STRATEŠKO UPRAVLJANJA S KADRI V ČASU RECESIJE
Če želijo podjetja preživeti v današnjem stalno spreminjajočem se okolju (še posebej pa v obdobju recesije) bodo morala uporabljati povsem nove pristope menedžiranja – in sicer bodo morali združevati dva, na prvi pogled, nasprotujoča si koncepta: jasen strateški pogled v prihodnost in dolgoročno razmišljanje ter na drugi strani operativno odličnost in odpornost (CK Prahalad, Michigan Business School). To pa pomeni, da ne bodo smela uporabljati pristopa »počakaj in nato odreagiraj« ali pa pristopa »začuti in odgovori«, temveč bo za njih edini uporaben pristop »predvidevaj in ustvari«. Zato bodo za njihov uspeh ključne naslednje dobre poslovne prakse (nov poslovni model): intenzivno upravljanje likvidnosti, zmanjševanje kapitalske intenzivnosti, proaktivno upravljanje proizvodnih/storitvenih kapacitet, hitra odzivnost in repozicioniranje njihovega prodajnega asortimana, skladno s potrebami trga, sistematično obvladovanje vseh poslovnih tveganj (finančnih, tržnih, kadrovskih, tehnoloških, itd.), osredotočenost na stranke.
Ta sposobnost istočasnega obvladovanja prihodnjih in sedanjih izzivov hkrati zato postaja nov kritični element uspešnega voditeljstva (op.p. leadership). Vodje zato morajo delovati kot katalizatorji (v nasprotju s tradicionalnim »šefovskim« pristopom) in se še bolj potruditi, da osvojijo/angažirajo »srca, roke in glave« njihovih sodelavcev, ki bodo v trenutnih težkih gospodarskih razmerah morali delati še bolj kvalitetno, inovativno, intenzivno (velikokrat tudi z daljšimi urniki) in fleksibilno. Predvsem pa se morajo podjetja zavedati, da imajo sedaj priložnost graditi pripadnost in zavzetosti pri svojih zaposlenih – marsikatero podjetje je v kriznih časih izgubilo veliko na svojem ugledu in vrednosti blagovne znamke dobrega delodajalca, saj si zaposleni zapomnijo, kako se je podjetje obnašalo do njih v težkih časih. Marsikateri od njih se tega spomni v boljših (gospodarskih) časih in se takrat odloči za odhod iz podjetja.
HR funkcija mora s tem v zvezi delovati v novih smereh, vključno s poznavanjem modernih tehnologij, ki so podlaga za ta novi poslovni model, katerega značilnosti so delovanje v mrežah (networkih) in totalna osredotočenost na stranke.
PRIHODNOST UPRAVLJANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI
V spletni vseevropski raziskavi, ki sta jo v sodelovanju izvedli skupina BCG (The Boston Consulting Group) in združenje EAPM (European Association for Personnel Management) v letu 2007 in 2009, so kadrovski strokovnjaki skupaj z vodstvom podjetij izpostavili pet glavnih UČV izzivov prihodnosti. V tabeli so prikazana ključna UČV področja po različnih evropskih državah. Evropska podjetja se bodo na področju človeških virov v bližnji prihodnosti soočila s petimi posebno kritičnimi izzivi (vir: raziskava BCG in EAPM, leto 2007 in 2009).
Samo organizacije, ki bodo uspešne oz. vodilne v soočanju s temi izzivi, bodo lahko pridobile in ohranile konkurenčno prednost. Odzivi na raziskavo in dodatni intervjuji po raziskavi so nakazali na nekatere možne aktivnosti za sprejemanje teh izzivov oz. za krepitev ustreznih sposobnosti in zmogljivosti. Pet glavnih HR izzivov prihodnosti ne določa samo sposobnosti, ki naj bi bile najpomembnejše pri upravljanju s človeškimi viri v obdobju od 2010 do 2015, temveč so to hkrati tiste zmogljivosti, ki so po mnenju vodilnih v podjetjih trenutno najšibkejša točka in je v njihov razvoj potrebno vlagati dodaten trud oz. jim nameniti posebno pozornost. Na kratko, evropska podjetja bodo največ pridobila, če bodo obvladala omenjenih pet kritičnih HR izzivov, hkrati pa imajo in bodo imela tudi največ dela pri razvijanju s tem povezanih zmogljivosti in sposobnosti.
Samo 30 odstotkov anketiranih je v raziskavi navedlo, da so se že začeli soočati z vsemi glavnimi HR izzivi prihodnosti. Glede na trenutne trende globalizacije in pripravljenost Evropejcev za delo v tujini morajo biti podjetja pozorna na glavne HR izzive, s katerimi se sooča Evropa kot celota. Vendar pa se pomen vsake od 17 kadrovskih (HR) tematik med državami razlikuje, in sicer v skladu s poslovnimi, ekonomskimi in kulturnimi trendi, značilnimi za posamezne narode, ki vplivajo na glavne prioritete lokalnih vodstvenih kadrov.
KLJUČNIH 5 HR IZZIVOV JE NASLEDNJIH:
1. UPRAVLJANJE TALENTOV
Pomanjkanje talentiranih kadrov postaja vse večji problem tako v Evropi kot na drugih razvijajočih se trgih, zato morajo podjetja takoj ukrepati, če želijo zmanjšati kadrovski primanjkljaj in preprečiti »katastrofo«.
2. UPRAVLJANJE DEMOGRAFSKIH SPREMEMB
Zaradi staranja delovne sile v zahodni Evropi morajo evropska podjetja blažiti dvoje različnih tveganj: problem zmanjševanja kapacitet in znanja zaradi upokojevanja delavcev ter problem staranja delovne sile.
3. POSTATI UČEČA SE ORGANIZACIJA
Podjeta morajo svoje zaposlene pripraviti na soočanje s kompleksnostjo in pospešeno rastjo globalne ekonomije. Ta aktivnost podjetij je še posebej pomembna zato, ker (nekateri) nacionalni izobraževalni sistemi ne usposobijo zaposlenih s kompetencami, ki so nujne za ohranjanje hitrega poslovnega tempa. V takšnem okolju bo uspeh ali neuspeh podjetij odvisen od tega, kako dobro bodo povezala usposabljanje zaposlenih z lastno poslovno strategijo.
4. ISKANJE RAVNOVESJA MED DELOM IN PROSTIM ČASOM
S tem, ko se meje med privatnim in poslovnim življenjem brišejo, posamezniki vse bolj izbirajo zaposlitev glede na to, kako dobro jim le-ta omogoča dosegati ravnovesje med delom in prostim časom oz. izpolnjevati določene osebne cilje in vrednote. Da bi pritegnila in obdržala visoko talentirane posameznike, morajo podjetja ponuditi fleksibilne delovne pogoje ter upoštevati naraščajočo potrebo zaposlenih za doseganje višjih ciljev pri delu.
5. UPRAVLJANJE SPREMEMB IN KULTURNA TRANSFORMACIJA
Ko podjetja zaposlujejo delavce iz vsega sveta in vedno hitreje vstopajo na nove trge, postaja kritična sposobnost upravljanje korporativnih in kulturnih sprememb. Raziskava v podjetjih je pokazala, da vodstva od kadrovskih funkcij že sedaj pričakujejo razvoj orodij in metodologij, ki linijskim menedžerjem pomagajo skomunicirati do zaposlenih potrebe po spremembah in jih hkrati pooblaščajo, da te spremembe tudi izvedejo.
Soočenje s petimi kritičnimi izzivi prihodnosti bo težka naloga za kadrovske strokovnjake, hkrati pa ni edina. Če bodo želeli pridobiti zaupanje zaposlenih na vodilnih položajih, bodo morali razumeti bistvo – osnove kadrovske funkcije. Vodstva v raziskavi sodelujočih podjetij so uspešnost kadrovske funkcije vrednotila najvišje, kadar je le-ta obvladovala HR procese, bila uspešna pri pridobivanju in obvladovanju kadrov ter pri transformaciji v strateškega partnerja.
- Obvladovanje HR procesov: Da bi vodilni menedžment kadrovsko funkcijo sprejemal pozitivno, mora le-ta sistematično oceniti in izboljšati vse osnovne kadrovske procese. S ciljem povečati učinkovitost/gospodarnost in uspešnost, je smiselno pazljivo razmisliti o premiku določenih storitev ali administrativne funkcije na t.i. outsourcing podjetja ali skupne storitvene centre.
- Pridobivanje in obvladovanje kadrov: Ker je usposobljeno delovno silo vse težje dobiti in se lojalnost delovne sile zmanjšuje, poleg tega pa tradicionalna sredstva pridobivanja kadrov (časopisno in internetno oglaševanje) izgubljajo na učinkovitosti, mora kadrovska funkcija v sodelovanju z linijskimi menedžerji prenoviti sedanje procese pridobivanja in obvladovanja kadrov. Kadrovski strokovnjaki naj se usmerijo predvsem na notranje zaposlovanje oz. obvladovanje kadrov, kajti to področje je bilo s strani vodstev presenetljivo pogosto omenjeno kot šibka točka funkcije upravljanja s človeškimi viri.
- Transformacija kadrovske funkcije v strateškega partnerja: Zaposleni na vodilnih položajih od kadrovskih menedžerjev pričakujejo poslovno znanje oz. širino ter pragmatičnost in učinkovitost pri spodbujanju kulturnih sprememb in povečevanju sposobnosti na vseh nivojih v podjetju. Zato je za kadrovske oddelke pomembno, da zaposlijo tako kadrovske strokovnjake kot menedžerje s poslovnim ozadjem oz. izkušnjami. Kadrovski oddelki morajo hkrati tudi meriti svojo uspešnost s kvalitativnimi, kvantitativnimi in finančnimi indikatorji.
Poleg povečevanja zmogljivosti na osmih omenjenih področjih – pet kritičnih področij v Evropi in tri osnovne sposobnosti kadrovske funkcije – bodo podjetja morala določiti, v katero od preostalih HR tematik (izboljšanje razvoja vodenja, merjenje uspešnosti zaposlenih in kadrovske funkcije, izboljšanje upravljanja uspešnosti in nagrajevanja, povečanje lojalnosti zaposlenih, upravljanje raznolikosti/razširjenosti, upravljanje korporativne družbene/socialne odgovornosti, soočanje z globalizacijo, zagotavljanje skupnih storitev in outsourcing kadrovske funkcije, restrukturiranje organizacije) je še potrebno oz. smiselno investirati.
Stanje organiziranosti podjetja, industrije ali države določa, katera področja so vredna dodatne pozornosti. Podjetje lahko identificira ta področja z analiziranjem zunanjih in notranjih okolij, v katerih bo poslovalo v prihodnjih letih.
Pri ocenjevanju zunanjega okolja bodo podjetja morala upoštevati vpliv staranja delovne sile (staranje generacije »baby boomers«) in spremenjene socialne pogodbe, ki je povzročila konec doživljenjskih zaposlitev v nekaterih državah, zmanjševanje lojalnosti zaposlenih in vse večji poudarek na iskanje ravnovesja med delom in prostim časom. Poleg tega je treba upoštevati tudi poslovne izzive, tehnološki razvoj in pravne okvire ter spremenjeno usmeritev korporacij od zmanjševanja stroškov in reorganizacije k rasti in globalizaciji.
Podjetja bodo morala tudi oceniti sedanje stanje svojih kadrovskih oddelkov z namenom ugotoviti glavne prednosti in slabosti ter glede na te ugotovitve in s pomočjo ocen HR diagnostike nato določiti spodbude oz. cilje. Sedanje kadrovske zmogljivosti naj ocenijo tako kadrovski strokovnjaki kot ostali poslovni partnerji v podjetju.
Podjetja lahko pomagajo izboljšati kadrovske zmogljivosti tako, da se poslužujejo dveh praks, ki so jih najuspešnejša podjetja pogosto navedla v izvedeni raziskavi, in sicer: dodeljevanje odgovornosti za spodbude timom, ki so usmerjeni k učinkovitosti in zagotavljanje vidne podpore višjega menedžmenta projektom s področja upravljanja človeških virov (HR).
Katera znanja oz. kompetence pa boste kot HRM menedžer s tem v zvezi potrebovali v prihodnje?
HRM menedžerji bodo v bodoče potrebovali še več strateškega znanja (če želijo, da jih vodstvo družbe sprejme kot kredibilne partnerje oz. da jih prepoznajo kot njihove interne svetovalce) in poznavanje globalnih razmer na trgu delovne sile, boljše poznavanje medkulturnih razlik posameznih skupin zaposlenih in poglobljenega znanja s področja čustvene, socialne in duhovne inteligence.
Kadroviki potrebujejo tudi organizacijska in interdisciplinarna poslovno ekonomska (širina, poznavanje različnih področij dela, poznavanje okolja podjetja) znanja – biti morajo poslovni zaveznik (generalist) in sposobni uravnotežiti pričakovanja vodstva in zaposlenih.
Zelo pomembna kompetenca za prihodnost je pri kadrovskih strokovnjakih kompetenca sistemskega razmišljanja ter znanja o spodbujanju inovativnosti.
S ciljem učinkovite implementacije kadrovskih ciljev v poslovno prakso podjetja in animacije vodij in ostalih zaposlenih za kakovostno (strokovno in skrbno/odgovorno) izvajanje kadrovskih aktivnosti kadrovski strokovnjaki potrebujejo komunikacijska, marketinška, prodajna in lobistična znanja (za interni in eksterni marketing), s ciljem prepričljive prodaje (svojih) idej oz. novih kadrovskih modelov/orodij/rešitev naprej oz. navduševanja/animiranja internih (zaposleni) in eksternih strank (klienti).
Zanimivo pri vsem tem pa se mi zdi spoznanje, da noben izmed sodelujočih kadrovskih strokovnjakov kot pomembne kompetence za prihodnost ni omenil znanj o novih informacijskih tehnologijah in poznavanje orodij spletnega mreženja oz. spletnih socialnih mrež (npr. LinkedIn, Facebook, Twitter, itd.). Le-te postajajo in bodo tudi v prihodnje izredno pomembno orodje spoznavanja, komunikacije, druženja in usposabljanja novih generacij, kar pomeni, da se bodo tudi podjetja morala temu prilagoditi in s svojimi kadrovskimi aktivnostmi podpirati uporabo teh tehnologij oz. uporabljati/vključevati tovrstna orodja v različne kadrovske procese.
Janez Žezlina
