Vsaka za organizacijo ključna poslovna aktivnost zahteva njeno ustrezno upravljanje. Pri tem je večina trenutnih upravljanj povezanih predvsem z notranjimi procesi. Tudi take, kot so npr. upravljanje s kupci (CRM) se še vedno preveč ukvarjajo le z upravljanjem podatkov o strankah.  Predvsem podjetja potrebujejo za zagotavljanje svojega dolgoročnega obstoja in prepoznavnosti pri strankah bistveno več. Upravljanje konkurenčnosti inovativna poslovna praksa, ki jim to lahko ponudi.  

Zagotavljanje stalne konkurenčnosti je nedvomno eden temeljnih elementov uspešnosti in dolgoročnega obstoja vsake organizacije, zato so vse s tem povezane aktivnosti nedvomno ključne, kar pomeni, da zahtevajo aktivno in celovito upravljanje.

Vzvodi konkurenčnosti in njihova vloga

 

Da bi jih organizacija krepila svojo konkurenčnost učinkoviteje in uspešneje od svojih konkurentov, potrebuje kontinuirano delovanje na vzvode konkurenčnosti.  Na sliki je prikazan splošni nabor vzvodov konkurenčnosti: spremljanje dogajanja v okolju, spremljanje spreminjanja potreb strank, spremljanje posrednih in neposrednih konkurentov, sistematičen razvoj kadrov, upravljanje procesov, upravljanje virov, inovativen razvoj proizvodov in/ali storitev, negovanje partnerstev, uvajanje naprednih tehnologij v pravem trenutku, prilagajanje organiziranosti, upravljanje portfelja strateških iniciativ in projektov.

Ta nabor seveda ni dokončen in ni enak za vsako organizacijo.

Prioriteta vzvodov konkurenčnosti pove, kateri izmed njih so ključni oziroma jih je organizacija izbrala za izgradnjo svoje konkurenčne prednosti. Prioriteta pa se določa prav z aktivnim upravljanjem konkurenčnosti. 

Kdo je odgovoren za upravljanje konkurenčnosti

Vsekakor ni dovolj, da organizacija le na papirju vzpostavi svoj nabor vzvodov konkurenčnosti, s katerim bo vplivala na udejanjanje modela razlikovalnih kompetenc , pri čemer bo uporabila sebi prilagojene poslovne pristope prihodnosti. Organizacija mora namreč vse to v svojem poslovanju tudi resnično izvajati, in to kontinuirano, a inovativno, vodeno in usklajeno v vseh poslovnih funkcijah in enotah, vidno in nadzorovano, z neprestanimi predlogi izboljšav in povezano z drugimi notranjimi poslovnimi dejavniki, kot sta npr. ciljno vodenje in nagrajevanje uspešnosti, ki so povezani z aktivnostmi zagotavljanja konkurenčnosti. Organizacija torej nedvomno potrebuje tudi celovito upravljanje konkurenčnosti, saj si bo lahko le tako zagotovila trajno konkurenčno prednost. Jasno je, da tako kot vsako drugo upravljanje tudi upravljanje konkurenčnosti zagotovi le poslovodstvo organizacije, vendar pa morajo biti pri njegovem izvajanju aktivno soudeleženi tudi vsi drugi ključni deležniki, še posebej odgovorne osebe za konkurenčnost.

Nivoji zrelosti upravljanja konkurenčnosti organizacije:

  1. aktivnosti upravljanja se sploh ne izvajajo, ali se izvajajo posamično, delno, ne-sistematično, ne-načrtno in brez določenih odgovornih oseb. Merjenje frekvence in kakovosti izvedenih aktivnosti ne obstaja, saj metrike niso definirane. O aktivnostih in rezultatih se ne poroča poslovodstvu. Sistem inoviranja in izboljšav aktivnosti ni vzpostavljen;
  2. aktivnosti upravljanja izvajajo obstoječi poslovni oddelki ob svojem rednem delu, ko imajo za to čas. Če obstajajo metrike, so le-te del splošnega spremljanja uspešnosti organizacije in nagrajevanja zaposlenih. Poročanje poslovodstvu o aktivnostih in rezultatih je del rednega poročanja v poljubni obliki in v obliki pretežno opisnih poročil. Sistem inoviranja in izboljšav aktivnosti je sicer zaželen, a naključen in prepuščen volji in pripravljenosti posameznikov;
  3. aktivnosti upravljanja se izvajajo sistematično, načrtno, z določenimi odgovornimi osebami za konkurenčnost in njihovimi definiranimi nalogami na samostojnih delovnih mestih ali celo v samostojnih oddelkih ali v obstoječih oddelkih z ljudmi, za katere je to večinska naloga (to delajo npr. vsaj 80 % svojega časa). Frekvenca in razredi kakovosti izvedbe aktivnosti upravljanja ter rezultati so vidni celotni organizaciji, nagrajevanje je izvedeno na podlagi spremljanja vrednosti metrik in ocenjevanja strank. Poslovodstvu se poroča sistematično v obliki samostojnih poročil z vrednostmi metrik, ključnimi opisi in mnenji strank, ki jih odgovorne osebe poslovodstvu predstavijo na posebnih rednih sestankih vsaj enkrat mesečno, vmes pa so tako kot tudi same aktivnosti vidne z uporabo informacijske tehnologije kadar koli in od koder koli. Del poročil je dostopen tudi strankam. Sistem inoviranja in izboljšav aktivnosti je vzpostavljen, opažen – viden vsem zaposlenim, sodelovanje  zaposlenih v procesu inoviranja pa spodbujano in nagrajevano.


Šele zrelostni nivo 3 pomeni, da upravljanje konkurenčnosti izvajamo celovito, kar je tudi pogoj za TRAJNO visokokonkurenčno organizacijo.


Aleš Štempihar, direktor in svetovalec Askit d.o.o.


Več o tem si lahko preberete v knjigi, ki jo naročite preko www.konkurencnost.org