Definicija: Odgovornost je zelo širok pojem in ima veliko različnih interpretacij. Zato je tudi toliko govora o tem, kdo bi moral za kaj prevzeti odgovornost in zakaj je ni. Zato najprej poglejmo kaj pravi Slovar slovenskega knjižnega jezika:

 

odgovornost – 1) dolžnost sprejeti sankcije, dati opravičilo;  2) dolžnost skrbeti za prevzeto obveznost, uresničitev kake naloge; 3) lastnost, značilnost človeka, ki si prizadeva zadovoljevati norme, izpolnjevati zahteve, dolžnosti; 4) odnos, pri katerem mora kdo dajati pojasnilo, utemeljitev za svoje delo, ravnanje; 5) lastnost, značilnost tega, kar zaradi pomembnosti, posledic zahteva veliko znanje, skrbnost in 6) sposobnost zavestno sprejemati posledice svojih odločitev, ravnanja.

Odgovornost v timu

 
Kot vidite je odgovornost res širok pojem in ni čudno, da si jo vsak razlaga po svoje. V današnjem članku bi rad osvetlil odgovornost z vidika delovanja vodstvenega tima. Ko je govora o timskem delu, se odgovornost predvsem razume kot pripravljenost članov tima, da drug drugega opozorijo, kdaj ne dosegajo postavljenih standardov. Še posebej na področju vedenja. To pomeni, da morajo biti člani tima pripravljeni opozoriti drug drugega na vedenjske posebnosti, pa naj bodo te še tako neprijetne.

Kakšno je stanje v vašem timu?

 
Ali člani vašega tima opozorijo drug drugega na neproduktivno vedenje? Ali mogoče raje pogledajo proč in si mislijo, zakaj bi se izpostavljal, če šef nič ne reče. Kot piše Miha Mazzini v svojem prispevku Male pi*kice, smo Slovenci pripravljeni kritizirati globalno, lokalno pa se raje prilizujemo. Zakaj bi se izpostavljal, zameril nekomu, kaj pa če ta oseba postane jutri moj šef? Kaj pa takrat? Raje zamižim z enim očesom, saj tudi šef ne odreagira. Zakaj bi jaz?

V dobro delujočih timih člani tima hitro soočijo sodelavce s težavami na njihovih individualnih področjih odgovornosti, povprašajo po rezultatih in znajo podvomiti o načinu njihovega dela. Člani takšnega tima sami poskrbijo, da vsi dosegajo visoke standarde in drug drugega opozarjajo na nedoseganje. So neizprosni drug do drugega, kar se tiče izpolnjevanja obljub. Obljuba je v takem timu zaveza. Ne zamižijo ali pogledajo proč in upajo, da se bodo stvari same popravile, kajti le redko se. Seveda so pripravljeni ponuditi tudi pomoč, kadar je potrebna.

Zakaj tak poudarek na vedenjskih problemih?

 
Spremenite vedenje in spremenili boste rezultate. Torej so rezultati posledica in vedenje je vzrok. Zavedati se moramo, da so vedenjski problemi vedno pred rezultatskimi. Vedenjski problemi kot to da nekdo zamuja na sestanek tima, da pride na sestanek nepripravljen, da se neprimerno obnaša na sestanku (odgovarja na e-sporočila, surfa po internetu na svojem pametnem telefonu ali tablici, piše sms-e, bere novice ipd.), da se žaljivo obnaša do drugih članov tima in še bi lahko naštevali. Verjamem, da ste si ustvarili sliko. Posledica teh vedenj so seveda slabši rezultati tima, ker se skrhajo odnosi. Pogosto prav to da drugega ne opozorimo, vpliva na naše prihodnje vedenje.

Neizgovorjene »zamere«

 
Zaradi naših notranjih zavor, ne prevzemanja odgovornosti, pogosto tudi pomanjkanja zaupanja v timu, ne poznavanja pomena neizgovorjenega in ker se ne želimo izpostaviti, ne opozorimo osebe, ki se vede neprimerno. Seveda smo opazili njeno napačno vedenje in ga pri sebi tudi obsodili, vendar na zunaj ničesar ne ukrenemo. Smo pa osebi, ki se je neprimerno vedla, dali mentalno oznako, črno piko. To vpliva na naš prihodnji odnos. Neizrečena kritika prej ali slej pride na površje skozi naše prihodnje obnašanje. Poglejmo na primeru. Otrok naredi nekaj narobe, mogoče razbije vazo, ušpiči nekaj pri sosedu in preden to pove staršu, od njega »izsili« obljubo, da ne bo jezen, (da ne bo hud) v zvezi s tem kar mu bo povedal. Otrok se zaveda, da je bilo to narobe, da se bo vsak čas razvedelo in je bolje, da sam opozori starša, kot da le-ta izve sam oziroma mu pove kdo drug. Starš ponavadi obljubi in v danem trenutku res ostane miren in mož ali žena svoje besede. Ali res potem na to pozabimo? Če dobro pomislite, v resnici to, da smo se takrat zadržali, postopoma »nadoknadimo« notri z drugimi ukrepi (pritiski, zahtevamo večjo disciplino, smo osorni ob manjši napaki, …) ob vedenjih, ki navidezno niso povezana s tem dogodkom, pa v resnici so. Želimo jim vrniti, ker so nas na nek način preslepili. Vam je znano? Meni je!

Podobno se dogaja, ko sodelavca ne opozorimo na njegovo neprimerno vedenje. O tem sodelavcu imamo posledično negativno mnenje. Tega mu sicer nismo povedali, a ta nova oznaka vodi naše prihodnje ukrepanje. Temu človeku sedaj ne zaupamo več toliko, mogoče se ga začenjamo izogibati, z njim manj komuniciramo ali pa je komunikacija samo tista, ki mora biti, striktno poslovna, kar še dodatno pripelje do poslabšanja odnosa in zaupanja. Na nek način do tega sodelavca držimo zamero. Nedosledna komunikacija, poslabša odnos zaradi notranjega psihološkega dogajanja.

Zgradite kulturo opozarjanja

 
Stremeti moramo k temu, da člani tima drug drugega opozarjajo na vedenje, ki ni skladno s cilji tima; ne glede kako neprijetno se jim to zdi. Številni nimajo problemov, ko gre za rezultate. Ko pa gre za vedenje, jih imajo ti isti ljudje lahko. Rezultati so vendar objektivni.

Zakaj so ukrepi vodje tako pomembni?

Če želite, da se bo to začelo dogajati v vašem timu, potem morate vi kot vodja tima biti za zgled. Vodja mora biti tisti, ki je prvi pripravljen kaj spremeniti. Vodja mora opozoriti, da neko vedenje ni primerno in sprejemljivo v vašem timu. Šele ko člani tima vidijo, da vodja stalno in dosledno opozarja, se bodo tudi drugi člani tima začeli opozarjati v stilu: „Prej ali slej ti bo povedal, torej sem ti samo hotel prihraniti čas in težave.“

Zapomniti si moramo, da pri vedenju doma in v službi velja to, kar toleriramo, v bistvu  spodbujamo. Če nekaj toleriramo, se naredimo, da tega nismo videli, da tega ni. To  pomeni, da dajemo ljudem zeleno luč, da s takšnim vedenjem nadaljujejo. Na koncu, ko nam popustijo živci, ko gre stvar čez rob in povemo, izpostavimo problem, se bodo še čudili, zakaj jim težimo, ko pa je to ja čisto nekaj običajnega. Takrat sami izpademo kot »čudni«.

Šteje ukrepanje in ne samo besede

Vodja mora biti prvi in se tega striktno držati. Opozarjati mora na napake. Pri tem seveda to pomeni zelo visoko stopnjo odgovornosti za vodjo, ker mora biti za zgled. To mora živeti. Časi ko smo dejali: »Ne glejte, kaj jaz delam, poslušajte me, kaj govorim,« so mimo. Pred dnevi sem prišel iz Anglije in so mi zaupali, da se ena od poslank, ki izhaja iz bogate družine, zavzema za to, da ljudje redno plačujejo davke in naj se ne bi izogibali plačevanju davkov, medtem ko ima njena družina večino svojega premoženja in prihodkov spravljenih v davčnih oazah. To je univerzalni problem: sebe ne vidimo, oz. se ocenjujemo bolje; kot da za nas obstajajo drugačni kriteriji. Tega se moramo znebiti, še posebej kot vodje ali starši. Mi smo tisti, ki moramo postavljati standarde in norme. Bodite prvi, ki se držite dogovorov in prvi, ki opozorite na napake. Potem bodo sčasoma začeli opozarjati tudi vaši sodelavci.

Dajanje povratne informacije

Naslednja težava, ki vpliva na odgovornost in je povezana s prejšnjo, je dajane povratne informacije, (beri konstruktivne kritike). Celo v najboljših timih je to lahko problem, ker člani tima nočejo tvegati, da bi se zrušila harmonija v timu, četudi je ta umetna. Pretvarjamo se, da so odnosi dobri in da nimamo problemov. Konstruktivna povratna informacija je ključna za vsakega člana tima, ker ima vsak od nas t.i. slepe pege, vedenja in lastnosti, ki so škodljiva in se jih ne zavedamo. Brez zavedanja pa jih ne moremo popraviti.

Prednosti in slabosti

Ko delam s timi in smo na piramidi timskega uspeha prišli do prevzemanja odgovornosti, naredim vajo prednosti in slabosti. To je odlična vaja in tudi trening za člane tima, da se navadijo opozarjati drug drugega in si dajati povratne informacije hitreje in bolj učinkovito.

Pripravim spisek članov tima, ki ima dva stolpca. Na vrhu enega piše prednost, na vrhu drugega slabost. Nato prosim vsakega od članov tima, da se pripravi na vajo tako, da pri vsakem sodelavcu – članu tima, tudi pri sebi, napiše odgovor na naslednji dve vprašanji: 1) pod prednosti odgovor na vprašanje, katera je najpomembnejša vedenjska značilnost ali kvaliteta tega sodelavca, ki prispeva k moči našega tima in 2) pod slabosti: »Katera je najpomembnejša vedenjska kvaliteta sodelavca, ki črpa iz moči tima? Katera je njegova slabost, šibkost ali problematično vedenje? Nato povabim vodjo, da najprej pove svojo prednost in nato posluša kolege, ki mu povedo, katero največjo prednost vidijo oni. Vodjo in kasneje tudi ostale člane tima spodbujam, da zapišejo odgovore, ki jih dobivajo. Po zaključku prvega kroga jih prosim za komentar in odziv. Pogosto so pozitivno presenečeni in vidi se, da jim je všeč takšna povratna informacija, da jo potrebujejo. Nato sledijo slabosti. Spet začne vodja prvi, nato sodelavci.

Edino pravilo pri celi vaji je, da lahko tisti, ki je »na tapeti«, ob posameznem komentarju reče samo: »Hvala,« ali če ga ne razume dobro: »Prosim, povej mi primer ali bolje razloži.« Na koncu vsakega kroga vodim krajšo razpravo, ki jo začnem z vprašanjem: »Kako se počutite?« Sledi vprašanje: »Ali je bilo kakšno presenečenje?« Največkrat se izkaže, da ni pretiranih presenečenj. Na nek način se zavedamo svojih slabosti, samo pretvarjamo se, da jih drugi ne bodo opazili. Če o njih ne govorimo, to seveda še ne pomeni, da jih ni.

Raje vrzite pasjo bombico kot da aktivirate »ročno bombo«

Pogosto je to prvič, da so si člani tima povedali prednosti in slabosti in opozorili drug drugega na svoje pomanjkljivosti, ki jim gredo »na živce« in spodjedajo odnose, komunikacijo, zaupanje, angažiranost in rezultate tima. Zamolčana kritika je mnogo slabša od opozorila. Na jo še enkrat ponazorim z »vojaško prispodobo«. Ko ste opazili neprimerno vedenje pri sodelavcu in ga niste opozorili, je kot da ste takrat v odnosu z njim iz ročne bombe potegnili varovalko. Bomba je aktivirana in je samo vprašanje časa, kdaj se boste »utrudili« in bo eksplodirala. Če pa boste opozorili takoj takoj, bo kot da ste vrgli »pasjo bombico«. Oseba se bo mogoče prestrašila, ji bo neprijetno, ampak si bo hitro opomogla. Enako velja tudi za vajin odnos. Ko v odnos udari »ročna bomba«, takrat je škoda veliko večja.

Timi, ki so sposobni drug drugega nadzirati in opozarjati na neprimerno vedenje, ravnanje in tudi odločitve, pridobijo na učinkovitosti. Opozarjanje, prevzemanje odgovornosti ne samo za svoje obnašanje, ampak tudi za obnašanje drugih, je vrhunska odlika odlično delujočega tima.

Odgovornost se v dobrih timih razvija neposredno med sodelavci. Pritisk s strani sodelavcev in strah pred tem, da bi sodelavca pustili na cedilu, bosta timskega igralca motivirala veliko bolj kot strah pred kaznijo ali grajo nadrejenih. Da bi ustvaril okolje, kjer lahko odgovornost uspeva nemoteno, mora vodja tima pokazati pripravljenost na soočanje s težavnimi problemi.

Opozarjajte, opozarjajte, opozarjajte

Najpomembnejši izziv pri oblikovanju tima, kjer ljudje drug drugega opozarjajo na odgovornost je, da se premosti povsem razumljiva človeška omahljivost kritizirati drug drugega. Kadar nam ne uspe, da bi sodelavcem nudili konstruktivne povratne informacije, takrat jih osebno pustimo na cedilu. Če kritiko zadržujemo v sebi, škodujemo ne le timu, ampak tudi svojim sodelavcem. Ker je to tako ključno, bom o pomenu povratne informacije pisal v naslednjem blogu. Bodite pozorni na naslednje Proaktivne novice!

 

Janez Hudovernik

Pro Acta d.o.o.

Sp. Laze 1a

4247 Zg. Gorje

Slovenija

 

tel: 00386 (0)4 576 9550

fax:00386 (0)4 576 9551

gsm: 00386 41 643 510

www.proacta.si

www.persolog.si

 

DISCover. Engage. Coach.

 

Spremljajte naš blog!

____________________________________________________________

10 načinov kako vrhunski vodje uporabljajo znanost za vodenje uspešnih timov

Ali je timsko delo umetnost ali znanost se sprašuje Jeff Haiden v svojem najnovejšem blogu. Danes je praktično nemogoče samostojno narediti nekaj velikega in pomembnega, zato se združujemo v time. To pomeni, da se moramo tudi naučiti, kako zgraditi učinkovite time in kako v njih uspešno delati.

Haiden je preučil deset najnovejših raziskav na področju timskega dela in naredil povzetek ključnih ugotovitev. Nekateri izsledki so prav presenetljivi kot npr., da so lokacijsko razpršeni timi lahko bolj uspešni kot lokalni. Vedno znova se sprašujemo ali delo od doma oz timi, ki so na različnih lokacijah lahko uspešno delajo. Ob pravem vodenju lahko.

Manj presenetljiva, pa še vedno pogosto spregledana raziskava je pokazala, da morajo biti timi čim bolj heterogeni. Vključevati morajo tako introverte kot ekstroverte. Eden najboljših načinov kako uravnotežite tim je persolog vedenjski profil, ki vam pokaže, kdo je kdo v vašem timu. Ta uravnoteženost, kot kažejo raziskave, je potrebna tudi zaradi tega, ker je v dobrih timih prisotna čustvena senzitivnost. Prepoznavanje kdaj so sodelavci frustrirani, zbegani, prestrašeni, prezaposleni ali pod stresom, se je pokazalo kot ključen dejavnik timske kohezije. Posamezni člani tima imajo večjo naravno sposobnost opaziti ta čustva in ustrezno ukrepati. Več o tem si lahko preberete tudi v nizu mojih člankov, ki sem jih začel s Prepoznavanje in razumevanje drugih je ključno za uspeh, srečo in zadovoljstvo v življenju.

Naslednja zanimiva raziskava je pokazala, da pravilno uporabljene aktivnosti za grajenje tima prinašajo rezultate. Med najboljšimi so fizične aktivnosti in vaje za profesionalni razvoj. Če to povežete še z dejstvom, da imajo uspešni timi boljšo neformalno komunikacijo kot povprečni timi, hitro ugotovite, da se vam splača investirati v grajenje vaših timov.
Do celotnega članka in raziskav!

– See more at: http://www.proacta.si/prevzemanje-odgovornosti-v-vodstvenem-timu/#sthash.T6lusgja.dpuf