporu.

Drugič, sistem korporativnega upravljanja funkcionira: razmerje med lastniki in njihovimi organi (nadzornim svetom) ter menedžmentom je povsem jasno – vsak ve, kaj kdo dela in zakaj je odgovoren, kakšne so pristojnosti nadzornega sveta in za kaj le-ta odgovarja, kakšne so pristojnosti in odgovornosti menedžmenta – in ta mora poskrbeti za rezultat, ne glede na okoliščine. Včasih lahko zato tak sistem vidimo kot malce brutalen (agresiven), vendar pa dosega rezultate.

Seveda je pri nas omejitev v majhnosti prostora (vsak vsakega pozna) in križanju interesov, vendar sta imeli tudi Nemčija in Avstrija s tem probleme, a sta se v zadnjem desetletju korporativno očistili in s tem tudi izkopali iz krize, ki je bila s tem povezana. Pri njih znajo zelo dobro izkoristiti znanje in izkušnje starejših menedžerjev, ki postanejo člani nadzornega sveta in tam delujejo kot siva eminenca oz. coach mlajšim kolegom – skupaj z upravo delujejo tesno z roko v roki (včasih tudi po deset let in več), a kljub temu pri njih ne prihaja do konflikta interesov, saj so predvsem osredotočeni na rezultate in strokovno ter odgovorno delovanje. Lahko bi tudi rekel, da je pri njih več medgeneracijskega sodelovanja, več pripravljenosti poslušati in se učiti drug od drugega. Predvsem pa imajo strokovni kriteriji in doseganje rezultatov vedno prednost pri izboru za članstvo v nadzorne svete, pred raznimi političnimi razlogi oz. dejstvu, da pripadaš neki stranki oz. lobiju. To je predvsem profesionalna funkcija, ki ti povečuje strokovni ugled v javnosti – je pa tudi jasno, da član nadzornega sveta odgovarja s svojim privatnim premoženjem, v primeru, da pride do kakšnih nepravilnosti oz. je v tem primeru osramočena njegova celotna družina, izgubi renome v javnosti.

Drugačen je tudi sistem vrednot – naj to omenim preko primera – pri nas v Mondiju smo zelo dobro sodelovali z dvema občinskima poslancema, ki sta bila iz različnih strank – kljub temu sta med seboj zelo dobro sodelovala, saj je bil njun glavni interes zaščita lokalnih delovnih mest in ne njuni ozki politični interesi.

Princip deležništva (t.i. stakeholdership) je v Nemčiji veliko bolj prisoten (ozaveščen) kot pri nas – vsak menedžer se zaveda, da mora uravnavati interese vseh deležnikov od katerih je močno odvisen, zato mora narediti vse, da bo uresničil vizijo in poslanstvo podjetja skozi sodelovanje vseh deležnikov podjetja: da imajo zaposleni varna delovna mesta, da delajo v varnem okolju (to je podjetjem zelo pomembno, saj jim s tem raste vrednost na borzi, obenem pa imajo tudi bistveno nižje stroške zaradi manj bolniških odsotnosti, manj nesreč pri delu, manj investicije za usposabljanje novih sodelavcev, itd.) – se pravi, da jih pri tem vodijo čisto praktični razlogi, poleg etičnih. Poleg tega je ključno, da z rezultati zadovoljiš lastnike od česar je odvisna nagrada – pri meni je več kot polovico moje letne plače predstavljala nagrada, ki je bila seveda odvisna od doseženih rezultatov.

 

5. Kje vidite glavne pomanjkljivosti in/ali prednosti slovenskega politično-gospodarskega in še posebej podjetniškega prostora?

Velik problem našega okolja je negativna nastrojenost, iz vsakega problema znamo narediti afero, velikokrat pozabljamo na skupno dobro, v gospodarskem prostoru je prisotno preveč kratkoročno gledanje. Trenutno smo zapadli v nekakšno stanje apatije in politikanstva, ko menedžment (z redkimi izjemami) že nekaj let profesionalno in osebnostno ne napreduje.

Imamo pa tudi veliko prednosti, ki nam lahko predstavljajo pomembno konkurenčno prednost v prihodnje: smo relativno majhni – tako kot majhna ladja, ki lahko hitro obrne svojo smer, smo tudi mi prilagodljivi in fleksibilni. Glede na to, da se gospodarski, socialni, tehnološki in politični trendi stalno spreminjajo, se lahko Slovenija s svojimi dvemi milijoni ljudi bistveno hitreje premakne oz. spremeni svoje strateške usmeritve kot npr. 80 milijonska Nemčija. Problem pa je v tem, da mi ne vemo, kam gremo in da jadrnico usmerjemo v smer, kamor piha veter – zato je naša priložnost, da v prihodnje več delamo na izkoriščanju znanja naših ljudi, ki so sposobni in so naš ključni konkurenčni dejavniki (imamo izobražene, disciplinirane, kreativne zaposlene, ki so fleksibilni in prilagodljivi). Naše poslovne sekretarke so po mojih izkušnjah trikrat boljše od tistih iz tujine, gre za prave šefice kabinetov, so desne roke predsednika uprave, na primer.

 

6. Ali nam lahko zaupate kakšno anekdoto, ki se Vam je dogodila, ko ste direktovali za nemškega delodajalca? 

V Sloveniji izhajamo iz socializma, kjer je bilo prisotno tudi samoupravljanje in je bila vloga delavskega sveta zelo pomembna. Prav tako je delavski svet izrednega pomena tudi v Nemčiji. Ko sem prišel v Mondi in sem po 14 dnevih že začel s prvimi ukrepi –  predvsem sem imel veliko intervjujev, veliko skeniral obstoječo situacijo in veliko poslušal, se mi je najavil predsednik delavskega sveta na razgovor in rekel: »g. Božič, vaši ukrepi v prvih 14 dnevih so zelo pozitivni, za naprej bomo pa še videli.« Na ta način sva si postavila meje, pokazal mi je pravo moč delavskega sveta. V nadaljevanju sva zelo dobro sodelovala in on (oz. delavski svet, predstavniki delavcev) je igral ključno vlogo pri sanaciji podjetja. 

Pri nas se poleg tega, da imamo menedžment, ki je avtoritativen in zaposlenih ne vključuje v odločanje, pojavlja tudi omalovaževanje predstavnikov zaposlenih (od delavskega sveta do sindikata) – le ti morajo biti dobro informirani in se morajo z večino sanacijskih (protikriznih) ukrepov tudi strinjati – menedžment bi moral predstavnike delavcev pridobiti na svojo stran, morali bi postati zavezniki, saj edino na ta način lahko premagajo krizne situacije in pridobijo aktivno sodelovanje vseh zaposlenih, kar je ključnega pomena pri premagovanju poslovih izzivov.

 

7. Katere veščine mora redno izpopolnjevati vsak pravi vodja, če želi ostati “fit”? Kaj se zgodi z managerji, ki so glede pridobivanja novih veščin in znanj samozadostni in usmerjeni zgolj v strokovnost in specializacjo, manj pa v ljudi? Z Energosom sodelujete pri skupnem projektu Laboratorij za vodenje – katere so bistvene koristi tega programa za vodje?

Z vodstvenimi znanji je tako kot z mišico – če mišico ne treniraš, potem uplahne. Gre za kompetence, ki jih je potrebno stalno obnavljati – tudi sam se kljub več kot 25 letnim vodstvenim izkušnjam še vedno vsak dan naučim nekaj novega glede vodenja – vsak seminar, knjiga, delavnica, konferenca mi lahko prinese neko novo spoznanje (če sem le odprt zanj), mogoče obnovim določene ideje ali pa pridobim nov pogled, ki mi odpira nove smeri, me opomne, da se ponovno kalibiram (nastavim na pravo frekvenco) –podobno kot pošljemo delavca na usposabljanje, ko v podjetju dobimo nov stroj ali pa pošljemo pravnika na seminar, ko se spremeni zakonodaja, je pomembno, da se vsi, ki vodijo, nenehno izobražujejo, saj se tudi vodenje kot disciplina stalno spreminja. Menim, da je nivo funkcionalnih znanj v Sloveniji že zelo visok, še vedno pa je dokaj nizek nivo vodstvenih znanj, zato je naš program Laboratorij za vodenje tako pomemben – ker se bo osredotočal na učinke, na prenos izkušenj (in ne na golo podajanje znanja preko predavanj) in na pridobivanje drugačnih vedenjskih vzorcev vodenja.

 

G. Božič, najlepša hvala za koristne in izkušenj polne nasvete.

 

Janez Žezlina

E: janez.zezlina@energos-svetovanje.si

M: +386 41 233 390