UPRAVLJANJE IN RAZVOJ KLJUČNIH KADROV V SLOVENSKIH ORGANIZACIJAH

Jack Welch, legendarni nekdanji direktor General Electric-a pravi: “Talenti naših ljudi so zelo podcenjeni in njihove veščine neizrabljene. Naša največja naloga je, da od temeljev redefiniramo odnos z našimi zaposlenimi. Cilj je zgraditi okolja, kjer bodo ljudje svobodno izražali svojo kreativnost, kjer bodo imeli občutek, da so nekaj dosegli – okolja, ki izvabijo najboljše iz vsakogar«. Z nadarjenimi zaposlenimi ravnajmo kot z zakladom, kajti trajen oz. dolgoročen uspeh podjetja je odvisen predvsem od sposobnih (t.i. ključnih) posameznikov. 

Naše praktične svetovalne izkušnje z delom v slovenskih in mednarodnih podjetjih ter organizacijah so pokazale, da številne organizacije vlagajo precej sredstev in dela v izbiro najprimernejših kadrov. Ko pa jih zaposlijo, se z njimi nihče več sistematično ne ukvarja ali se ukvarja na neučinkovit način. Posledice so znane – imajo odlične sodelavce, njihovi delovni rezultati pa so pod pričakovanji. Razlog za to je preprost: ne znajo jih ustrezno voditi, motivirati, razvijati in nagrajevati. Tako njihovi največji potenciali in ključni kadri kljub ustreznim izbirnim postopkom ostajajo neizkoriščeni, pripadnost in zavzetost zaposlenih je na kritično nizki ravni, posledično pa veliko odličnih sodelavcev takšno delovno okolje tudi hitro zapusti. Področje upravljanja in razvoja ključnih kadrov je za vsako organizacijo zato strateškega pomena in se ga je potrebno lotiti sistematično in vanj vključiti čim širši krog menedžmenta.

V podjetjih GV Planet in Energos smo se v ta namen v mesecu februarju in marcu 2010 odločili raziskati razvitost upravljanja in razvoja ključnih kadrov v slovenskih organizacijah. Vprašalnik je bil  uporabljen v 119 slovenskih organizacijah iz različnih dejavnosti in različnih velikosti. Anketiranci so večinoma zaposleni na področju upravljanja človeških virov ter izobraževanja in razvoja kadrov ali pa zasedajo direktorske in druge vodstvene funkcije.

 

KLJUČNE UGOTOVITVE RAZISKAVE:

Raziskava je pokazala na naslednje značilnosti na področju upravljanja in razvoja ključnih kadrov v slovenskih organizacijah:

  • Le slaba polovica sodelujočih organizacij (45 %) ima pripravljeno strategijo za upravljanje ključnih kadrov, kar kaže na dokaj pomanjkljivo upravljanje procesa dela s ključnimi kadri v organizaciji. Pri tem procesu najvišji menedžment v organizaciji trenutno (povprečna vrednost je 3,46) še premalo aktivno sodeluje s kadrovsko funkcijo – želja je, da bi se v prihodnje vključil precej bolj aktivno v sam proces strateškega upravljanja ključnih kadrov (povprečna vrednost je 4,53).
  •  Bolj razveseljiv pa je podatek, da imata skoraj dve tretjini organizacij (64 %) opredeljeno, kdo oz. kateri profili spadajo v bazen ključnih kadrov. Pri teh organizacijah poteka segmentacija v bazen ključnih kadrov večinoma preko dveh ključnih kriterijev in sicer:  primarni je izkazani vodstveni ali strokovni potencial in kompetence (76 %), nato v 53 % primerih sledi izredna delovna uspešnost v določenem časovnem obdobju (posebni delovni dosežki).
  •  Dve tretjini organizacij (66 %) ima določene ciljne kompetence (veščine, znanja, lastnosti, sposobnosti) svojih ključnih kadrov.
  • Slaba polovica (49,6 %) organizacij ima informacije o stanju dejanskih kompetenc svojih ključnih kadrov – tudi ta rezultat kaže na slabo razvito upravljanje področja, saj brez informacij o dejanskem stanju kompetenc ključnih kadrov ni mogoče učinkovito izkoriščati vseh njihovih potencialov (načrtovani programi razvoja kompetenc tako tudi niso prilagojeni potrebam ključnih kadrov). Metoda letnih razgovorov je s tem v zvezi še vedno najpogosteje uporabljena metoda pridobivanja informacij o kompetencah (uporablja jo 85 % sodelujočih, ki merijo kompetence svojih ključnih kadrov), vendar pa je raziskava pokazala, da podjetja v dokaj veliki meri uporabljajo tudi druge (večinoma bolj učinkovite) metode ocenjevanja dejanskih kompetenc posameznikov (npr. 360° analizo povratne informacije, intervju primerov vedenja, globinske intervjuje, Insights analizo in Centre za ocenjevanje, itd.) kar kaže na to, da si anketirane organizacije prizadevajo izboljšati proces analize kompetenc ključnih posameznikov.
  • Kar dobrih 60 odstotkov (60,5 %) anketiranih organizacij nima pripravljenih programov oz. načrtov razvoja ciljnih kompetenc ključnih kadrov. Zopet lahko sklepamo na pomanjkljivosti pri upravljanju procesa oz. na dokaj nesistematično načrtno ukvarjanje z razvojem ciljnih kompetenc ključnih kadrov. V zvezi s tem vprašanjem lahko ugotovimo, da se večje organizacije bolj zavedajo pomembnosti upravljanja svojega najpomembnejšega kapitala kot pa majhne organizacije in zato tudi v bistveno večji meri sistematično skrbijo za razvoj njihovih kompetenc.
  • V organizacijah, kjer razvijajo kompetence svojih ključnih kadrov, za ta namen uporabljajo predvsem interne programe, ki jih večinoma (62,5 %) izvajajo tako interni kot eksterni izvajalci. V najmanjši meri pa organizacije ciljne kompetence svojih ključnih kadrov razvijajo v eksternih programih z eksternimi izvajalci (samo 27 odstotkov), kar kaže na pozitivno usmerjenost k razvoju tistih ciljnih kompetenc, ki jih organizacija dejansko potrebuje – le te pa se najbolje razvijajo preko internih programov.
  • Anketirane organizacije se poslužujejo različnih oblik razvoja kompetenc svojih ključnih posameznikov, prevladujejo pa treningi in delavnice (76 %) ter eksterni seminarji (67 %) in samoizobraževanje (55 %). Visok delež zavzemata tudi individualni coaching (33 %) ter kroženje ključnih kadrov med različnimi sektorji oz. oddelki oz. družbami v celotni organizaciji (29 %).
  • Za programe razvoja ključnih kadrov organizacije večinoma (80 % vprašanih) namenjajo do 30 odstotkov celotnega izobraževalnega budgeta (od teh namenja manj kot 10 % budgeta več kot polovica).  Podrobnejša analiza pokaže na pozitivno korelacijo med velikostjo organizacije in deležem sredstev, ki jih organizacije namenjajo razvojem ključnih kadrov: večje organizacije v večji meri namenjajo več sredstev (med 10 do 30 odstotkov vsega izobraževalnega budgeta) za razvoj ključnih kadrov, medtem ko manjše organizacije v večji meri namenjajo manj sredstev (manj kot 10 odstotkov izobraževalnega budgeta) za razvoj ključnih kadrov. 
  • Dve tretjini organizacij (67 %) za svoje ključne pozicije (vodstvene, strokovne) ne oblikuje individualnih razvojnih načrtov (individualni razvojni načrt vsebuje karierni in izobraževalni načrt).
  • Večina podjetij (kar 65 %) za ključne vodstvene in strokovne pozicije tudi ne predvideva naslednikov, le dobra tretjina podjetij (35 %) pa nasledstva ključnih kadrov v podjetju planira.
  • Podobno zaskrbljujoče podatke daje tudi odgovor glede razvitosti transparentnega in učinkovitega sistema napredovanja za vsako ključno delovno mesto z jasnimi kriteriji – sistem napredovanja je trenutno v organizacijah dokaj slabo razvit (s povprečno vrednostjo 2,6). Želeno stanje je seveda povsem nasprotno, s povprečno vrednostjo 4,2. 

 

ZAKLJUČEK

Raziskava Upravljanje in razvoj ključnih kadrov v slovenskih organizacijah je pokazala, da je to področje v Sloveniji, v povprečju gledano, še precej slabo razvito: organizacije se premalo sistematično ukvarjajo z upravljanjem in razvojem ciljnih kompetenc svojih  ključnih kadrov. Posledično pa to pomeni, da organizacije oz. njihovi ključni kadri pogostokrat razvijajo ad-hoc kompetence – le-te pa niso strateško naravnane in ne prispevajo k doseganju vizije in dolgoročnih poslovnih ciljev organizacije. Omenjene značilnosti področja upravljanja in razvoja ključnih kadrov v slovenskih organizacijah kažejo, da imajo naše organizacije na tem, za svojo dolgoročno uspešnost izredno pomembnem področju upravljanja kadrovskih potencialov, še veliko neizkoriščenih priložnosti za bolj sistematično načrtovanje in ukvarjanje.

Ko namreč organizacija obvlada skrivnosti upravljanja s svojimi ključnimi kadrovskimi potenciali, ne bo le zmagala v bitki za najboljše kadre, ampak bo povečala izbiro potencialnih in ustreznih kandidatov, dvignila njihov nivo učinkovitosti in produktivnosti, zvišala se bo pripadnost in zadovoljstvo tako zaposlenih kot strank in kar je najpomembnejše, večji bo tudi dobiček. Vse to pa so faktorji oz. pokazatelji konkurenčne prednosti organizacije. Vlaganje v ključne kadre je torej investicija, ki se odraža v poslovnih rezultatih, v doseganju bistvenih strateških ciljev in v dolgoročni uspešnosti organizacije.

 

Janez Žezlina

Janez.zezlina@energos-svetovanje.si