STRATEŠKO PREOBLIKOVANJE FUNKCIJE UPRAVLJANJA KADROV V PODJETJIH

Podjetja danes lovijo ravnotežje na robovih informacijske revolucije. Za večino podjetij to pomeni pritisk na povečevanje učinkovitosti in zmanjševanje stroškov. Zaradi tega so se po letu 1990 začele korenite strukturne spremembe v njih. Te spremembe je moč opisati z naslednjimi besedami: decentralizacija, zmanjševanje organizacijskih ravni, razdruževanje, oddajanje del, ipd.  Omenjene spremembe pa so še posebej vplivale na razvoj in spremembe kadrovske funkcije oz. funkcije upravljanja s človeškimi viri (UČV). Po eni strani je dobila bistveno bolj strateško funkcijo in se preselila v najvišja odločevalska telesa v podjetju, po drugi strani pa je veliko operativnih odločitev in nalog prešlo v roke neposrednih vodij.

Če ta premik preslikamo v strukturo, pomeni, da lahko pričakujemo določeno stopnjo centralizacije – v smislu njenega strateškega premika – in integracijo v strateško poslovno odločanje. Vodje kadrovskih oddelkov so postali člani najvišjih odločevalskih organov in teles. Podjetja so seveda spoznala, da lahko uspešno tekmujejo le, če nenehno skrbijo za svojo človeške vire, in sicer v celotnem podjetju. Še posebej pa se morajo z njimi ukvarjati vodje na vseh ravneh, kar prinaša poleg centralizacije kadrovske funkcije tudi prenos nalog kadrovskega oddelka na neposredne vodje. Brewster in Larsen (1992) sta proces poimenovala devolucija in premik nalog kadrovskega oddelka na linijske oz. neposredne vodje.

Težave pa seveda ne bomo rešili, če bomo samo prerazporedili polja in puščice v shemi. Spremeniti moramo razmišljanje, filozofijo. To pa nikakor ne pomeni, da moramo imeti organizacijo brez vrha. Nasprotje hierarhije ni brezarhija. Menedžment bo tudi v prihodnje igral pomembno vlogo, le da ne bo več edini igralec ali zvezda programa. Potrebujemo razvijtai špageti organizacijo oz. organizacijo, ki vsebuje karakteristike t.i. FUNKY podjetja.

 

SEDEM ZNAČILNOST FUNKY PODJETJA (Kos, 2009)

Uspešno funky podjetje, ki uspešno izkorišča sodobno okolje je:

  1. Manjše – Ko se ljudje na hodnikih ne poznajo več in odnosi postanejo neosebni, je čas da podjetje razdelite na manjše enote. Ta podjetja nimajo več kot 150 zaposlenih. Namreč ustvarjalni smo v majhnih skupinah.
  2. Sploščeno – To predvsem zato, da se skrajša čas od zaznave težave do rešitve. Ljudi v sredini strukture moramo znati ustrezno uporabiti, da bodo postali pomemben vrednotni člen med vrhom in dnom.
  3. Začasno – Delo poteka na projektih in v majhnih skupinah. Pri tem je ena ključna nalog voditeljev, da zaradi negotovosti pomagajo ljudem, da bi se počutili varne in bi v novem položaju uživali.
  4. Vodoravno – Funky podjetja delujejo vodoravno, v procesih. Izbiramo in združujemo stvar iz različnih delov mreže v nove ponudbe.
  5. Krožno – Neverjetno sposobnost samoorganizacije imamo, če dobimo cel krog povratnih informacij. Krožnost je organizacijska demokracija. Enako načelo se kaže v skupnem lastništvu podjetja.
  6. Odprto – Osredotočena družba v prihodnosti bo moralo stopati v skupna vlaganja, strateške zveze in partnerstva. Nemogoče je, da bi imela sama vse vire, ki jih potrebuje. Sodeluje z odjemalci, dobavitelji in konkurenti. Poslovno prešuštvo je v redu, če resnično potrebujete veščine in sredstva, ki jih ima konkurent. Toda ne pozabite, da sta kakovost partnerstva in odnos močno odvisna od tega, koliko ste tudi sami pripravljeni dati, in ne le jemati.
  7. Merjeno – Nadzor ne sme izginiti, le postati bolj posreden, preko merjenja.

 

Omenjene spremembe tako prinašajo kadrovski funkciji bistveno bolj strateško in razvojno vlogo (ustvarjanje nove zmagovalne kulture, skladne s funky karakteristikami), zmanjšala se je njena administrativna vloga in povečala vloga svetovanja. 

Jackson in Schuler (2000) govorita o t.i. »kadrovski triadi« med strokovnjaki za človeške vire, neposrednimi vodji in zaposlenimi. Dejansko gre pri tem za soodgovornost obeh skupin: vodje opravljajo naloge, kadrovski strokovnjaki svetujejo in nadzorujejo – rezultat so učinki dela obojih.

Kakšne izzive in tveganja pa to predstavlja za funkcijo UČV in njene nosilce, odkrivajo raziskave, ki spremljajo posledice in stanje na področju devolucije v Evropi. Hyman (1999) in Torrington, Hall (1996) govorijo o optimistični in pesimistični hipotezi glede razvoja kadrovske funkcije. Na podlagi analize štirih škotskih organizacij Hyman ugotavlja, da se je delovna obremenitev neposrednih vodij povečala, hkrati pa se je povečala tudi njihova kritičnost do storitev, ki jih kadrovski strokovnjaki ponujajo vodjem pri opravljanju kadrovskih nalog. Le-tem očitajo pomanjkanje usmeritev, vodenja in svetovanj ter predvsem premalo izobraževanja za prevzem teh vlog. Zaposleni pa so reagirali z zmanjševanjem pripadnosti in morale, postali so bolj kritični do slabega upravljanja in komuniciranja z njimi.

Renwick in MacNeil (2002) sta tako strnila raziskave na področju devolucije in ugotovila, da se negativne posledice za razvoj zaposlenih lahko kažejo v diskriminaciji zaposlenih pri ocenjevanju za napredovanje, zagotavljanju dostopa do razvojnih priložnosti, participaciji in podobno. Negativne posledice za razvoj neposrednih vodij pa se kažejo v različnih nesposobnostih, neučinkovitosti, pomanjkanju usposabljanja in konservativizmu vodij za uresničevanje kadrovskih nalog ter njihovih slabših možnosti za karierni razvoj.

 

DEVOLUCIJA IN INTEGRACIJA UPRAVLJANJA ČLOVEŠKIH VIROV

Devolucija je sicer del širšega procesa, ki na drugi strani poteka kot integracija upravljanja človeških virov, ki jo Brewster in Larsen označujeta kot stopnjo, na kateri so vprašanja upravljanja človeških virov razumljena kot del oblikovanja poslovne strategije. Integracija vključuje dimenzijo oblikovanja poslovne politike v sozvočju s politikami UČV in zahteva tesno vpletenost in vključenost kadrovskih strokovnjakov v delo višjih menedžerjev pri oblikovanju poslovne politike. Takšna proaktivna narava kadrovske funkcije je dobila naziv »strateško upravljanje človeških virov« in praktično pomeni bolj poslovno naravo kadrovske funkcije.

 

Brewster in Larsen sta s tem v zvezi izdelala matriko devolucije in integracije in oblikovala štiri modele UČV, ki sta jih poimenovala kot:

  • »Mehanični model« (The Mechanic Model), kjer je vloga strokovnjakov sicer poudarjena, vendar izvajajo bolj rutinske kadrovske naloge,
  • model »Divji zahod« (The Wild West) predstavlja šibko integracijo UČV v poslovno strategijo,
  • v modelu »Varovani strateg« (Guarded Strategist) so kadrovski strokovnjaki integrirani v poslovni strategijo, vendar visoko izolirani od ostalih funkcij v organizaciji,
  • v četrtem, »ključnem« modelu (Pivotal) pa so oddelki UČV majhni, združujejo nekaj ključnih visoko usposobljenih strokovnjakov za upravljanje s človeškimi viri, vendar je v podjetju kadrovska politika in odločitve v zvezi z njo devolvirana z visoko stopnjo. V tem zadnjem modelu je vloga neposrednih vodij v nalogah UČV izrazito poudarjena, vodje pa se tudi usposabljajo  za njihovo opravljanje.

 

PRENOVA KADROVSKE FUNKCIJE (Vild, 2006)

Kako se lotiti prenove kadrovske funkcije in kakšen praktični model izbrati, da bi to uresničili? Modelov in poti je več. Če ne vemo, kam bi radi prišli, nas vse poti pripeljejo tja. Da se nam to ne bi zgodilo, se je treba odločiti za vizioniranje oziroma pozicioniranje podjetja v bližnjo prihodnost, upoštevati strateške megatrende, ki bodo vplivali na našo organizacijo in ključne dejavnike z največjim strateškim vplivom. Začeti moramo v prihodnosti in potovati nazaj. Za uresničitev prenove kadrovske funkcije lahko uporabimo različne modele, znane iz naše in tuje strokovne literature, prakso svetovalnih organizacij, podjetij v enaki ali sorodni panogi.

Za modele je pomembno, da jih prilagodimo:

  • vrednotam zaposlenih in podjetja,
  • organizacijski kulturi,
  • velikosti in organiziranosti,
  • ciljem, ki jih želimo doseči,
  • postopnemu doseganju ciljev,
  • stopnji pripravljenosti vlaganja,
  • specifičnosti dejavnosti in okolja.

 

Najpomembneje in najteže je spremeniti dosedanji miselni vzorec o ravnanju z ljudmi pri delu in ga zamenjati z novim, upoštevajoč nove vloge in ključne dejavnike ravnanja s človeškimi viri v družbi znanja.

Preobrazba kadrovske funkcije se lahko začne le z drugačnim miselnim vzorcem managementa o pomenu ravnanja z ljudmi. Zaposleni so dejanski vir konkurenčne prednosti, ker samo oni s svojim znanjem, ustvarjalnostjo, inovativnostjo in motiviranostjo ustvarjajo dobre vizije, kulturo, vrednote in cilje. Tudi managerji so samo ljudje.

»Ne morete uspešno voditi prenove s strategijami tretje generacije organizacij druge generacije, če ste sami vodja prve generacije.« (Sumatra Ghoshal. London Business School)

 

PRIPOROČILA ZA MENEDŽMENT (Mesner Andolšek, 2004)

  • Kolikor strateškega UČV, toliko devolucije je eno izmed načel, ki se ga lahko držijo v podjetju. Če strateškega UČV ne bo, visoke stopnje devolucije v slovenskih podjetjih lahko pomenijo zakrnevanje funkcije UČV in potiskanje kadrovskih vprašanj v kot. To pa lahko ogrozi razvojni vidik in dolgoročno perspektivo podjetja.
  • Kadrovski oddelki naj bodo dobro ekipirani: ni nujno, da so velikoštevilni, morajo pa imeti strokovnjake, ki so opremljeni z znanjem o sodobnem razvoju na kadrovskem področju.
  • Treba je oblikovati partnerstva med strokovnjaki za UČV in neposrednimi vodji na vseh ravneh podjetja, pri čemer strokovnjaki za UČV delujejo predvsem kot svetovalci neposrednim vodjem.
  • Neposredni vodje se morajo zavedati opredeljenih kadrovskih politik v podjetju.  Le-te naj bi jasno prevevale celoten menedžment, saj morajo zagotavljati konsistentnost pri izvajanju kadrovskih politik.
  • Predvsem pa morajo biti neposredni vodje deležni usposabljanja na vseh področjih UČV.
  • Neposredni vodje morajo kadrovskim problemom in področju kot takemu nameniti ustrezno mesto in pozornost pri svojem delu. Preobremenjenost vodij lahko vodi v zanemarjanje problematike UČV, kar pa seveda z vidika razvoja podjetja in zaposlenih ni dobra in učinkovita opcija.
  • Strokovnjaki za UČV naj pripravijo politike, ki izhajajo iz kadrovskih strategij, neposredni vodje pa naj te politike ustrezno izvajajo. V tej vlogi igrajo kadrovski strokovnjaki nekakšno nadzorno funkcijo nad delom linijskih vodij.
  • Horizontalne komunikacije med strokovnjaki za UČV in linijskimi vodji morajo biti neposredne, odprte in čim bolj pogoste ne glede na morebitno oblikovanje »klicnih centrov« v kadrovskih oddelkih. Temu primerno je potrebno oblikovati strukturo v organizaciji.

 

POGOJI USPEŠNEGA PREOBLIKOVANJA (Vild, 2006)

Za preoblikovanjem kadrovske funkcije mora stati vodstvo na vseh ravneh, vanj verjeti in se z njim identificirati. Preoblikovana kadrovska služba v HRM lahko postane strateški partner vodstvu le, če si to tega želi. Vodstvo mora s svojim komuniciranjem z zaposlenimi dati vedeti, da tudi »mehka« znamenja štejejo. V preoblikovanje in razvoj funkcije upravljanja človeških virov mora vodstvo dejansko dolgoročno investirati.

Za potrebne procese za uresničevanje vizije podjetja je treba izdelati objektivne analize stanja. Pogosto gre namreč za idealizirano stanje, zato mora pomen objektivnosti poznati in se ga zavedati vsaj glavni vodja (manager, direktor) podjetja.

Slabega stanja se ne smemo sramovati, saj nam pri doseganju prvih še tako majhnih rezultatov lahko samo koristi, in sicer kot dokaz opravljenega dela. Še tako majhni koraki, ki prinesejo spremembe v vedenju zaposlenih, pripomorejo k spreminjanju vedenja tudi pri posameznikih v vodstvu. Za učinkovitost opravljenega preoblikovanja je pomembno, da si postavljamo projekte korak za korakom, v realno dosegljivih rokih, v okviru finančnih zmožnosti, razpoložljivih človeških sposobnosti, in ne v rokih, ki niso dosegljivi. Ker večina managerjev pričakuje hitre rezultate, si v začetni fazi ne postavljajmo velikih nalog, ampak več manjših projektov, ki jih bomo izpeljali in si z njimi ustvarili ter povečali njihovo zaupanje. Zavedati se moramo, da spreminjanje miselnega vzorca ne poteka naenkrat. Ne smemo pričakovati, da bodo vsi managerji in zaposleni sprejeli nov miselni vzorec o ravnanju z zaposlenimi, vendar moramo nove vloge in ključne dejavnike ravnanja z ljudmi kljub temu realizirati.

 

Janez Žezlina

Janez.zezlina@energos-svetovanje.si

 

Vir:

Dana Mesner Andolšek, Janez Štebe: Prenos upravljanja človeških virov na vodje, v knjigi Razpoke v zgodbi o uspehu, Sophia, 2004

Funky d.d. – Blaž Kos (2009) na osnovi naslednje literature: Kjell A Nordstorm, Jonas Riddderstrale: Ta nori posel do konca, GV Založba, 2008

Vild Viktor: Preoblikovanje kadrovske funkcije, 2006