V dinamičnem turbulentnem okolju 21. stoletja je konkurenčna prednost na strani tistih podjetij, ki znajo čim hitreje in tem bolje prepoznati, razumeti in zadovoljevati potrebe trga in njihovih (segmentiranih) strank in le-te učinkovito prevesti v njihove rešitve za uporabnike. Glavni pogoj za učinkovito zadovoljevanje teh potreb pa leži v iskanju različnih načinov, kako v podjetje vdihniti fleksibilnost (in s tem v zvezi t.i. agilni način razmišljanja) in inovativnost. Podjetje prihodnosti bo namreč moralo uporabljati različne poslovne mreže za učinkovito komunikacijo in odločanje v multijezičnih, multikulturnih, multikanalnih in multivalutnih poslovnih okoljih. Skupna vlaganja (op. p. joint ventures) in ustanavljanje različnih partnerskih (bolj ohlapnih, mrežnih) sistemov bodo prej pravilo kot izjema za podjetja, ki bodo znanilci razvoja na prihodnjih trgih.

Ta dejstva pa seveda kar sama od sebe kličejo po izgradnji take korporacijske kulture, ki bo te cilje podpirala. Ni dovolj, da ima podjetje pravilno strateško usmeritev, niti ne da ima prave talente med svojimi zaposlenimi oziroma da ima v podjetju razvito učinkovito interno in eksterno komuniciranje. Če želi podjetje v današnjem hitro razvijajočem in spreminjajočem se ter kompleksnem poslovnem okolju delati in upravljati s pravimi odločitvami, mora znati učinkovito deliti in širiti svojo bazo znanja po celi organizaciji. Govorimo torej o učeči se organizaciji in kulturi internih sinergij v podjetju, ki se stalno uči in razvija proaktivne ter samoodgovorne posameznike.

STRATEGIJE UPRAVLJANJA S SPREMEMBAMI – Organizacijski vidik

Strateško upravljanje spreminjanja organizacij (angl. menedžment of change) danes ni več modna skovanka gurujev menedžmenta, temveč realnost in nuja, ki loči dobre organizacije od slabih. Globalizacija, tehnološki razvoj, zniževanje stroškov, pritiski in grožnje tako zunanjega kot notranjega okolja so le nekateri izmed dejavnikov, s katerimi se soočajo organizacije, ki prav procese sprememb opredeljujejo kot temeljno sestavino nove notranje dinamike.

Proces kompleksnega strateškega upravljanja sprememb sega na področja strukture organizacij, organizacijske kulture, upravljanja človeških virov – zdaj upravičeno poimenovanega ravnanje z ljudmi pri delu. Ne nazadnje sprememb ni brez sprememb v(e)(o)denja, teh pa ni brez posegov v nagrajevanje in osebni razvoj. Zato moramo marsikaj spremeniti na področju osebnega izpopolnjevanja vodij in tistih posameznikov, ki v organizacijah skrbijo za uvajanje sprememb ali za njihovo komuniciranje. Cilji strateškega upravljanja sprememb naj bi bili pomagati razumeti, kako identificiramo, predstavimo in izvajamo spremembe v organizacijah, kako motiviramo zaposlene ter kako zagotovimo potrebne veščine in spretnosti v upravljanju sprememb.

Kako se torej lotiti strateškega upravljanja sprememb?

V nadaljevanju navajam enega izmed množice različnih pristopov. Frank Ostroff je pri McKinseyu že davnega leta 1992 objavil članek, ki je skupaj s spoznanji nekaterih drugih avtorjev že tedaj napovedoval revolucionaren preobrat v prihodnji organiziranosti podjetij. Leta 2000 je v svoji knjigi Horizontalna organizacija nanizal veliko zanimivih spoznanj, ki veljajo še danes. Npr: Vertikalna organiziranost se počasi umika, na njeno mesto zdaj z velikimi koraki stopa horizontalna. Pot do tega pa vodi skozi notranjo preobrazbo procesov in organiziranosti.

Ne gre za prerazporejanje “škatlic”

V času globalizacije in turbulentnega okolja je vsaka majhna družba ali pa velika korporacija  vsaj enkrat poskusila izpeljati večje ali manjše notranje spremembe, da bi dosegla prednosti na trgu. Najpogosteje so prizadevanja posledica združevanja in prevzemov in drugih velikih premikov. Ni pomembno, ali so v ozadju poskusi iskanja sinergij med podjetji, reinženiringa ali preobrazbe ene korporacije, uvajanja nove korporacijske kulture, vse skupaj lahko imenujemo tudi menedžment preobratov (turnaround managemenet), lahko gre za uvajanje nove tehnologije, za programe kakovosti (na primer model šest sigma, TQM, ISO in podobno) ali kaj drugega. Pomembno je, da z notranjo preobrazbo ne mislimo več na klasično prerazporejanje okvirčkov oziroma “škatlic” v organigramu, saj s premiki, pri katerih ostajamo v enakem miselnem okviru kot doslej, ne moremo doseči resničnega napredka.

Gre za preobrazbeno sinergijo treh ravni, ki že nakazuje nov sistem korporacijskih odnosov v prihodnosti. Pri uvajanju sprememb mora namreč sodelovati celotno podjetje, ne samo del, bodisi vodstvo bodisi zaposleni ali le kaka poslovna funkcija (na primer kadrovska, razvojna…). Vsak odmik od skupnega nastopa pomeni, da se določena skupina zaposlenih s spremembami ne ukvarja, da se torej ne počuti lastnika sprememb, kar pogosto vodi v propadanje prizadevanj. Še več. Ko začnemo uvajati nov model poslovanja in novo organiziranost, pa pri tem nismo uspešni, se lahko to pokaže v izgubi oziroma slabšanju položaja na trgu, v skrajnih primerih pa taka neuspešna preobrazba vodi celo do izstopa iz panoge! Seveda se zelo rado pripeti tudi, da podjetje, ki je bilo pri taki transformaciji neuspešno, postane tarča prevzema.

Trije pristopi k uvajanju sprememb

Dichter, Gagon in Alexander (Memo to a CEO: Leading Organizational Transformations) navajajo, da so za uspešno preobrazbo podjetja potrebni trije usklajeni pristopi:

(1) pristop od zgoraj navzdol (izvaja ga predvsem menedžment),

(2) pristop od spodaj navzgor (izvajajo vsi zaposleni in srednji menedžment) in

(3) preoblikovanje ključnih (jedrnih) poslovnih procesov (izvajajo ga zaposleni v organizacijskih delih, prek katerih potekajo ti procesi).

 

Vse tri pristope skupaj so strnili v tako imenovan transformacijski trikotnik (slika 1). Po mnenju avtorjev se vsaka preobrazba konča neuspešno, če vseh treh pristopov ne izvajamo hkrati in usklajeno. Poglejmo, kakšne so naloge in odgovornosti posamezne skupine, ki sodeluje pri uvajanju sprememb v organizacijo.

SLIKA 1: Preobrazbeni (transformacijski) trikotnik


Vir: Vozel, 2000

Prvič: “od zgoraj navzdol”

Ta pristop izvaja predvsem vrhovni menedžment. Njegova prva naloga je povezana z razširitvijo zavedanja o preobrazbi na celotno podjetje. Prav tako se mora vrhovni menedžment v prvi fazi dobro pripraviti na dejstvo, da bodo nekateri drugi vodilni managerji v organizaciji skušali braniti in ohraniti svoj organizacijski del nedotaknjen. Ko oblikujemo in objavimo spremenjene strateške cilje in usmeritve in se med menedžmentom porajajo dvomi, razhajanja, različna tolmačenja sprememb, se mora uprava oziroma skupina najvišjih managerjev, ki jih je uprava za to pooblastila, takoj lotiti postavljanja prioritet in prevzeti koordinacijo. Za uspešno preobrazbo je včasih dobro, če nam uspe uvesti kar poseben jezik sprememb, ki ga bodo razumeli vsi zaposleni, pa tudi naši dobavitelji in kupci. Menedžment mora torej poskrbeti za ustrezno ozračje in na podlagi svoje vizije postaviti merljive cilje, s katerimi bomo ugotavljali dosežke in odmike od želenega stanja. Vrhovni menedžment ustanovi tako imenovano usmerjevalno skupino (steering committee), ki bo v izbranem obdobju ugotavljala te dosežke in odmike.

Verjetno je najtežja naloga vrhovnega menedžmenta odkrivanje in odstranjevanje ozkih grl, ki bi lahko zavrla ali celo onemogočila proces uvajanja sprememb. Sem umeščamo (interno politične, kulturne, tehnične) odpore določenih skupin vodilnih, ki se praviloma oblikujejo v vsakem tovrstnem položaju. Pomembno je, da imajo vodilni tudi dobre informacije, kako se zaposleni odzivajo na spremembe. Zato vzpostavijo jasen informacijski sistem, ki ne pozabi na odprte kanale za povratne informacije. Tak mehanizem omogoči tako zaposlenim kot partnerjem podjetja neposreden stik z vodji sprememb.

S tem v zvezi predlagamo, da vrhnji menedžment razmisli o:

  • spremembi interne strukture moči v organizaciji (drugačna organizacijska struktura), promociji “igre s pozitivno  vsoto”, kar pomeni tudi oblikovanje politične koalicije za spremembe (vodstvo, skupina za menedžment sprememb, itd.), širokem informiranju in izobraževanju zaposlenih, fleksibilnem in stimulativnem sistemu  nagrajevanja,
  • drugačni kadrovski politiki (vodenje z zgledom in promocija  ciljnih vrednot/standardov podjetja, razvijanje modela podpore, čim več zaposlenih  vključiti v proces sprememb),
  • obvladovanju internih medijev (poenotiti korporacijski jezik): promocija šampijonov  sprememb in obvladovanje vplivnih mnenjskih voditeljev – centralizacija  komunikacijskih poti in oblikovanje jasnih in razumljivih informacij o  spremembah v podjetju
  • izvedbi internih delavnic na temo Uvajanja sprememb (nova kultura in  vrednote), teambuilding delavnic, nevtraliziranju/odpustu negativnih opinion makerjev, medsebojnem usklajevanju (harmonizacija in sinhronizacija različnih menedžerskih skupin).

Ostroff na podlagi uspešno izvedenih preobrazb v svetu ugotavlja, da morata tako višji kot vrhovni menedžment najmanj 20 odstotkov svojega časa, potem ko so cilji sprememb že postavljeni, nameniti spremljanju napredka v organizaciji in premagovanju problemov.

Drugič: “od spodaj navzgor”

Za to, da zaživi drugi, pristop od spodaj navzgor, je najpomembnejše, ali nam uspeva k sodelovanju pritegniti zaposlene iz celotne organizacije. Če niso vsi aktivno vključeni pri ustvarjanju sprememb oziroma končnega cilja ne razumejo ali ne sprejemajo, so prizadevanja vodilne ekipe zaman, saj podjetje prav gotovo ne bo (v celoti) doseglo zadanih dolgoročnih ciljev. Gre za preprosto formulo: pobude zaposlenih glede sprememb so praviloma povezane s kratkoročnimi željami, kot so izboljšanje delovnih razmer, boljši nadzor kakovosti, večja avtonomnost pri delu, višje plače in dodatne ugodnosti, kar je lahko v nasprotju z novimi strateškimi potrebami organizacije (ne pa nujno, na primer pri kakovosti, avtonomnosti…, se interesi lahko povsem ujamejo). Vsekakor je kratkoročna naravnanost ljudi praviloma povezana z dejstvom, da zaposleni na najnižjih hierarhičnih ravneh sploh ne poznajo dolgoročnih strateških usmeritev. Šele ko jih z njimi seznanimo in z izobraževanjem poskrbimo, da pridobijo nova znanja in sposobnosti, jih lahko aktivno pritegnemo k uvajanju sprememb.

Zaposleni si postavijo individualne in timske cilje, ki vodijo k skupnim ciljem podjetja. Ker pri uvajanju sprememb v prakso pogosto nastajajo težave (klasična težava je ta, da po uvedbi spremembe, stvari ne funkcionirajo bolje kot prej, kar je razumljivo, saj morajo zaposleni nov način dela osvojiti, ponotranjiti, obenem pa tudi pridobiti nova znanja in veščine s tem v zvezi), moramo zaposlene naučiti tudi praktične uporabe različnih orodij za premagovanje problemov, da lahko sodelujejo pri spremembah. Ker je pri premagovanju problemov v tradicionalni organizaciji precej omejitev – vedno je treba dobiti odobritev od zgoraj, moramo dati določenim skupinam zaposlenih možnost samostojnega odločanja pri premagovanju težav, s čimer jim seveda predamo tudi del odgovornosti, ki je bila prej v domeni srednjega menedžmenta. S tem se že oddaljujemo od miselnosti vertikalne organizacije, toda ključni korak v smeri horizontalne bomo nakazali v tretjem koraku.

Tretjič: “preobrazba ključnih procesov”

Tretji pristop k uvajanju sprememb se nanaša na povezavo zaposlenih iz različnih organizacijskih delov podjetja (na primer proizvodnja, nabava, prodaja, finance,…). Vsako proizvodno ali storitveno organizacijo namreč sestavlja omejeno število, največ štirih ali petih, glavnih (jedrnih) poslovnih procesov (t.i. core business proceses), ki tečejo preko več poslovnih funkcij. Rezultati vsakega od teh procesov so usmerjeni v zunanje okolje, h kupcu. Večina merljivih ciljev podjetja mora biti torej povezana ravno z organiziranostjo, učinkovitostjo, produktivnostjo teh procesov! S tem je nujno povezana tudi s kupci.

Preobrazba je v težavah, kadar vodstvo pri postavljanju novih strateških ciljev povezanost z glavnimi procesi zanemari. V takih razmerah je vsako uvajanje sprememb že vnaprej obsojeno na neuspeh, saj se bo na ključnih mestih, pri procesih, ki so za kupce najpomembnejši, delalo naprej kar po starem. In kako se temu izognemo oziroma, če se izrazimo s pomočjo stroke preurejanja (reinženiringa), kako pri postavljanju strateških ciljev upoštevamo obstoječo arhitekturo poslovnih procesov?

Nakazali smo že, da se je treba, ko se odločimo za uvajanje organizacijskih sprememb, usmeriti tudi na prilagajanje glavnih procesov novim ciljem – izvesti preurejanje procesov oziroma reinženiring. Pri tem si zadamo konkretne in merljive cilje, na primer pretočni čas naj se skrajša za x odstotkov, za pol naj se zmanjša odmet, za toliko in toliko je treba znižati stroške določenega procesa in podobno.

Druga zahteva se nanaša na sodelovanje zaposlenih. Kot v svojem referatu ugotavlja danski strokovnjak Jens Daalagard, se preurejanje ključnih procesov pogosto izvaja v dokaj zaprtem krogu menedžmenta, specialistov in zunanjih svetovalcev, z minimalnim vključevanjem zaposlenih, brez upoštevanja njihovih idej. Toda tako bomo dokaj težko izpeljali karkoli, še posebej pa zares spremenili način dela. Zaposlenim, ki so del ključnega procesa, moramo dati priložnost za sodelovanje. 

Skratka, če pričnemo poleg uvajanja sprememb od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor prilagajati še glavne procese, imamo precej več možnosti na uspeh preobrazbe. Zdaj je čas, da se soočimo z dobrimi in slabimi izkušnjami managerskih prizadevanj v drugih podjetjih, torej za nekakšen benchmarking napak. Zato si poglejmo največje napake, ki jih kot pobudnik sprememb naredi menedžment.

Napake, ki jih naredi menedžment

John Kotter je že leta 1995 naredil (še vedno oz. vedno bolj aktualno) študijo sto podjetij, ki so izvedla velike spremembe v želji po obvladovanju in prilagajanju turbulentnim razmeram na trgu. Izsledki, ki jih je objavil tudi v ugledni Harvard Business Review, kažejo na nekaj uspehov, nekaj neuspehov, precej pa je bilo le delnih sprememb, med katerimi je bila večina, kot poudarja Kotter, bolj ali manj neznatnih. Iz analize je izpeljal večstopenjski model uvajanja sprememb v podjetje, hkrati pa prikazal najpogostejše napake, ki so jih zagrešila proučevana podjetja.

Ni težko najti podjetij, ki jim je tik po zapadlosti patenta drastično upadel prihodek, ali takih, ki so zanemarila prodor interneta in so jih čez noč na njihovem terenu premagali do včeraj še popolni outsiderji. To je prva napaka: kritičnost in resnost položaja nista dovolj poudarjeni! Za prepozen odziv so krivi menedžerji, ki so zanemarili opozorila in analize trga, ki so jih podrejeni pogosto pripravili in so celo kazale v pravo smer. Ko se na trgu pričnejo dogajati za podjetje neprijetne stvari, je razmere najbolje prikazati kot krizo, četudi se to včasih morda sliši pretirano. Menedžment naj pripravi akcijski načrt aktivnosti, s katerimi bo problem premagal. Tu lahko seveda nastopijo težave, saj so za vodenje sprememb potrebni vodje, kar vsi managerji niso.

Ko vodilnim o nevzdržnosti razmer uspe prepričati večji del (Kotter navaja 75 odstotkov) vseh menedžerjev v podjetju, je na vrsti oblikovanje skupine, ki bo vodila in usmerjala spremembe. Druga napaka: Pogosto izberemo tako številčno kot tudi položajsko prešibko skupino menedžerjev, ki šele čez čas ugotovi, da kljub podpori nima dovolj moči za ukrepanje. Prej ali slej se znotraj podjetja (neformalno) organizira močna opozicija, ki zavre ali celo onemogoči prizadevanja.

Tudi če nam uspe oblikovati vplivno in močno skupino za vodenje preobrazbe, nam še vedno lahko spodleti. Omenjena skupina mora med drugim pripraviti dolgoročno vizijo razvoja podjetja. Napaka številka tri: vizija pogosto ni jasna in razumljiva, zato podjetje oblikuje nejasno dolgoročno strategijo in postavi nejasne cilje. Brez jasne vizije in – napaka številka štirinenehnega komuniciranja prek vseh razpoložljivih informacijskih kanalov se preobrazbena prizadevanja rada spremenijo v precejšnje število med sabo nepovezanih in nekompatibilnih projektov.

Pojasnili smo, da uspešno uvajanje sprememb zahteva sinergijo treh pristopov, še posebej pa je pomemben pristop od spodaj navzgor, kjer sodeluje največ zaposlenih (ta je največkrat zanemarjen). Zaposleni vizijo, če je jasna, razumejo in želijo k doseganju ciljev tudi čim bolj pripomoči. Pri tem neredko trčijo na ovire v obliki premajhnih pooblastil, preozko definiranega delovnega mesta in kar je najslabše, na šefa, ki se spremembam upira. Peta napaka: če teh ovir ne odstranimo takoj, se lahko zgodi, da se zaposleni nenadoma niso več pripravljeni ukvarjati s spremembami. Tako zaposleni kot menedžerji pa neredko izgubijo voljo do uvajanja sprememb tudi zato, ker vodstvena ekipa ni postavila kratkoročnih ciljev, spodbud in nagradto je šesta napaka. Med kratkoročne cilje preobrazbe uvrstimo na primer razvoj novega izdelka ali storitve, povečanje tržnega deleža, med spodbude pa pohvale, napredovanja in seveda tudi denarne nagrade.

Po nekaj letih naporov, ko smo dosegli želene cilje, podjetje razglasi zmago – to je predzadnja velika napaka! Delo se vrne v stare tirnice, skupine za vodenje sprememb se razpustijo in po nekaj mesecih lagodja se elan porazgubi. Položaj začnejo vnovič prevzemati tiste sile, ki so povezane s starim sistemom in nezaželeno tradicijo. Največjo napako v tej fazi torej naredimo, če dopustimo, da se nov način dela in nova miselnost ne zakoreninita. Čez leto ali dve, ko se namesto tega na položajih zakoreninijo stare sile, je treba celoten proces praviloma začeti znova.

Seveda sta to le dva izmed možnih pristopov k upravljanju sprememb v podjetju: iz slovite uspešnice Competing for the Future Hamela in Prahalada pa med drugim lahko zaključimo, da ni dovolj samo biti manjši, vitkejši, očiščen odvečnih stroškov, da celo ni dovolj biti boljši, ampak da se odgovor ponuja le v “biti drugačen”! Biti uspešen v konkurenčni tekmi prihodnosti pomeni razmišljati drugače o treh stvareh: namenu organizacije, strategiji in ključnem viru podjetja (ki ponavadi ustvarja najvišjo dodano vrednost) – zaposlenih.

NAMESTO KONCA

Spremembe so danes eden najpomembnejših elementov uspešnega poslovanja. Če želimo ostati konkurenčni na vedno bolj agresivnih trgih, morajo organizacije (in posamezniki v njih) sprejeti pozitiven in proaktiven odnos do sprememb.

Za organizacije so spremembe način, da ostanejo konkurenčne in da rastejo. Za posameznike pa pomenijo bogatejše poslovno in osebno življenje. S spremembami se lahko spopademo na tri načine: z upiranjem, s sledenjem ali z upravljanjem. Osebe, ki se upirajo, poskušajo ustaviti spremembe, kar je nemogoče v spreminjajočih se situacijah, zato morajo prej ali slej nadoknaditi zamujeno. Če jim ne uspe, so v tekmi potegnili krajši konec. Zato je pričakovanje in upravljanje sprememb bolj varno, pa tudi bolj drzno.

Tem mislim na pot uspešnega obvladovanja sprememb, za zaključek in ne konec, dodajam besede Jonasa Ridderstalea (op.p. skupaj s Kjell A. Nordstromom avtor svetovne knjižne uspešnice Funky Business – Ta nori posel in Karaoke kapitalizem): »Kršite pravila, ne bodite tako prekleto normalni, bodite univerzalni. Poglejte tja, kamor drugi ne gledajo. Bodite ne-normalni – normalni človek si nikoli ne bi izmislil igrice Nintendo.«

Mag. Janez Žezlina

Janez Žezlina je partner in svetovalec v podjetju Energos d.o.o.

janez.zezlina@energos-svetovanje.si

 

LITERATURA IN VIRI

1.         Adizes Ichak: Obvladovanje sprememb, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1996

2.         Carstedt Goran: Znanje kot dejavnik konkurenčne prednosti, Mednarodni simpozij, Ljubljana, 16. maja 2002, IUSP & Socius d.d.

3.         Gruban Brane: Premoženje, ki zvečer odide, Manager, Ljubljana, 25. novembra 1998, št. 11

4.         Hamel G., Prahalad C.K.: Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994, str. 293 – 326

5.         Hanaka Martin E., Hawkins Bill: The Organization of the Future: Organizing for Endless Wining, The Drucker Fundation, 1997, str. 170

6.         Heller Robert, Hindle Tim: Veliki poslovni priročnik, Založba Mladinska knjiga, 2001, Ljubljana, str, 697 – 761

7.         Kotter John: Leading Change, Harvard Business School Press, 1996

8.         Vozel Aleksander: Notranja preobrazba je managerski izziv, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 16. marca 2000, št. 11

9.         Žezlina Janez: Upravljanje in razvoj ključnih kadrov v slovenskih organizacijah, Magistrsko delo, Fakulteta za družbene vede, 2011