Praktične izkušnje so pokazale, da številne organizacije vlagajo precej sredstev in dela v izbiro najprimernejših kadrov. Ko pa jih zaposlijo, se z njimi nihče več sistematično ne ukvarja ali se ukvarja na napačen način. Posledice so znane – imajo odlične sodelavce, njihovi delovni rezultati pa so pod pričakovanji. Razlog za to je preprost: organizacije ne znajo ustrezno voditi, motivirati, nagrajevati in zadržati svojih talentiranih posameznikov. Tako njihovi največji potenciali in talenti kljub ustreznim izbirnim postopkom ostajajo neizkoriščeni. Veliko odličnih sodelavcev takšno delovno okolje tudi hitro zapusti. Uspešne in v prihodnost usmerjene organizacije bodo zato svojo konkurenčno moč gradile skozi sistematičen razvoj učeče se organizacijske kulture, ki temelji na neizogibnem spoznanju, da je za uspeh njihovih poslovnih strategij v bodoče potrebno zagotoviti, ne le razlikovanje proizvodov in storitev oz. rešitev ter blagovnih znamk, ampak vse pogosteje tudi delovnih mest in ljudi oz. vseh njihovih talentov.
Projektni način dela v organizaciji pa po drugi strani pomeni odlično orodje za odkrivanje, razvoj in motivacijo talentov, saj že samo po sebi vsebuje številne dejavnike zavzetosti: od priložnosti za strokovno in osebnostno rast ter razvoj, obenem tudi karierni razvoj, delovanje v timski in sodelovalni kulturi, ki je pozitivna in navdihujoča, različne vidike nematerialnega in materialnega nagrajevanja, izzivov polno delo in naloge, ki spodbujajo notranjo motivacijo članov ekipe, poudarek na zaupanju in dobrih odnosih v projektnem timu, … skratka več kot dovolj elementov za razvoj talentov v posameznikih – najboljše organizacije bodo zato k projektnemu delu pristopile sistematično in načrtno ter z njim vplivale na krepitev človeškega kapitala, ki ga imajo.
TALENT RAZVIJA SVOJ POTENCIAL V USTVARJALNEM OKOLJU MULTIPLIKATIVNIH AKTIVNOSTI
Raziskave so pokazale, da je povprečen prebivalec metropole s petimi milijoni prebivalcev v povprečju trikrat bolj kreativen kot prebivalec mesta s sto tisoč prebivalci. Ali v prenesenem pomenu to pomeni tudi to, da v večjem mestu/večji skupini ljudi lahko ljudje bolj uspešno razvijajo svoje talente? Kar pomeni, da je v večjih organizacijah tudi več talentov in nasprotno v manjših podjetijh teh talentov manj? In to zato, ker v večji skupini večkrat prihaja do kresanja mnenj in stališč, ker se v mešani skupini različnih posameznikov lahko prenašajo znanja in izkušnje, predvsem pa preizkuša in plemeniti svoje ideje in s tem razvija svoje potenciale? To seveda ni nujno povezano z velikostjo tima oz. podjetja – tudi v manjših podjetjih je veliko razvitih talentov, kar je po mojem mnenju bolj odvisno od uspešnega vodenja/uglaševanja/treniranja teh posameznikov – je pa ravno to lahko zelo učinkovita podlaga za uspešnejši razvoj potencialov oz. talentov posameznikov v večjih sredinah.
Zavedujoč se te možnosti je za vsako organizacijo (tudi manjšo) zato ključno, da ustvari čim več različnih možnosti za multiplikacijo, ko bodo lahko njeni zaposleni v večjih sredinah razvijali svoje talente, kar nakazuje najmanj naslednje možnosti. Čim več delovnih aktivnosti naj se opravi v mešanih projektnih timih, kjer talentirani posamezniki ustvarjajo v vzporednih projektih, ki niso nujno povezani z delom, skladnim z njihovo hierarhično funkcijo.
V primeru, da mešanih projektnih timov, zaradi majhnosti organizacije, ni možno organizirati, naj se posamezniki povežejo s sorodnimi organizacijami in partnerskimi mrežami (t.i. princip coopetition = cooperation + competition – sodelovanje s konkurenti) in se na rednih tematskih srečanjih s strokovnjaki iz drugih organizacij, neformalno pogovarjajo o projektih, izsledkih svojih raziskav, svojih izzivih in delovnih nalogah. Osamljeni »eureka« trenutki se vedno bolj izkazujejo za redkost.
UPRAVLJANJE TALENTOV IN TRI RAZLIČNE FAZE PROJEKTNEGA VODENJA
Ogledali si bomo, kako lahko sistematično pristopimo k upravljanju in razvoju talentov v treh različnih fazah projektnega vodenja.
PRED ZAČETKOM PROJEKTA
Poskrbite za to, da imate pred začetkom projekta osvojene vse tri ključne »količnike«, ki so pomembni za uspešno vodenje sodelavcev (op.p. velja za projektni način dela kot tudi za redno delo; vir: študija mednarodne svetovalne organizacije McKinsey), in sicer:
1. IQ: inteligenčni količnik spodbujanja zavzetosti in razvoja talentov zaposlenih:
- sooblikujte jasno vizijo in cilje projekta, skupaj z ostalimi člani projektne ekipe,
- dogovorite in skomunicirajte jasne vloge različnih članov projektne ekipe in njihove odgovornosti,
- določite znanja in procese, ki jih potrebujete za uspešno projektno delo.
2. EQ: čustveni količnik spodbujanja zavzetosti in razvoja talentov zaposlenih:
- poskrbite za dobro klimo in odnose med člani projekta (npr. pred začetkom izvajanja projekta izvedite teambuilding delavnico, kjer se člani projektne ekipe med seboj bolje spoznajo, obenem pa jih motivirajte za izvajanje poslanstva in doseganje vizije ter ciljev podjetja (tudi vsak projekt mora imeti te strateške elemente poslovanja, v primeru, da želimo, da člani projektne ekipe delujejo timsko in zavzeto).
3. MQ (meaning quotient) – količnik smisla:
- Talenti ljudi se razvijajo skozi izzivov polno delo in naloge, zato je s tem v zvezi potrebno osmisliti projektne naloge, jim dati širši smisel – ki niso vezane samo na uspeh projekta, temveč vsebujejo tudi tudi širše smotre, vezano na družbo, stranke, delovni tim, osebno rast zaposlenega.
MED TRAJANJEM PROJEKTA
Visoko talentirani ljudje želijo delati za organizacijo, v kateri bodo lahko zaupali svojim vodjem. Vodstvo take organizacije postavlja organizacijske interese pred lastne osebne interese. V vodenje vključujejo vse zaposlene, vrednote so sprejeli in prevzeli vsi zaposleni, cilji podjetja/projekta so enaki ciljem posameznikov. Eden od glavnih izzivov sodobnega vodje (voditelja = liderja) je v tem, kako prepoznati speče človeške potenciale in talente ter jih skozi uspeh in zadovoljstvo posameznika vpeti v dober rezultat celotne organizacije oz. posameznega projekta. Zato je potrebno nameniti pozornost dobremu vodenju, kar pomeni, da poskrbimo za trdno, pozitivno vodstvo in da jasno predstavimo vizijo in cilje projekta. Obenem zaposlene navdihujemo z načrti za prihodnost in se iskreno pogovarjamo o naših načrtih, z njimi ravnamo po načelu enakosti in doslednosti ter spodbujamo sodelovanje vseh zaposlenih. Tako bomo ustvarili prijetno in spodbudno delovno okolje.
»Spominjam se mojstra Bojana Adamiča, ki je dejal, da je bila edina uspešna taktika dirigenta in orkestra v odnosu do vrhunskega virtuoza, da so mu skušali čim bolj zavzeto slediti, a hkrati poudariti tudi lastne vrhunske elemente.« Ali kot pravi naš violinski virtuoz in kulturni ambasador Miha Pogačnik: »Dirigent torej ni demagog, ki bi soliste potiskal naprej in nazaj. On seveda mora popolnoma obvladati materijo, on je tisti, ki ima veliko, celotno sliko (vidi gozd in posamezna drevesa v njem) in nato »povabi« umetnike, da dajo tisto najboljše, kar imajo v sebi (razvijajo lastne potenciale in talente). V nasprotnem primeru, ko se izkaže, da deluje kot demagog oz. klasični šef (t.i. top down ali pa command – control pristop) bi moral takoj izgubiti službo – saj se kakovost njegovega voditeljstva ne bi smela meriti samo preko rezultatov, ki jih ustvarja podjetje, temveč predvsem preko tega, koliko kakovostnih sodelavcev je znal v določen času razviti (voditi, motivirati); le-ti pa so nato pripeljali do pozitivnih rezultatov podjetja.«
Vse prevečkrat namreč vodje nenamenoma ovirajo oz. demotivirajo njihove zvezdnike oz. talentirane posameznike. To je večinoma nenamensko dejanje, rezultat tega, da posamezni vodja ne ve, kako lahko motivira svoje najbolj talentirane posameznike oz. razvija talente zaposlenih v svojem timu.
Predvsem pa se mora vsak vodja zavedati, da je edino resnično merilo uspešnega voditeljstva vpliv – nič več in nič manj. Kdor nima vpliva oz. ga ni sposoben ustvariti – ta ne bo mogel nikoli voditi drugih.
PO IZVEDBI PROJEKTA
Poskrbite za sistematičen prenos informacij o prepoznanih talentih v okviru projekta do vaših linijskih vodij oz. kadrovskih strokovnjakov – revizija projekta naj poleg drugih poslovnih ciljev projekta vključuje tudi t.i. talent review (strukturiran pregled talentov). Po zaključku projekta (pa tudi med samim trajanjem) je ključno sodelovanje med projektnim in linijskim vodjem – gre za podobno relacijo, kot jo lahko zasledimo v športu.
V poslovnem jeziku klubsko delovanje predstavlja linijsko (redno) delo, medtem ko reprezentanca predstavlja projektni način dela, kjer se nekajkrat letno zberejo najboljši posamezniki v državi, pod vodstvom selektorja. Naloga selektorja (projektnega vodje) je, da dela na vseh treh »vodstvenih količnikih«, ki smo jih predstavili v prispevku, obenem pa je za njegov uspeh ključno, da zelo intenzivno med letom sodeluje tudi s klubskih trenerjem (liniskim vodjem) in da intenzivno ter odprto komunicirata o talentih in potencialih kadrov, ki so člani njune ekipe. S takšnim načinom bo ogromno pridobil sam projekt, še več pa podjetje, ki s tem krepi bazo svojih talentov.
Mag. Janez Žezlina
Partner in svetovalec
Energos d.o.o.
