PROJEKTNO VODENJE JE VEČPLASTNO

Širše razumevanje projektnega vodenja za večjo uspešnost projektov

Projektno vodenje je veliko širši pojem, kot se nam lahko morda to dozdeva na prvo besedo. Pri vsem skupaj namreč prav gotovo ne gre samo za projekt, ki ga izvajamo. Vsak projekt bi namreč morali pogledati iz več perspektiv, od poslovne do človeške, poleg tega ima projektno vodenje tri različne nivoje in več različnih metodoloških pristopov.  Lahko bi rekli, da je projektno vodenje večplastno, tako kot je večplastna osebnost posameznega človeka, ne nujno samo projektnega vodje. Pravzaprav na podlagi mojih dolgoletnih projektnih izkušenj osrednja oseba projektnega vodenja sploh ni projektni vodja, temveč lastnik projekta (project owner, mnogim znan pod drugo besedo sponsor). Da, to je še en vidik večplastnosti projektov. Morda je sedaj lažje razumljivo, zakaj so običajno s projekti take težave. Tudi v odnosu  z večplastnimi osebnostmi velikokrat ne veš čisto točno pri čem si. Razen če jih razumeš, zelo dobro razumeš. S tem prispevkom bomo poskušali narediti prav to, izboljšati vaše razumevanje projektnega vodenja oziroma njegovo večplastnost.

Projekti niso (samo) odgovornost projektnih vodij

Zanimiva trditev, za marsikoga napačna, ali vsaj kontraverzna, namreč bere se tako, kot da bi rekli, da vodenje ni stvar vodij. Ampak spomnite se, projektno vodenje je večplastno. Na prvi pogled (na zgornjo plast) se seveda zdi, da je za projekt odgovoren projektni vodja.  Vendar samo na prvi pogled. Kajti če pogledamo globlje, zakaj se sploh gremo projekte, bomo kaj hitro videli, da  je projektno vodenje veliko več kot le organiziranje, koordiniranje, navduševanje, motiviranje oziroma vodenje ljudi pri izvedbi nabora med seboj povezanih nalog v nekem zaključenem časovnem obdobju s postavljenimi merljivimi cilji. Projekte namreč delamo zaradi rezultatov, bolje rečeno zaradi koristi, še bolje rečeno zaradi realiziranih poslovnih koristi – poslovnih učinkov. Ti pa so odgovornost managementa, klasičnega, ne projektnega, da ne bo pomote. Izjavo iz naslova tega dela prispevka bomo sedaj precizirali, realizirani poslovni učinki na podlagi postavljenih poslovnih ciljev so odgovornost klasičnega managementa, izvedba nalog v predvidenem roku ob sprejetem proračunu in obsegu projekta pa je odgovornost projektnega managementa.  Povedano drugače: načrtovanje in učinkovito vodenje pri izpeljavi projekta sta le operativno izvedbeni vidik nečesa, kar je pogojeno in izhaja iz poslovanja, in rezultati česar prav tako pripadajo poslovanju. To pa presega pooblastila, pristojnosti in odgovornosti, zelo pogosto pa tudi kompetence projektnih vodij.

Poslovna osredotočenost in projektna osredotočenost (uspešnost)

Definicij, kaj je projekt, je zelo veliko. Sam sem sestavil dve, ki sta mi ljubi prav zaradi te globlje, poslovne plasti:  »Projekt je način hitrega uresničevanja poslovnih priložnosti.« in »Projekti so ključ(ni) za izvedbo poslovnih strategij in iz njih izhajajočih poslovnih sprememb organizacije«. Prva je bližja področju konkurenčnosti (fleksibilnost organizacij je v veliki meri odvisna tudi od projektnega vodenja), druga je povezana s presojo uspešnosti poslovanja na podlagi preverjanja, ali izvajamo prave projekte in kakšne spremembe bodo ti prinesli v našem poslovanju. Vse to pa krepi  poslovno osredotočenost na projekt in močneje poveže vse udeležence s projektom, da le-ta ni več odvisen predvsem od vodje projekta. Če tega ni, so na projektu težave, spomnite se npr. samo vseh stresov povezanih z IT projekti, ki so največkrat prepuščeni v izvedbo in odgovornost vodjem IT-ja, ki nimajo poslovnih pooblastil in zagotovljenih potrebnih virov izvedbe, predvsem razpoložljivost ljudi.  

Zares razvita poslovna osredotočenost se pokaže v tem, da se v organizaciji za vsak projekt pripravi poslovni primer (business case) s študijo donosnosti projekta in/ali dobo povračila investicije, realizacijo katere se nato spremlja tudi po zaključku projekta, ko je projektni vodja že na drugem projektu. Za oboje skrbi poslovni analitik (o poslovni analitiki smo pisali v 13.številki), ki je pomočnik klasičnemu managementu in projektnemu managementu.   

Klasična definicija projektne uspešnosti pravi, da je projekt uspešen, če je končan v postavljenih rokih, s predvidenimi stroški/proračunom in z realiziranim obsegom projekta. Novejše definicije uspešnosti projekta k temu dodajajo, da morajo rezultati projekta prinesti zadovoljstvo vsem udeležencem projekta in skozi uporabo prispevati k poslovnim učinkom ter k uresničevanju sprejete poslovne strategije podjetja. Slednja tako že vsebuje tudi elemente Poslovne analitike. Če k temu dodamo še, zagotavljanje  poslovne vrednosti rezultatov projekta, ki bodo skozi uporabo v poslovanju privedli do realizacije pričakovanih koristi v poslovnih učinkih za povrnitev investicije in realizacijo strateških usmeritev in ciljev, dobimo dobro definicijo poslovne uspešnosti.

 

Trije nivoji (tri plasti) projektnega vodenja

 

Prvi nivo – plast obsega upravljanje projektov, za katerega je odgovorna uprava, nadzorni svet projekta, lastnik projekta in projektna pisarna v funkciji upravljanja portfelja projekta skupaj z upravo. Tu se nahajajo viri in spodbujevalci poslovne osredotočenosti. Osrednja vloga je vloga lastnika projekta in vloga uprave, pomožni vlogi sta vloga projektne pisarne in poslovnega analitika.

Drugi nivo – plast predstavlja vodenje projekta oziroma vse aktivnosti, ki jih izvaja vodja projekta oziroma ponekod imenovan tudi direktor projekta v povezavi s projektno osredotočenostjo. Osrednja vloga je vloga projektnega vodje.

Tretji nivo – je plast izvajanja projekta oziroma aktivnosti članov projektnega tima v povezavi z operativno osredotočenostjo. Osrednja vloga je vloga člana projektnega tima.

Celovito obvladovanje projektov pomeni, da sinhrono delujemo na vseh treh nivojih.

Naj sedaj stavek o odgovornosti zapišemo v celoti: realizirani poslovni učinki v skladu z izračunom donosnosti projekta, postavljenih in spremljanih poslovnih ciljev v skladu s strateškimi cilji  in ob rezervaciji virov (vsaj proračuna in izvajalcev projekta) na prvem nivoju upravljanja projektov so odgovornost klasičnega managementa; priprava projektnega načrta, izbira članov tima in metodologij dela, določitev obsega projekta in vodenje ljudi do pravočasnih projektnih pridobitev ob mejnikih je odgovornost vodje projekta na drugem nivoju vodenja projekta, kakovostna izvedba nalog v predvidenem roku v skladu s postavljenimi cilji pa je osnovna odgovornost članov projektnega tima na nivoju izvajanja projekta.  

Dva pristopa  – klasični in agilni

Klasično projektno vodenje prisega na standardnih pet skupin projektnih procesov: vzpostavitev, načrtovanje, izvedba, nadzor, zaključevanje, običajno z močnim poudarkom in osredotočenostjo na skupini (fazi) načrtovanja projekta. Govorimo o t.i. kaskadni (waterfall) izvedbi projektov. Primerno je predvsem za prvi nivo – prvo plast projektnega vodenja, ko vzpostavljamo strateško povezavo in izhodišča projekta.

O agilnem projektnem vodenju nam je v septembrski številki pisal Voranc Kutnik. Primerno je predvsem za nivo izvajanja projekta.

Za nivo vodenja projekta pa priporočamo kombinacijo klasičnih in agilnih pristopov in sicer, v odnosu do prvega nivoja/plasti bolj klasične pristope, v razmerju do članov tima in operativno izvedbenega nivoja pa agilne pristope.

Piše: Aleš Štempihar, direktor Askit d.o.o. , 15 letne izkušnje projektnega vodenja

 

Ena odločitev

Projekte vedno gledamo z več perspekitiv in v njem uporabljamo različne pristope glede na tip projekta in glede na nivo – plast projektnega vodenja.

Pri poglobljenem razumevanju razlik in povezanosti projektnih pristopov in večplastnosti projektnega vodenja vam bo pomagal tudi obisk konference Projektno vodenje v praksi, ki bo potekala 16.2.2012 v Hiši kulinarike Jezeršek, Sora pri Medvodah).