Metoda 8 D je orodje za reševanje problemov. Izvajamo jo v osmih korakih, navadno na treh sestankih.

 

SESTANEK 1:

  1. Določitev vsebine in sestava tima.
  2. Opis problema.
  3. Predlog in sprejem ter izvedba kratkoročnih ukrepov.

 

SESTANEK 2:

4. Iskanje in določitev vzrokov problema.

5. Določitev in izvedba korektivnih ukrepov.

 

SESTANEK 3:

6. Analiza rezultatov korektivnih ukrepov.

7. Določitev in izvedba preventivnih ukrepov.

8. Utemeljitev (po možnosti analiza rezultatov) preventivnih ukrepov in predstavitev rezultatov opravljenega dela.

 

Metoda sistematično in dosledno odpravlja vzroke za nastali problem. V zadnjem času se vse več pomembnih podjetij (kupcev) odloča, da v primeru reklamacije zahtevajo obravnavo problema po 8D. Zahtevajo tudi dokazilo, da je dobavitelj obravnaval problem po tej metodi, sicer ne izdajo novih naročil.

 

Kako se lotiti metode 8 D?

 

  1. Korak

Določitev vsebine in sestava tima

Sklicatelj sestanka v vabilu članom tima, ki jih je izbral, navede problem kot temo sestanka. Predstavi način reševanja in splošna pravila. Določi se vodja tima.

 

  1. Korak

Opis problema

Vodja tima opiše problem. Tim prediskutira trenutno situacijo in definirajo problem.

 

  1. Korak

Predlog, sprejem in izvedba kratkoročnih ukrepov

Vodja tima odpre diskusijo o ukrepih, ki jih je možno čim hitreje izvesti (brainstorming), povzame glavne predloge ukrepov in nato tim določi odgovornega nosilca za izvedbo ukrepov. Tim tudi določi rok izvedbe kratkoročnih ukrepov.

Vodja tima tudi določi termin za naslednji sestanek, predstavi tematiko naslednjega sestanka in določi sodelavca, ki naj pripravi posamezne analize ter vhodne podatke za kvalitetno odločanje na naslednjem sestanku.

 

  1. Korak

Določitev vzrokov

Vodja tima opiše problem, posamezni člani tima predstavijo pripravljene analize. Izvedejo t.i. “brainstorming” ali “brainwriting” vzrokov. Določijo vzroke in jih razvrstijo po pomenu. Pri tem si pomagajo z metodo za ugotavljanje vzrokov problemov. Največkrat je to t.i. Ishikawa diagram, lahko pa uporabijo tudi katero drugo metodo.

 

  1. Korak 

Določitev korektivnih ukrepov

 Za posamezen vzrok tim išče rešitev. Po odločitvi za najbolj smiselne predloge reševanja, se določijo korektivni ukrepi. Določi se odgovorne sodelavce za izvedbo ukrepov in roke izvedbe.

 

  1. Korak

Analiza rezultatov korektivnih ukrepov

Vodja tima skliče sestanek in sodelavce povabi naj pripravijo meritve učinkov ukrepov:

  • stanje pred uvedbo ukrepa,
  • stanje po uvedbi ukrepa.

 

7. Korak

Določitev in izvedba preventivnih ukrepov

Vodja tima odpre diskusijo o možnih preventivnih ukrepih, (možna je uporaba tehnike “brainstorminga”), povzame glavne preventivne ukrepe in določijo se odgovorni nosilci ter rok izvedbe.  Po končani delavnici vodja tima in, kadar je potrebno, tudi nekateri člani tima predstavijo rezultate opravljenega dela direktorju ali odgovornemu za proces (lastniku procesa) in vsem odgovornim sodelavcem.

 

8. Korak

Utemeljitev (po možnosti analiza rezultatov) preventivnih ukrepov in predstavitev rezultatov opravljenega dela

Sodelavci predstavijo in utemeljijo ukrepe.

 

Primer iz lesno predelovalnega podjetja, ki izdeluje okna

Kupec zavrne pošiljko oken, ker smatra, da barva oken ni taka, kot je bilo dogovorjeno – okna niso enakomerno obarvana – so »lisasta«.

Vodja prodaje skliče sestanek, na katerem obrazloži problem. Vodja obrata za proizvodnjo oken je izbran za vodjo tima, ki razišče vse okoliščine nastanka napake, do katere je prišlo. Takoj poostrijo kontrolo izvedbe vseh delovnih potekov v lakirnici in sušilnici. Izvedejo brainstorming za iskanje najverjetnejšega vzroka, zaradi katerega bi lahko prišlo do napačne barve na oknih. Po velikem številu idej izvedejo še diagram »ribja kost«, ki na koncu privede do najverjetnejšega vzroka: uporabljena je bila barva, ki od kupca ni bila potrjena. V proizvodnji so že dalj časa uporabljali barvo, ki je bila preizkušena in je absolutno odgovarjala vsem zahtevam kupca. Vendar se je izkazalo, da so za del tega naročila uporabili alternativno barvo (isti tip barve drugega dobavitelja), ker je ob zelo povečani uporabi, stare barve za kratek čas zmanjkalo. Tehnologi so z novo barvo sicer opravili vse potrebne poizkuse, ki so potrjevali, da je barva kvalitetna, vendar se je lisavost tudi na vzorcih pojavila šele čez dobre tri tedne. Ker so ravno v času poizkusov opravljali selitev laboratorija, niso tej lisavosti, ki se je pojavila z veliko zamudo, posvečali velike pozornosti.

 

Ukrepi so bili jasni:

  • da bi barva lahko bila alternativa za neko drugo, mora »prestati« vse standardne preizkuse in potrditve (odgovorni: tehnologija površinske zaščite),
  • naročilo naj se v celoti izvede z isto barvo (odgovorna: proizvodnja),
  • celotno reklamirano naročilo se pregleda in popravi (odgovorni: proizvodnja in kakovost),
  • natančno se izračunajo vsi dodatni stroški, ki so nastali zaradi zgoraj navedenih aktivnosti (odgovorni: kontroling)

 

Poročilo o izvedenih aktivnostih se predstavi kolegiju. Skrajšan izvod se pošlje kupcu.

 

Pripravil:

Gregor Jus

Svetovalec

E: gregor.jus@energos-svetovanje.si

Gregor Jus

 

VIRI:

JUS, B. Moja orodja. Ljubljana: Lisac & Lisac, 2009.

https://www.slideshare.net/handbook/qm-014