Skrivnost je v postavitvi pravega vprašanja

SKRIVNOST JE V POSTAVITVI PRAVEGA VPRAŠANJA

 

Kaj se lahko o umetnosti vodenja/voditeljstva naučimo iz glasbene umetnosti?

Miha Pogačnik je mednarodno priznani umetnik, violinist, ki je koncertne odre zamenjal za kongresne dvorane, predavalnice in učilnice, saj verjame, da lahko umetnost pomaga gospodarstvu. Povezovanju in medsebojnemu vplivu umetnosti in gospodarstva se posveča že 17 let. Rodil se je v Sloveniji, v bližini Kranja, živel skoraj dve desetletji v ZDA, zdaj pa že 17 let ustvarja v Hamburgu. Je svetovalec številnih mednarodnih združenj in korporacij (Nokia, IBM, Nike, Greenpeace, Body Shop, itd.), ustanovitelj IDRIART-a, mednarodne pobude za razvoj medkulturnih povezav skozi tokove umetnosti, in je med najaktivnejšimi pobudniki za oživitev starodavnega gradu Borl pri Ptuju.

Razvil je edinstveno metodo, s katero skozi razumevanje glasbe pomaga uglednim managerjem širom sveta odpirati nova obzorja znanih praks. Njegov model je v osnovi preprost: »Če se naučimo poslušati glasbo, bomo razvili nove sposobnosti dojemanja sveta.«

Trdno namreč verjame, da ni dovolj, če rastejo zgolj podjetja, osebnostno se morajo razvijati tudi njihovi vodje, da se lahko soočajo z odgovornostjo in moralnimi vprašanji, ki jih prednje postavlja sodobna družba. V času, ko je največja kriza naše dobe prav kriza smisla in kriza zaupanja (v bančni sistem, v podjetja, v sodelavce, itd.), imajo novodobni vitezi – menedžerji popolnoma enako vlogo kot njihovi srednjeveški predhodniki.

 

1. Vaših predavanj se udeležujejo najuglednejši top menedžerji v Evropi, med srednjimi menedžerji ste neštetokrat poželi navdušenje, predavali ste 200-tim  korporativnim pravnikom iz Avstrije… Zakaj menedžerji oziroma vodje, voditelji poslušajo glasbenika? Kaj je bistvo vašega sporočila za menedžerje?

Začniva z enostavnim primerom – če nekaj uspe v podjetju, potem ljudje rečejo: »This is like music!« (op.p.: To je pa tako kot glasba!). Sedaj pa se vprašajmo, zakaj ljudje sploh uporabijo to primerjavo? Če pogledamo natančneje, gre pri glasbi za dve stvari: vsako klasično glasbeno delo (t.i. visoka umetnost) v sebi vsebuje večglasje. Gre za to, da glasbeni proces ves čas držimo pri življenju, v stalni dinamiki – se pravi, da istočasno nekaj razdružimo in nato spet združimo; kar tudi pomeni, da moramo biti sposobni istočasno videti/združiti različne tokove. Podobno je seveda v timu, v poslovnem življenju, kot tudi v osebnih biografijah posameznika.

Namreč, če nisi sposoben stalno razčlenjevati, kaj in zakaj se ti neke stvari dogajajo in nato ta spoznanja združiti (sintetizirati in analizirati) in iz tega potegniti neke konstruktivne zaključke, potem si lahko celo svoje življenje žrtev tujih želja, ciljev ali idej – nisi voznik svojega življenja, temveč si vozen s strani drugih.

Po drugi strani pa tudi rečemo, da je glasba in z njo umetnost per se v svojem bistvu ukročena/udomačena narava, kar pomeni, da če si jo sposoben razumeti, začutiti, slišati, boš tudi veliko lažje odgovarjal na izzive vsakodnevnega življenja (ker boš bolje razumel njegovo ozadje, procese, kaj deluje in kaj ne). Zato je umetnost pomemben vmesni člen/podlaga v osebnostnem razvoju vsakega posameznika na njegovi poti do najvišje stopnje samorazvoja, to pa je iniciacija. In če v svojem osebnostnem in poslovnem razvoju nisi na tej poti proti iniciaciji, potem tudi kot poslovnež/menedžer/voditelj ne boš optimalno uspešen.

 

2. Če primerjamo simfonični orkester in vloge/pozicije v podjetju – kakšne so paralele? Vidite menedžerje bolj kot dirigente in podjetnike bolj kot soliste?

Odgovor na to vprašanje bi začel z naslednjo paralelo – zelo pogosto v gospodarstvu enačijo dirigenta s šefom, ki vodi orkester, pa to ni res. Dirigent seveda mora biti izredno sposoben, tudi velik umetnik, vendar pa mora v orkestru predvsem ustvariti tako vzdušje oz. okolje, kjer bo vsak posameznik (solist/umetnik/talentirani glasbenik) lahko dal svoje najboljše na oltar. Se pravi, da jim on ne dirigira, kaj morajo narediti, temveč samo ustvari vzdušje, kjer bodo solisti lahko dali vse od sebe; dirigent torej ni demagog, ki bi soliste potiskal naprej in nazaj. On seveda mora popolnoma obvladati materijo, on je tisti, ki ima veliko, celotno sliko (vidi gozd in posamezna drevesa v njem) in nato »povabi« umetnike, da dajo tisto najboljše, kar imajo v sebi (razvijajo lastne potenciale in talente). V nasprotnem primeru, ko se izkaže, da deluje kot demagog oz. klasični šef (t.i. top down ali pa command – control pristop) bi moral takoj izgubiti službo – saj se kakovost njegovega voditeljstva ne bi smela meriti samo preko rezultatov, ki jih ustvarja podjetje, temveč predvsem preko tega, koliko kvalitetnih sodelavcev je znal v določen času razviti (voditi, motivirati); le-ti pa so nato pripeljali do pozitivnih rezultatov podjetja.

Sedaj pa pridemo še do enega izredno pomembnega elementa, ki je v orkestru mogoče še najbolj izražen – člani orkestra so namreč izredno komplicirane osebnosti – velikokrat so to lahko ljudje, ki v sebi nosijo določen kompleks: marsikateri od njih je v mladih letih želel postati vrhunski (solo) umetnik, sedaj pa (samo) igra v orkestru … in ravno zato je v samem orkestru, med njegovimi člani ogromno intrig, manipulacij itd. Podobno je seveda tudi v organizacijskih timih v poslovnem življenju, vendar je to stanje v orkestru še veliko bolj potencirano.

Vendar pa ta osebna (negativna) frustracija v trenutku odpade, ko orkester začne igrati veliko umetniško delo, npr. Brucknerja, Beethovna, Brahmsa itd. V trenutku ta vrhunska umetniška glasbena substanca odpravi vse negativne strani osebnih konfliktov, ki lahko izvirajo iz članov orkestra. Lahko bi rekli, da se prestavijo iz t.i. nižje življenjske sfere, kjer so konflikti in medsebojno nezaupanje, na zelo visoko umetniško raven in takrat začnejo skupaj igrati božansko in usklajeno.

V orkestru se torej dvigneš na višje umetniške ravni takoj, ko začneš igrati vrhunsko umetniško delo. Kaj pa je analogija za to v gospodarstvu? Kaj bi moralo biti tisto, kar bi povzročilo, da posamezni člani tima pozabijo na osebnostna nasprotja, ambicije, konflikte in želje? Mislim, da tega še nismo povsem našli, se pa definitivno premikamo v tej smeri že s tem, ko premikamo osnovni fokus podjetij iz delničarja na vse deležnike podjetja (t.i. stakeholderje). Se pravi, da je potrebno najti tako (visoko) idejo, ki bo zagrela (navdušila) celo podjetje, vse zaposlene v njem in jih premaknila na višji nivo. To jih bo dvignilo iz te negativne egosfere na višjo raven, kjer bodo vsi delovali za isti višji cilj.

Naslednja koristna primerjava z orkestrom je v tem, da je možno priti do svoje osebne svobode le skozi omejitve. Če si glasbeni interpret, si omejen skozi komponista, le-ta te omeji skozi svojo kompozicijo, kar pomeni, da ne moreš improvizirati. Začneš torej zelo omejeno – obvladati moraš najprej vso kompleksnost klasičnega umetniškega dela (znanost stila, vse glasbene prvine določene interpretacije itd.). Vendar pa prava umetniška svoboda nato nastane, ko te omejitve presežeš, s tem ko jih obvladaš – omejitev sama torej pripelje do svobode. Ljudje to pogosto pozabijo, mislijo, da je svoboda, če na vse pozabiš, če lahko delaš, kar hočeš, vendar to ni prava svoboda, to je »barbarizem«.

Podobna je situacija v podjetju – podjetja postavljajo interne standarde njihovega delovanja, ki pa samo podjetje in njegovo delovanje ne bi smela omej(eva)iti, temveč s standardi šele postaviti podlage (okvir), da so ljudje nato lahko kreativni – ker se ne ukvarjajo z internimi organizacijskimi zadevami (kar jim jemlje energijo), temveč od takrat naprej samo še s samo vsebino dela.

 

3. Rek pravi: Noblesse oblige. Mogoče tudi zato  moderne menedžerje poimenujete “vitezi sodobnega časa”? 3.1 Katere značilnosti srednjeveških vitezov ste pri tem imeli v mislih (kaj od tega je vredno razmisliti, posnemati in nadgrajevati)?

Najprej je treba razčistiti sledeče – v srednjem veku sta obstajala dva pomembna, a različna tokova: namreč vitezi in menihi. Nas pa zanimajo predvsem tisti ljudje, ki so to združili, teh pa je bilo zelo malo. Eni od teh so bili vitezi templarji, ki so bili vitezi (zunanja pot) in menihi (notranja pot – človek, ki se je podal na pot spoznanja) hkrati. Ta harmonija dveh različnih tokov, združenih v eni osebi je tako pomembna za današnji gospodarski model, ki je v zadnjih sto letih prišel do meja svojega obstoja. Saj je povsem jasno, da moderni turbokapitalizem ne bo zdržal, ker odpira preveč različnih konfliktov, ki ga bodo uničili (ekološki problemi, gospodarske krize zaradi pohlepa posameznih močnih investitorjev, bolezni in virusi ter psihosomatske bolezni sodobnega človeka itd.). Zato je tako prijetno opazovati nekatere (mlade) menedžerje, ki so v svojem osebnostno poslovnem razvoju (morda povsem nezavedno) izbrali pot viteza in meniha.

Zakaj torej sploh združevati umetnost in gospodarstvo? Moderna družba je de facto ekonomska družba, to je dejstvo – vse, kar se dogaja v moderni družbi, je prežeto z ekonomijo in njenimi postulati. Ekonomija je prežela vsak aspekt človeškega življenja, kar pomeni, da če bi se želeli strateško lotiti preobrazbe človeške družbe, moramo to napraviti skozi ekonomijo. Zato tudi umetnost, če želi biti slišana in če želi da njene ideje prodrejo globlje v vse sfere človeške družbe, mora nujno svoje ideje peljati skozi svet ekonomije – in v tem je smisel križanja umetnikov in menedžerjev. Umetniški princip se mora nujno združiti z gospodarsko ekonomskim principom, šele takrat lahko iz tega sožitja modrosti, lepote in moči nastane učinkovita podlaga za resne in globlje spremembe gospodarsko-socialnega sistema.

Ključno vprašanje, ki se ob tem pojavi, je, kako se dvigniti na tak nivo, da lahko slišiš te klice svojega poslanstva v vsej njihovi čistosti, se pravi, da kot podjetnik ne vidiš v njih samo poslovne priložnosti za hiter zaslužek, temveč da v njih prepoznaš večplastnost in to povežeš z ekonomsko odgovornostjo kot vodilni človek v podjetju. To namreč pomeni biti moderni vitez, da imaš širok in celosten (v)pogled v svet, da ti je jasno, da ne gre samo za delničarstvo in hiter dobiček, temveč za deležništvo, za vprašanje, kako videti celoto, kar pomeni tudi, da si postaviš vprašanje lastništva podjetja in njegovih ciljev na nov način. Lastništvo, kot se ga danes obravnava, je namreč samo igra, t.i. »set of rules«, vendar pa je lastništvo v samem bistvu iluzija, saj si ničesar ne moreš resnično lastiti – narava nam na dolgi rok vse daje in tudi vse vzame (dolgoročen pogled).

Zato se moraš kot vodilni vitez naučiti gledati na svet skozi kontradikcijo – del(ov)ati skozi kontradikcijo, to je izziv danes, ne pa po drugi strani del(ov)ati skozi tipično linearno mišljenje (npr. dobro – slabo, gor – dol). To je dualizem, iz katerega se moramo dvigniti na nivo polarnosti in stopnjevanja. Bistveno je živeti s kontradikcijo in to življenje stopnjevati na višjo raven, potem se tudi ta kontradikcija spremeni. Če kot vodilni človek nisi sposoben zdržati pritiska polarnosti, potem danes ne boš daleč prišel. In ravno zato bomo na Gradu Borlu zgradili to pot spoznavanja – Borlski programi bodo skomponirani iz teh silnic, iz gospodarstva in iz umetnosti.

 

4. Eden izmed aktualnih in vedno večjih poslovnih izzivov se skriva v odkrivanju in razvijanju človeških potencialov (zavzetost zaposlenih v evropskih državah je v zadnjih letih po Gallupovi svetovni raziskavi izredno nizka). Ključno vlogo pri tem seveda igrajo njihovi vodje – kako naj sodobni voditelj uspešno igra to vlogo (vlogo trenerja, coacha, mentorja, učitelja)? Gre za podobno vlogo, kot jo ima v orkestru dirigent: Kako mu uspe v ustreznem trenutku izvabiti najlepši zven točno določenega inštrumenta?

To je res, tudi sam sem bral, da se samo 16% zaposlenih v Nemčiji poistoveti s svojim delom; ostali gledajo na svojo delo kot na »jobs« torej službo, ki jim prinaša denar za vsakodnevno življenje. To je seveda velik problem, zato je tukaj umetnost krasen primer, kako razumeti ta problem, kako se ga lotiti. V umetnosti to sicer ni tako velik problem, ker ti že samo vrhunsko umetniško delo pomeni tako velik izziv, da se z njim identificiraš, izenačiš, preprosto se ga ne moreš lotiti samo polovičarsko – če se ga lotiš tako, boš stalno frustriran. To pomeni, da lahko umetnost izrabimo za to, da se naučimo razumeti, kako se izenačiti/poistovetiti z umetniškim delom. Seveda pa v gospodarstvu ni vsako delo oz. delovna aktivnost taka, da se z njo lahko poistovetiš – zato je tukaj malce težje dati generalni odgovor na to vprašanje (npr. nekdo mora tudi smeti odnašati – ne moreš vsako delo tako rafinirati, da bi se 100% izenačil z njim). Še posebej pa to velja, če se ne podaš na pot spoznavanja in zelo enostransko gledaš na delo, ki ga opravljaš. Če pa se dvigneš na pot spoznavanja, se prepustiš, da spoznaš vse plati določenega dela in vidiš, da je vse povezano; potem tudi vsako delo najde svoj smisel, vsako delo pridobi na pomembnosti, ker brez njega bi manjkal en pomemben del celote. Važno je torej to, da je potrebno stvari najprej sploh pogledati globlje, jih bolje spoznati, potem pa se odločiti in nekaj spremeniti, tudi če izgleda, da je tvegano in ni sigurnosti (ker danes nam mora biti jasno, da je sigurnost samo iluzija).

Umetnost nam torej lahko pokaže, kako se lahko 100% z nečim identificiraš in če se identificiraš, potem vse teče (dosežeš t.i. flow), ideje se pojavljajo, nove rešitve se odpirajo, to je res blaženo stanje, ki pa ga seveda ni enostavno doseči. Se pa lahko tega od umetnikov naučimo in zato je pomembno dati umetnikom priložnost, da nas tega naučijo. Saj pri podjetniku je nekaj podobnega – ko mu gre dobro, mu stvari tečejo kot po maslu, na vse ostalo pozabi, važna je njegova podjetniška ideja, tudi on pade v flow. Zato je tako pomembno, da v gospodarskih okoljih vzpostavimo tako okolje, ki podpira ta flow, mi pa ponavadi to ubijemo z zastarelimi birokratskimi in hierarhičnimi strukturami v podjetju in ta flow tako ne more priti na površino. Zato so ljudje stalno frustrirani (op.p. s tem v zvezi se mi zdi pomembno dodati t.i. Marxov teorem – rekel je, da če želimo delavce motivirati, jim moramo približati rezultate dela – se pravi, da če recimo delavec v proizvodnji vidi rezultate svoje delovne aktivnosti, če mu predstavimo, kako vse bo narejeni izdelek pomagal nekomu, kakšne so njegove koristi in dodana vrednost, potem je veliko večja verjetnost, da se bo dobro počutil v svojem delovnem okolju, da bo občutil pravo vrednost njegovega dela in s tem bo tudi njegova delovna zavzetost višja).

 

5. Timsko delo v podjetjih je še eden izmed ne dovolj izkoriščenih potencialov – kako naj vodja ustvarja harmonijo v timu? Kaj se lahko o tem naučimo iz glasbe (harmonija, disharmonija, disonanca, konsonanca, polifonija itd.)?

Treba se je zavedati, da je harmonija kot koncept sama po sebi lahko tudi zelo iluzorna, zelo sentimentalna, tudi kič, ki ni prava umetnost, temveč le njegov surogat. Harmonijo je zato kot pojem potrebno obravnavati kot nekaj izredno dinamičnega, na zunaj ima namreč lahko tudi grdo podobo. S tem v zvezi bi lahko dejal, da harmonija v podjetju pomeni tako stanje, kjer dosežeš, da ljudje v timu pridejo na plan s svojo pravo realnostjo, ne pa z neko »pocukrano«, kopromitirano in narejeno timsko sentimentalnostjo. Naj vam dam primer: tim, kjer vsi tečejo za istim ciljem, vsi dihajo in delujejo kot eden, vendar pa kljub temu čutiš, da nekaj ni v redu. Gre za to, da se moramo kot uspešen vodja tima zavedati cele palete različnih človeških prvin, od najbolj humanih, do najbolj čustvenih, neracionalnih oz. skoraj živalskih, ki jih imamo ljudje v sebi – če ignoriraš to svojo nižjo naravo in želiš igrati oz. delovati samo na najvišjih ravneh, potem je to iluzorno, to ne pripelje daleč. Če se človek res želi notranje razvijati, je potrebno pričakovati tudi katastrofe. To je podobno, kot če vstopiš v tisoč let staro zgradbo, ki na prvi pogled izgleda čisto dobro, potem pa bolj ko odkrivaš, več prahu in več gnilega najdeš v njej – jasno je, da moramo vsi začeti »čistiti« pri sebi, nobenemu to ni prihranjeno. Zato je tako pomembno, da ta harmonija ni narejena, temveč izhaja iz boja vsakega posameznika s samim seboj in pa iz potrebe, da se spoznaš skozi druge, ker smo timski igralci (skozi druge tudi sebe spoznaš, samemu sebi je to veliko težje narediti). Drugi ljudje ti v bistvu zrcalijo tvoje probleme in zato je tim tako pomemben, ker vsakemu posamezniku omogoči, da se spozna, da vsak član tima živi svojo individualnost in razvija svoje potenciale in talente – to vse skupaj nato pripelje do višje komponente.

Pri tem mora dirigent motivirati ljudi, da v to skupnost prinesejo najvišje, kar znajo, motivira jih, da gredo preko svojih meja, ki so si jih sami postavili. Vendar pa v timu ne moremo pričakovati, da bodo vsi vedno »angelčki« – po mojem tim raste na dveh tirih istočasno – po eni strani je tim usmerjen na cilj, ki si ga je postavil in v to usmeri vsak član tima svoje najvišje sposobnosti, po drugi strani pa je pomembna kompleksna osebnost vsakega člana v njem – zato se moraš v timu naučiti jasno razlikovati te dve sferi, v nasprotnem primeru timsko delo ne bo optimalno funkcioniralo. V nemškem jeziku je s tem v zvezi razlika v dveh besedah, kar ne pozna slovenščina, pa tudi angleščina ne – beseda gemeinsam, ki pomeni vsi skupaj, po drugi strani pa gesamt pomeni vsi skupaj, a hkrati vsak povsem individualno – cilj dobi svojo pravo vrednost le takrat, ko je skomponiran iz prispevk-a/ov individualnih, različno mislečih ljudi, ne pa t.i. »brainwashed« posameznikov.

 

6. Vrhunski umetniki/virtuozi v sebi posedujete ogromno karizme, ki navdušuje in inspirira vašo publiko. Kakšne napotke s tem v zvezi lahko daste vrhunskemu menedžerju? Kako naj v sebi razvija karizmatično voditeljstvo? Je to nekaj, s čimer se že rodi, ali se njegova/njena karizma da tudi sistematično razvijati?

Pojem karizme je zelo povezan z drugim pojmom in sicer ga jaz poimenujem produktivna resignacija. Karizma je namreč pojem, pod katerega tepihom se skrivajo najrazličnejše stvari in tudi karizma je ponavadi postavljena od zunaj – ne od tistih ljudi, ki so karizmatični, temveč od drugih ljudi, ki nekoga označijo za karizmatično osebnost. Zato je to do neke mere problematičen pojem, ker je postavljen z vidika tistih, ki sami niso karizmatični. Druga problematična stvar pri karizmi je ta, da se dá z veliko vloženimi sredstvi tudi umetno prikazati – recimo menedžer najame PR-ovske eksperte, ki ga »naredijo« karizmatičnega.

Kaj je torej pristnost karizme? Po mojem mnenju se le-ta lahko razvije edino pri osebnosti, ki je šla skozi več osebnih brodolomov, pri osebah, ki jih je njihovo življenje peljalo skozi globoke krize, ki pa jih niso porušile, temveč so jih izgradile in naredile še močnejše. Karizma na JAZu, ne pa na EGU, to je tisto pravo!

Gre torej za to, da beseda karizmatično pomeni, da si sposoben zajemati iz celote, videti celoto – in sigurno tega izžarevanja, ki ga imaš kot karizmatična osebnost, ni mogoče izsiliti, na to se lahko človek samo pripravlja skozi celoten osebni razvoj in potem se mu določene stopnje odprejo, pojavijo same od sebe. Bolj ko se razvijaš, bolj tudi vidiš, da si majhen in – posledično – bolj skromen postajaš (op.p. skladno s Sokratovim izrekom: »Vem, da nič ne vem.«). Velja pa tudi obratno – bolj kot si domišljaš, da stvari obvladaš, bolj razvijaš svoj »egotrip«, kar pa definitivno ne velja za karizmatične osebe, ki se v veliki meri zavedajo svoje majhnosti in so v svojem bistvu skromni.

 

7. Kje sodobni menedžerji delajo največje napake? Kje so odlični ali boljši kot njihovi kolegi pred 30 ali več leti?

Prvo bi rekel, da je premalo sinteze: premalo so ljudje sposobni obvladovati in voditi različne dimenzije (npr. kratkoročno in dolgoročno vizijo hkrati). Druga stvar je, da so preredko sposobni zdržati kontradikcije, kar je zelo značilno za medčloveške odnose – ponavadi hočemo vedno takoj najti rešitev in nismo sposobni živeti s kontradikcijo. S tem, ko se trudiš živeti v kontradikciji, se kar naenkrat spremeni celotna slika (pokrajina) situacije in potem lahko vidiš, da sploh ne gre za kontradikcijo, temveč samo za različnost, ki se mora istočasno razvijati. Se pravi, da morajo menedžerji tolerirati neko napetost (npr. medsebojne spore članov v timu), pustiti, da stvar dozori in ji dati priložnost, da se iz tega razvije višja, boljša rešitev.

Ena zelo pomembna napaka je tudi, da so ljudje prehitro zadovoljni s svojimi rezultati: v gospodarstvu dobiš najrazličnejše vrste nagrade, če si odličen. V umetnosti temu ni tako, če si odličen, nisi še nič – moraš biti genialen, v nasprotnem primeru vse izgine.

 

8. Borl: V Sloveniji ste eden izmed glavnih promotorjev (“spiritus agens/movens”) projekta Oživitev gradu Borl. Zakaj je ta projekt tako pomemben (načrti)? Kje vidite priložnosti za razvoj slovenskih menedžerjev? Nenazadnje ste tudi na Borlu predavali številnim tujim menedžerjem?

Slovenski menedžerji bodo na Gradu Borl deležni take vrste aktivnosti, kjer se bodo po eni strani učili, po drugi strani pa bodo priča dogajanju, ki je res novo in ga v taki obliki še nikjer ni. Na Borlu ne bodo dobili t.i. kuharske knjige z recepti, kako principe umetnosti uporabiti v gospodarstvu, saj preprosto ne moreš uporabiti nekaj principov in misliti, da bo vse skupaj brezhibno delovalo v poslovnem življenju. To so stvari, ki se razvijajo počasi, zato je grad Borl tako pomemben, ker njegova zgodovina sega najmanj do 9. stoletja (op.p. zgodba o vitezu Svetega Grala Parsifalu, ki je živel na Borlu – legenda pravi, da celo življenje išče pravo vprašanje – saj, ko ga bo postavil, bo postal kralj) – čas namreč dobi povsem drugo dimenzijo. Gre za razvoj viteških kvalitet. Borl pa tudi s svojo prostorsko arhitekturo daje občutek, da potuješ skozi različne province duše, duha in telesa – zato je vizija Borla zastavljena tako, da potencialno obsega celoto, da vidiš, do kam lahko greš: od najbolj vsakdanjih problematičnih tematik (onesnaževanje okolja, zastrupitev pokrajine, biodinamična šola kmetijstva) do najvišje dimenzije (kako strukturirati pot (samo)spoznavanja modernega človeka) – lahko bi rekel, od pokrajine do templja in vmes –  vmes pa je prostor, kjer umetnost s svojimi mlini (principi) melje procese razvoja človeške družbe.  Prvi problem v družbi pa je, kako se vodi samega sebe in Borl daje odgovor na to: kako se lotiti razvoja te individualne kvalitete in kakšno vlogo ima umetnost pri tem.

 

Razlika med slovenskimi in evropskimi/ameriškimi menedžerji?

 Globalizacija je danes poskrbela, da je cel svet padel v svet povprečnosti, pogrezamo se v t.i. močvirje povprečnosti, zato ne bi rekel, da so slovenski menedžerji kaj drugačni oz. slabši od drugih – v svetu, kjer je pomembna samo »one bottom line«, torej kako nekaj dobiti.

Evropa je danes namreč stara 43 let (op.p. če vzamemo, da je 100 človeških življenj eno leto, začetek sega na otok Kreta) – pri teh letih pri človeku življenje postane resno, potrebno je delovati odgovorno (ko si majhen ves čas nekaj dobivaš oz. jemlješ; ko odrasteš, naj bi svetu začel vračati nazaj, to naj bi bil smisel življenja). Evropa je torej pred izzivom resnosti, zato bi mi radi na Borlu ta princip resnosti/odgovornosti raziskali kot izziv: gre namreč za osnovni zakon ekonomije, da je na dolgi rok potrebno dajati in jemati, zaradi tega principa ekonomija sploh živi. Pri tem je cel svet na istem, ne glede na to ali si v ZDA, Nemčiji, Rusiji, Kitajski ali v Sloveniji – potrebno se je zavedati, da če se daje, se tudi dobiva – podjetje mora rasti, mora se razvijati, mora pa rasti na več »bottom line-ih« (op.p. ključnih pokazateljih uspeha), na podlagi deležništva in z njim trajnostnega razvoja – in ker imamo pogled v kozmično realnost sveta, potem je trajnostni razvoj nekaj normalnega. Treba je torej to razumeti v kontekstu celote.

Nov sistem se bo rodil šele takrat, ko bomo na nov način razumeli, da človek sam živi iz različnih principov, ko bomo dojeli harmonijo med mikro in makro principom. Naj navedem en enostaven primer iz poljedeljstva – uničuješ škodljivce, potem pa ugotoviš, da si tudi te škodljivce nujno potreboval za razvoj. Kaj je bistvo biodinamičnega kmetijstva? Bistvo ni v tem, da hočeš razviti zdrave pridelke. Bistvo je, da zdraviš zemljo (ona je namreč okužena in uničena), ki ti bo nato sama dala zdrave pridelke. Povsem enako velja v gospodarstvu: podjetja se morajo fokusirati na trajnostni razvoj, ker je to normalno stanje, da vzpostavijo ravnotežje – in trenutno smo daleč od tega ravnotežja, daleč pod njim.

Svet je namreč preveč pod enostranskim zahodnim konceptom kapitalizma (vsi se gredo ameriški menedžment, tudi v Sloveniji). Po mojem mnenju je potrebno uporabiti tudi mehanizme srednje in vzhodne Evrope – na Borlu bomo promovirali srednje in vzhodno evropske kvalitete, ki so veliko bolj globoke, niso pa tako vsesplošno promovirane in razvite (pozitivna tradicija Starih Grkov, pozitivne lastnosti slovanskega sveta). Ponudili bomo Zahodu, da se sam preobrazi, za nas pa je to priložnost, da dokončno izgubimo hlapčevski odnos do njega in zavzamemo močno pozicijo, v kateri smo ga pripravljeni tudi kaj naučiti. Ta način nas bo pripeljal iz (gospodarske) krize oz. krize vrednot. V življenju so namreč pomembne še druge kvalitete, druge vrednote, lahko bi rekel, da se Slovenci gremo Martina Krpana na nov način. Slovenija ima idealno lego, da razume zahodni in vzhodni princip.

Velika vrednost Borla je v tem, da bomo tam proučevali in gojili različne Evropske kvalitete vodenja in jih “skomponirali” v kanon Evropskih kvalitet, ki bo na voljo izobraževanju in to s pomočjo principov umetnosti, to je zares nekaj, kar še nikjer ne obstaja! Inovacija… Cilj Borla je tudi v tem, da menedžerje inspirira, da bodo našli svojo lastno pot – na Borl jih ne bomo privezali, ne smejo postati odvisni od njega, morajo najti svojo lastno pot (naučili jih bomo ribe loviti). Na Borlu jim bomo pustili svobodo lastne aktivnosti – sam moraš namreč začeti iskati in potem najdeš tisto, kar iščeš. Ta koncept bazira na dejstvu pravega vprašanja (Parsifalova zgodba) – vsi odgovori nam praktično ležijo pred nosom, pa si ponavadi samo ne znamo pravilno formulirati pravega vprašanja, zato tudi ne pridemo do pravih odgovorov.