Za »pripravo na rast« oziroma preobrazbo poslovanja (strategija, taktika, operativa,…) se vodstva podjetij ponavadi odločajo, ko kazalnik ROE, ROA in ostali kazalniki z zanimivimi kraticami ne kažejo/presegajo vrednosti, ki so jih zastavili na začetku obdobja (ponavadi jih ne dosegajo, včasih pa tudi presegajo, oboje lahko pomeni težave, vendar o tem kdaj drugič). Praviloma vodstva podjetij pred to fazo že naredijo nekatere klasične poteze, da bi na nek način delovali anticiklično, okrnejo stroške (kar pogosto pomeni nižanje plač in ostalih ugodnosti za zaposlene), poskusijo lansirati produkte na nove trge, delajo na povezovanju z drugimi deležniki (joint venture), poskušajo dvigniti učinkovitost (ljudi, strojev,…), ko vse to ne prinese rezultatov pazačnejo posledično s prenovo poslovnega modela in/ter/ali postavitvijo nove strategije.
Vse skupaj seveda zveni odlično, kot recept za odlično jed. Zakaj se potem v veliki meri večina »preobrazb« konča klavrno oziroma z rezultati, ki ne dosegajo niti najnižjih zastavljenih ciljev? Zakaj nove strategije velikokrat ne zaživijo? Odgovor na ta vprašanja se nahaja že v prvem odstavku. Namreč prvi znanilci za potrebo po spremembi ne morejo in ne smejo biti računovodski/finančni podatki. Organizacija niso le dokumenti, izkazi in ostale podobne stvari, temveč predvsem ljudje, znanja, procesi, vrednote,… Zato je razloge za nastalo situacijo potrebno začeti iskati na teh področjih.
Te »nove« ugotovitve t.i. mehki del organizacije, ki ga računovodski izkazi ne prikažejo, vzamemo v obzir v naslednjem koraku, ki predstavlja osnovo za ustvarjanje podlag za rast. Na tej osnovi postavimo nov poslovni model, strategijo, prenovimo prodajne plane in taktike, produkti se množijo in opcije so neskončne. Delamo na načrtu, izpolnujemo zastavljene korake, vendar nam kar ne steče in ne steče. Pomislimo, kaj bi lahko bilo narobe, saj smo upoštevali vse generalne vidike, vendar imamo še vedno občutek, da nekaj ni v redu, da se stvari ne premikajo, kot bi se morale. Zakaj do tega prihaja? Kaj so razlogi? Na kaj smo pozabili?
Generalnega odgovora ni. Se pa lahko pogovarjamo o petih sklopih/praksah, ki nam pomagajo poiskati odgovore na to ali smo ta mehki del organizacije res pravilno razumeli in upoštevali. Ti sklopi so:
1. Vodenje
2. Zmožnosti in talenti
3. Organizacijsko delovanje
4. Kultura podjetja
5. Upravljanje sprememb
Rast se prične z VODENJEM. Ko postavimo nove podlage za rast podjetja, smo praktično zagotovili šele osnove za to, da lahko delo pričnemo opravljati na nov, drugačen način, ki nam bo prinesel možnosti za uspeh v prihodnosti. Na začetku se mora direktor/predsednik uprave/CEO (prvi med enakimi) najprej usesti s top menedžmentom, predvsem starejšim delom te strukture in pojasniti naslednje korake ter obrazložiti, da bodo ti koraki zahtevali še več angažmaja in prinesli kar nekaj dodatnega dela. Na ta način lahko preveri ali ima za nove korake v prvi vrsti podporo najbližjih sodelavcev. Na ta način si v organizaciji zagotovi ambasadorje, ki bodo sporočilnost tega projekta prenesli naprej med ostale sodelavce. To seveda ni lahko delo, saj se lahko marsikateri sodelavec v taki situaciji počuti ogroženega Predvsem previdni moramo biti, kot prej omenjeno, pri ljudeh, ki sprememb ne sprejemajo. Prav tako je potrebno zagotoviti resnost samega top menedžment, da sodelavci lahko vidijo, da to ni samo še ena muha enodnevnica, ki se jo je spomnila »uprava«. Nikakor pa se ne smemo v takih spremembah obnašati na način »business as usual«. Pomembno je tudi, da naše vodenje prinaša merljive rezultate, saj na ta način pridobimo še dodano kredibilnost.
Gorivo, ki poganja rast so predvsem TALENTIRANI POSAMEZNIKI in pa ZMOŽNOSTI oziroma kapaciteta podjetja, ki skupaj ustvarjata konkurenčno prednost. Talentirani posamezniki oziroma sodelavci poskrbijo, da se naše storitve/produkti/procesi opravljajo oziroma odvijajo boljše kot v konkurenčnih podjetjih. Ti talenti se lahko pokažejo na inženirski ravni, ko delamo na novih tehnologijah in produktih ali pa recimo na projektnem vodenju, ko skrbimo, da se nekaj odvija v skladu z dogovori. Prednosti tega se kažejo predvsem, ko prehajamo med industrijami/panogami, saj imamo lahko trenutno na določeni vodstveni poziciji/ključnem delovnem mestu osebo, ki je najboljša za dani posel v danem trenutku, ko pa spremenimo industrijo/panogo/trg pa se lahko izkaže, da mu situacije ne ležijo več in za to delovno mesto potrebujemo novo osebo. To se dogaja skupaj z rastjo, tranzicijo in življenskim ciklom podjetja in v teh časih ni več tabu. Ko delamo spremembe, ne moremo vedno končati z isto ekipo ljudi, ki smo jo imeli na začetku.
Pri »kovanju« novih priložnosti in iskanju novega posla se moramo na začetku tudi vprašati ali bomo ta posel opravljali znotraj obstoječega podjetja, ali se bomo mogoče za preboj povezali z drugim podjetjem, ki že deluje na določenem področju, ki ga nameravamo osvojiti. Lahko se zgodi, da je potrebno za nove priložnosti ustanoviti novo podjetje v drugi državi ali pa samo spremeniti ORGANIZACIJSKO DELOVANJE in prilagoditi delovanje obstoječega podjetja. Pri prenovi poslovanja se na ta del pogosto pozablja in se deluje v enakih pogojih in procesih kot pred prenovo. Premaknemo kakšen »organizacijski kvadratek« iz enega sektorja v drugega in gremo v akcijo. To se ponavadi kasneje v času izkaže za nepravo potezo, zato je potrebno vedno pred začetkom neke nove »akcije« pomisliti na kakšen način lahko to najbolj učinkovito rešimo, kdo nam na trgu pri tem že deluje in nam lahko pomaga oziroma olajša delo. Namreč nima smisla zidati gradov v oblakih, ko pa se tam že nahaja naselje.
KULTURA PODJETJA in njene vrednote so v večini primerov glavni zaviralci sprememb. V točki, ko se vodstvo odloči, da bo naredilo spremembo v »smeri in hitrosti plovbe« morajo biti o tem obveščeni oziroma s tem seznanjeni tudi »potniki« oziroma zaposleni v podjetju. Nemogoče je pričakovati, da bodo ljudje, ki so svoje delo 20 let opravljali na določen način in ob določenih pričakovanjih, čez noč spremenili svoje vzorce obnašanja in delovanja v organizaciji. V spremembo kulture morajo biti vpleteni vsi zaposleni in vsi morajo imeti priložnost, da dodajo »svoj pečat«. Nekateri se za to ne bodo odločili, nekateri ne bodo želeli sodelovati, nekateri bodo nagajali, iz prakse in izkušenj pa vemo, da bo še vedno večina rada sodelovala in prispevala svoj del k skupni zgodbi. Pomembno je predvsem to, da se zaupanja ne zlorabi in da se zavez in obljub, ki jih damo zaposelnim vedno držimo, tudi ali predvsem takrat, ko nas to lahko tudi »boli«.
Lepilo vsega skupaj pa je seveda menedžment UPRAVLJANJA SPREMEMB, ki predstavlja sistematični pristop k sprejemanju sprememb tako na organizacijski ravni kot na individualni. Bolj uspešno, kot se spoprijemamo s spremembami, bolj smo konkurenčni. Kot je rekel že Heraklit: Ssprememba je edina konstanta!« Namreč, ko ponotranjimo, da je vsaka sprememba priložnost ter imamo za tako mislenost pripravljena »orodja« v obliki usposobljenih vodij, ki prenašajo znanje in izkušnje na zaposlene, se naša krivulja organizacijskih zmogljivosti eksponentno povečuje. Vsa pregovarjanja, zakaj je nekaj potrebno početi na drugačen način, vprašanja in problemi, ki ji pričakujemo ob spremembah, kot so na primer prenova informacijskega sistema, so stvar preteklosti.
Tehnično gledano za zagotavljanje rasti podjetja obstaja ogromno orodij in pripomočkov, ki merijo napredek in omogočajo boljše načine komunikacije, upravljanja procesov, itd. Vendar je na koncu koncev vse odvisno od tega, kako uspešni smo pri prepoznavanju priložnosti in odkrivanju novih idej ter implementiranju le teh.
Matej Gal Pintar deluje v podjetju Energos d.o.o. kot svetovalec na področju prenove strategij, uvajanja izboljšav, razvoja vodij, upravljanja ključnih kadrov ter usmerjanja razvoja posameznikov.
