Brez motivacije ni nobene dejavnosti – ne rutinske ne ustvarjalne. Odsotnost motivacije pomeni popolno pasivnost. Pri dejavnosti zaposlenih je zato odločilnega pomena razvoj celovitega motivacijskega sistema. Takšna motivacijska kultura je sodobni trend v razvitem svetu. Preden pa spregovorimo o elementih tovrstne motivacijske kulture, pa razmislimo o naslednjem primeru.

»Predstavljajte si, da je leto 1995. Sedite z ekonomistko, izvrstno profesorico na poslovni šoli, z doktoratom iz ekonomije. Rečete ji: Kristalno kroglo imam, s katero lahko pokukava 15 let v prihodnost. Rad bi preizkusil, kako vam gre od rok napovedovanje. Opisal vam bom dve novi enkciklopediji: ena je pravkar izšla, druga pa bo prišla na tržišče čez nekaj let. Napovedati morate, katera bo v letu 2010 uspešnejša. Pa dajva, pravi profesorica. Prva enciklopedija je Microsoftova. Microsoft je leta 1995 že veliko in dobičkonosno podjetje. Ko bo dal na trg operacijski sistem Windows 95, pa bo postal velikan, ki bo zaznamoval obdobje, v katerem živimo. Za prvo enciklopedijo bo sredstva zagotovil Microsoft. Strokovnim piscem in urednikom bo plačal pisanje člankov na tisoče tem. Projekt bodo nadzorovali dobro plačani menedžerji, ki bodo poskrbeli, da bo končan pravočasno in v skladu s finančnim načrtom. Microsoft bo enciklopedijo prodajal na CD-ROM-u, kasneje pa tudi na spletu. Druge enciklopedije pa ne bo izdalo podjetje. Ustvarilo jo bo na desettistoče ljudi, ki bodo članke pisali in urejali za zabavo. Prostočasni pisatelji in uredniki ne bodo za sodelovanje potrebovali nikakršnih kvalifikacij. Prav tako ne bodo za pisanje in urednikovanje prejeli niti ficka. Udeleženci bodo morali svoje delo prispevati brezplačno, včasih bodo delali tudi dvajset do trideset ur na teden za ta namen. Enciklopedija, do katere bo mogoče dostopati na spletu, bo brezplačna za uporabnike. Nato rečete ekonomistki: pomislite, kako bo čez 15 let? Moja kristalna krogla kaže, da bo v letu 2010 ena izmed teh enciklopedij največja in med najbolj priljubljenimi na svetu, druga pa ne bo več obstajala. Katera enciklopedija je torej katera? Leta 1995 najbrž na vsem svetu ne bi mogel najti niti enega treznega ekonomista, ki kot uspešen projekt ne bi izbral prve enciklopedije. Vendar veste, kaj se je potem zgodilo: 31. oktobra 2009 je Microsoft MSN Encarto po 16 letih umaknil z diskov in spleta, medtem pa je Wikipedia postala največja in najbolj priljubljena enciklopedija na svetu.« (Povzeto iz knjige Zagon, Daniel H. Pink, 2009).

Tradicionalen pogled na človeško motivacijo takšnega uspeha poslovnega modela Wikipedie ne more razložiti. Govorimo torej o t.i. operacijskem sistemu Motivacija 2.0, ki temelji na človekovem drugem gonu (če je prvi gon zadovoljevanje naših bioloških potreb) in spodbujanju vedenja tipa X (vedenje tipa X bolj podžigajo zunanje kot notranje želje) – željni smo nagrad, na podlagi katerih bolje opravljamo svoje delo, kaznim pa se v glavnem radi izogibamo. Ta operacijski sistem je v podjetjih s stališča motivacije deloval in bil ključen za gospodarski napredek vsega sveta v zadnjih dveh stoletjih, še posebej v časih industrijske revolucije, ki je temeljila na algoritmičnem načinu dela (pri algoritmičnem opravilu sledimo ustaljenim navodilom in nas ena pot vodi k cilju – za rešitev obstaja en postopek). Danes pa ne deluje več oz. vsaj ne povsod oz. tako učinkovito kot v preteklosti – v nekaterih primerih, ko govorimo o ustvarjalnem delu (oz. t.i. hevrističnih opravilih, kjer ni nobenega vnaprej predpisanega postopka in moramo preizkušati različne možnosti in si izmisliti novo rešitev), lahko princip korenčka in palice povzroči celo kontra učinke – na podlagi raziskav Harry F. Harlowa in Edvarda Decija iz sredine 20 stoletja lahko zaključimo naslednje: človeška motivacija deluje v nasprotju s prepričanji večine strokovnjakov in drugih ljudi. Vsi mi naj bi dobro vedeli, kaj žene ljudi v pisarnah in na športnih igriščih. Nagrade, predvem gotovinske, večajo zanimanje in izboljšujejo učinkovitost. Decijeva odkritja pa trdijo ravno nasprotno. V svojih raziskavah je zapisal: »Če je denar zunanja nagrada za neko dejavnost, udeležence stvar sčasoma neha zanimati.« Nagrade so lahko le kratkotrajna spodbuda, tako kot nekajurni spodbudni odmerek kofeina. Vendar pa učinek popusti. In kar je še slabše, zmanjša tudi dolgoročno motivacijo osebe za nadaljevanje aktivnosti.

Zato se uspešne motivacijske kulture v podjetjih osredotočajo (tudi ali pa predvsem) na zadovoljevanje t.i. tretjega, notranjega gona (skozi nov operacijski oz. motivacijski sistem 3.0), ki spodbuja način vedenja, ki mu Daniel Pink pravi tip I – vedenje tipa I bolj podžigajo notranje kot zunanje želje.

Ta se veliko bolj ukvarja z notranjim zadovoljstvom zaradi same dejavnosti in razvija tri elemente, ki uspešno učinkujejo nanj:

  1. samostojnost pri delu
  2. dovršenost delovnih aktivnosti in
  3. smisel pri delu (o čemer več v eni izmed prihodnjih številk).

 

Hiter vpogled v to, kdaj pa lahko uporabite princip korenčka in palice (Motivacija 2.0) pa vam prikazuje spodnja slika:

Vir: Daniel H. Pink, Zagon, str. 69, Založba Videotop d.o.o., Maribor, 2011

 

Uspešno motivacijsko kulturo poslovnih sistemov tako določajo mnoge vsebine. Najbolj značilne pa so:

  • Osebnostna struktura zaposlenih
  • Dosežena razvojna stopnja motivacije in stili vodenja
  • Organizacijska kultura
  • Motivacijski splet  kot uveljavljen sistem motivacijskih standardov

 

OSEBNOSTNA STRUKTURA

Ljudje smo unikati. Med seboj se razlikujemo po značajskih potezah, po interesih, po sposobnostih, po znanju idr. Prav tako smo si različni po motiviranosti. Nekoga bolj motivira priznanje, drugega medsebojni odnosi, tretjega odlična komunikacija v podjetju. Posebno vlogo ima pri vsem tem materialna stimulacija. Erich Fromm v splošnem sicer govori o ljudeh, ki delajo, ker bi radi nekaj imeli (ljudje “imeti”) in ljudeh, ki bi se radi predvsem uveljavili (ljudje “biti”). Podobno tudi drugi teoretiki “akumulirajo” motivacijske tipe na nekih skupnih imenovalcih: Vroom na izbiri vodenja zaposlenih glede na najugodnejšo možnost; Schacht na prirojenosti motivacije za ustvarjalno ali rutinsko dejavnost (dispozicije); Dale Carnegie na monotipu, tj. človekovi prirojeni težnji po lastnem ugledu. Kljub temu lahko trdimo, da praksa potrjuje, da je glede na različnost osebnostnih in motivacijskih struktur nujen “unikatni” pristop. To pomeni postavitev takšnega motivacijskega sistema, ki je v specifičnem odnosu do posameznika, kar pomeni po eni strani ustvarjalno izbiro za menedžment, po drugi pa izpolnitev specifičnih pričakovanj.

ORGANIZACIJSKA KULTURA

Organizacijska kultura je objektivno okolje motivacije. Njen značaj določa tipologijo motivacije, čeprav velja interakcija tudi v obratnem pomenu. V glavnem lahko trdimo, da t.i. “uspešne kulture” vplivajo na motivacijo energetsko pozitivno, kar se odraža v mobilizaciji zaposlenih za ciljne vrednote podjetja oz. v uspešnem tekmovanju poslovnih sistemov s svetovno konkurenco.

Nekatere znane organizacijske kulture:

  • Migros (Švica): gradi na strateških vrednotah prijateljstva, socialnega čuta in žrtvovanja
  • Marks and Spencer (Anglija): hitro prilagajanje kupcem;
  • Tetra Pak (Švedska): vodja je vzor, organizacija je odprta, energična in angažirana;
  • Nestlé (Švica): delovati kot en mož (vsi v eno smer).

Nesporno energetsko pozitiven je vpliv na motivacijo zaposlenih t.i. tip marketinške kulture, ki uravnoteža tri temeljne vrednote: KUPEC, ZAPOSLENI, KAKOVOST. Povsem drugače je pri zaprtih, depresivnih, shizoidnih, tesnobnih organizacijskih kulturah. Ustvarjati sodobno organizacijsko kulturo, ki omogoča zdravo poslovno življenje, sposobnost preživetja in razvoja v tekmi s svetovno konkurenco, pomeni predvsem uvedbo strateškega menedžmenta, načrtno prenovo korporacijskih vrednot, model “učečega se poslovnega sistema” s programom konkurenčnih znanj in zagnati podjetniško vodene projekte rasti in razvoja.

MOTIVACIJSKI SPLET

Motivacijski splet je mreža treh ključnih motivacijskih kategorij.

V prvo kategorijo sodijo:

  • struktruriranost in status dejavnosti: ugled, zanimivost, samostojnost, izziv, preglednost, ustvarjalnost, pričakovanje, razvojnost;
  • okolje dejavnosti: varnost, obveščenost, stalnost, obremenjenost, polivalenca, zahtevnost;
  • odnosi na horizontalnih ravneh;
  • odnosi na vertikalnih ravneh: v obeh primerih so pomembna vprašanja odprtosti komunikacij, etike in morale, poslovnega bontona, obvladovanja konfliktov in stresnih situacij;
  • personalni razvoj: pretočnost kanalov horizontalne in vertikalne mobilnosti, organizacijska urejenost, zahteve, znanje, transparentnost sistemov;
  • prejemki.

V drugo kategorijo sodijo:

  • pohvale
  • graje
  • načini reševanja konfliktov
  • sistem tekmovanja (win-loose; win-win)
  • kooperativnost.

V tretjo kategorijo sodijo elementi participacije v poslovnih procesih:

  • je participacija omogočena in željena?
  • je to principielno ali tudi dejansko?
  • način participacije
  • realizacija koristnih (inovativnih) predlogov, idej.

Tako izrisana mreža motivacijskih kategorij je primerna za merjenje trenutne  motivacijske orientacije posameznih delovnih sredin. Za praktično motivacijo pa je pomembna predvsem reakcija menedžmenta na meritve (ukrepi).

Med tipične standarde motivacijske kulture pa lahko štejemo:

  • izpolnjevanje pričakovanj delodajalcev in delojemalcev;
  • enakost med dati in dobiti (ne več ne manj);
  • pravičnost med prejemkih med sodelavci;
  • organizacijski refleks: doslednost v plačilu za pozitivne in sankcije za negativne rezultate;
  • načrtnost in celovitost motivacijskih sistemov;
  • fleksibilnost in bogastvo motivacijskih sistemov;
  • opredelitev sfere “tajnosti in javnosti” v zvezi z motiviranjem sodelavcev.

Na izzive globalizacije bodo slovenski poslovni sistemi morali odgovoriti s podobnimi strukturami, kot jih pozna razviti svet, vsekakor pa tudi z ustrezno razvito motivacijsko kulturo ter individualnim prilagajanjem motivacijskih praks njihovih ključnih kadrom (oblikovanje t.i. vrednostne ponudbe za zaposlene). 

mag. Janez Žezlina

Partner in potentiolog

Energos d.o.o.

Janez.zezlina@energos-svetovanje.si