Moja tokratna razmišljanja gredo v smeri iskanja prave mere na različnih poslovno voditeljskih področjih, ki podjetjem oz. njihovim vodjem zagotavljajo kar najboljše osnove za trajnostno uspešnost oz. konkurenčnost na poslovnem trgu. Vsi sistemi v naravi (obenem pa tudi poslovni sistemi, kamor spadajo organizacija, poslovni procesi, korporacijska kultura in klima, itd) namreč na dolgi rok težijo k vrnitvi v točko ravnotežja, zato je iskanje oz. vzpostavljanje prave mere oz. ravnotežja med posameznimi ekstremi tista prava pot, ki dolgoročno zagotavlja najboljše rezultate za vse vključene deležnike.

Dobre prakse oz. potrebni razmisleki s tem v zvezi so predvsem naslednji – iskanje prave mere:

1. Med usmerjenostjo k ciljem in usmerjenostjo k ljudem: če smo usmerjeni samo v doseganje cilje, lahko delujemo preveč krizno in na dolgi rok izčrpavamo kadrovske (in druge) potenciale oz. vire podjetja, po drugi strani pa, če smo usmerjeni samo v doseganje najvišjega zadovoljstva ljudi, lahko to delamo na račun podjetja (zato je boljši termin od zadovoljstva zaposlenih, zavzetost zaposlenih, ki združuje v sebi zadovoljstvo + poslovno uspešnost posameznika – ali je nekdo motiviran, angažiran, da naredi nekaj več za podjetje, na osnovi svojega zadovoljstva v organizaciji).

2. Med kratkoročnim (t.i. mikroskopski pogled) in dolgoročnim (t.i. teleskopski pogled) upravljanjem poslovanja, kjer strateški (dolgoročnejši) koncepti oz. jasen (in skomuniciran) pogled v prihodnost predstavlja okvir za učinkovito kratkoročno delovanje v sedanjosti.

 3. Med pozitivnim upravljanjem in vodenjem organizacije oz. njenih zaposlenih ter odločno in trdo držo, kar se spoštovanja pravil, norm in vrednot organizacije tiče (t.i. »mehak kot žamet in trd kot jeklo« princip vodenje oz. biti »sweet and sour« hkrati, kot bi temu rekli Angleži).

4. Med pretirano agresivnim vodenjem/komuniciranjem na eni strani in pretirano servilnostjo na drugi – voditi/komunicirati torej z ravno pravo mero odločnosti in suverenosti, samozavestno in asertivno. Prava mera komuniciranja je potrebna tudi na področju obveščenosti zaposlenih – stimulirati transparentno interno komunikacijo, povsod tam, kjer je to potrebno, zaželeno in smiselno ter na drugi strani znati držati poslovne skrivnosti v krogu zaupnikov, ki jih ne bodo zlorabili oz. imajo za to ustrezne pristojnosti.

5. Med preventivnimi in kurativnimi aktivnostmi: biti odličen v kurativi ne sme iti na račun preventive – v organizacijske sisteme oz. naš stil vodenja je potrebno vgraditi preventivne aktivnosti in čas za razvoj (t.i. TTT – time to think), ko si vzamemo čas, da na stvari pogledamo od daleč (op.p. »You can not see the picture if you are a part of the picture«), prepoznamo določene vzorce (dobre in slabe prakse), ki nas peljejo (ali odvračajo) od naših (poslovnih) ciljev ter načrtujemo aktivnosti, ki bodo zmanjšale vrzeli med ciljnim ter obstoječim /trenutnim stanjem (t.i. akcijska gap analiza).

6. Med usmerjenostjo v sisteme in procese (t.i. trdi del organizacije – njen »hardware«) in usmerjenostjo v ljudi (t.i. mehki del organizacije – njen »software«): potrebno je delati na obeh elementih – ni dovolj, če delamo (sistematično razvijamo) npr. samo na motivaciji in usposabljanju ljudi, na drugi strani pa to ni povezano z doseganjem njihovih rezultatov skozi procese ciljnega vodenja, ocenjevanja, motiviranja in nagrajevanja, kontroliranja, … kot seveda tudi ni dovolj obratno – da bomo samo s tem, ko bomo v organizaciji vzpostavili odlične sisteme in procese, mislili, da smo naredili dovolj za njihovo uspešno implementacijo v vsakodnevno poslovno prakso organizacije.

7. Med akcijo in regeneracijo: uspeh delovanja na dolge proge je tudi v tem, da kombiniramo obdobja aktivnega in regenerativnega delovanja (op.p. če to primerjamo s telesom – mišice rastjo takrat, ko počivamo po napornem aktivnem treningu), čemur se v poslovnem smislu najbolj približamo s kontinuirano stabilno rastjo poslovanja.

8. Ravno prava mera senzibilnosti med eksternimi in internimi elementi poslovanja: kot pravi znani menedžerski guru dr. Ichak Adizes je vsota med energijo, ki jo porabimo za eksterne stvari (stranke, dobavitelje, medije, lokalno skupnost, …) ter interne stvari (ukvarjanje z zaposlenimi in njihovim razvojem ter motivacijo, internim komuniciranjem in politiko, igrami, intrigami, lobiranjem) konstanta – kar pomeni, da več kot se ukvarjamo sami s seboj, manj energije bomo imeli za ukvarjanje z našimi strankami (ali drugimi pomembnimi deležniki) ter njihovimi potrebami.

9. Med motivacijo ter opolnomočenjem zaposlenih in kontrolo nad doseganjem ciljev.

10.  Med inputi ter outputi: kar npr. pomeni iskanje ravnotežja med pragmatičnostjo sistemov (npr. vzpostavitev ciljnega vodenja in ključnih kazalnikov poslovanja) ter njihovo celovitostjo ter kompleksnostjo (da pokrijejo vsa področja poslovanja podjetja) oz. vloženimi viri (stroški, čas, energija) na drugi strani (op.p. vsak sistem je mogoče zmeriti in zanj postaviti mehanizem spremljanja, vprašanje pa je, koliko inputov je smiselno vložiti za določen output).

11.  Med fleksibilnostjo in rigidnimi organizacijskimi sistemi na drugi strani: dopuščati nove poglede in ideje, opolnomočiti zaposlene za to, jih motivirati skozi različne motivacijske sisteme, po drugi strani pa vse skupaj usmerjati z jasnimi strateškimi elementi poslovanja podjetja (poslanstvo, vizija, vrednote, strateške usmeritve) oz. strukturiranim poslovnim modelom podjetja.

12.  Med zagotavljanjem širše slike in fokusiranjem na konkretne naloge: naloga organizacije oz. njenih vodij je, da znajo prenesti/spromovirati posameznim zaposlenim širšo sliko delovanja organizacije (poslanstvo, vizijo, strateške cilje, vrednote), s pravo mero zanosa in na razumljiv ter jasen način, s čimer osmislijo konkretne cilje in naloge posameznega delavca (ki povsem naravno vidi ožjo sliko oz. je njegovo gledišče bolj naravnano na cilje in naloge delovnega mesta).

 

Iskanje prave mere je vsakodnevna vaja vodstva oz. vodij organizacije, ki je odvisna tudi od tega, v kakšni dejavnosti, s kakšnim poslovnim modelom in v kakšni organizacijski kulturi delujemo (oz. želimo delovati) ter pomeni stalno približevanje idealnemu stanju.

 

 

 

Mag. Janez Žezlina

Partner, svetovalec in poslovni coach

Energos d.o.o.

E: janez.zezlina@energos-svetovanje.si