1. Uvod

Vitka organiziranost (Lean) za razliko od tradicionalnih poslovnih načinov delovanja na strukturiran način v izhodišče postavlja:

  • eksternega kupca; kajti slednji vse, kar podjetje dela, proizvaja, tudi plača; in/ali
  • internega kupca, ki nekaj naroča in/ali zahteva (Carreira 2005, 2).

Vitka filozofija predpostavlja, da podjetje stalno izboljšuje vse svoje procese, celotno organizacijo, predvsem pa proizvodni sistem v povezavi z nabavnimi, oskrbovalnimi, finančno-računovodskimi in komercialno-prodajnimi aktivnostmi. Zato gre za celovit način delovanja podjetja, kjer se podjetje osredotoča na:

  • (pre)točnost (optimizacija toka nabavljenega materiala ter dodajanja proizvodnih in ostalih storitev s ciljem povečevanja odzivnosti do kupca (oz. pravočasnega zagotavljanja produktov));
  • celovito skrajšanje časov operacij (cikel časi);
  • urejenost delovnih mest, večja varnost delavcev pred nesrečami in povečano zadovoljstvo delavcev;
  • zmanjševanje izgub z istočasnim ciljem povečevanja vrednosti za kupca (ibid.).

 

Temeljni dve vprašanji s področja vitke organiziranosti sta (cf. Wilson 2010):

  1. Ali kupec ceni in – posledično – plača za določen element produkta in storitve?
  2. Ali je zaradi določene interne aktivnosti produkt (ali storitev) bolj kompleten, celovit ter bo to kupec zaznal in bo pripravljen za to plačati?

Pri tem mislimo na razmerja med eksternimi in internimi kupci ter internimi dobavitelji. Vitka proizvodnja zagotavlja, da podjetje oz. proizvodnja:

a.)       naredi za kupca natančno to, kar kupec zahteva in ceni oz. plača;

b.)       dela na način, kot to kupec želi in kot je to najbolj nujno potrebno; ter

c.)       v količini in kakovosti, ki je cenjena, zahtevana in plačana s strani kupca;

pri tem pa vodstvo ustrezno upravlja z ljudmi, jih vodi, poskuša uspešno spodbujati, zmanjšuje stroške in material ter povečuje učinkovitost (cf. Carreira 2005).

Womack, Jones in Roos v knjigi »Mašina, ki je spremenila svet« opisujejo, da je vitkost vitka, zato ker podjetje porabi manj vsega, polovico energije kadrov, polovico prizvodnih hal, investicij v orodja, inženirskih ur za razvoj novega produkta, polovico zalog v proizvodnem sistemu etc. Vse to se odraža v manj napakah in, kar je popolnoma kontraintuitivno, več raznovrstnih produktov se lahko proizvede v krajšem času (Hayes in Pisano, 01.07.2016).

 

2.Vitka organiziranost

Identifikacija izgub je najprimernejši vstop v vitko organiziranost. Nadaljnji koraki obsegajo postavljanje vedno novih in bolj primernih, vendar ne nujno višjih, minimalnih standardov. Taiichi Ohno, utemeljitelj vitkosti, je postuliral, da brez spreminjanja minimalnih standardov ni izboljšav v proizvodnji (Wilson 2010; Carrreira in Trudell 2006). Obstaja še naslednje vodilo: vedno dostavi eksternemu ali internemu kupcu v količini, kakovosti in času, kot jo je zahteval in jo je tudi pripravljen plačati. Slednji koncept je osnova za Just-In-Time (JIT) (ibid.), ki je eden od nosilnih stebrov vitke organiziranosti.

 

2.1. Vitkost kot predpogoj uspeha v poslovnem maratonu

Če primerjamo podjetje z našim telesom, velja, da le če smo primerne atletske postave, lahko veljamo za zdrave in agilne. Če nismo uravnoteženo vitki, smo počasnejši, vedno utrujeni, primanjkuje nam energije. Kakšno je vaše podjetje, atletsko, astenično ali piknično?

Vsako podjetje naj bi imelo naravni interes, da želi (p)ostati vitko. Če podjetje ni vitko, je zagotovo:

  1. počasnejše na operativni ravni,
  2. nerodno do strank,
  3. nagnjeno k neenakomernemu ritmu dela,
  4. vedno nepripravljeno na spremembe,
  5. nekoordinirano in brez timskega esprija, ki daje rezultate,
  6. finančno šibko.

Ni lahko uspešno teči poslovnega maratona, kar je temelj za dolgoročno uspešno poslovanje, če na to vaše podjetje ni psihično pripravljeno v smislu sodelovanja in v dovolj dobri fizični kondiciji. Si predstavljate, da bi podjetje bilo sposobno vedno delati le tisto:

  1. kar je potrebno,
  2. ko je potrebno in
  3. v količini, ki je potrebna (cf. Wilson 2010).

O tem, kako doseči ideal vitkega podjetja, več v nadaljevanju.

 

2.2. Vitka priporočila

Managerje naj pri vitki preobrazbi organizacije vodijo štiri temeljna poslovna izhodišča:

  1. Razlog in namen: Katere probleme kupcev bo podjetje uspešno reševalo, da bo pri tem s polnim zagonom in fokusirano izpolnjevalo svoje dejansko poslanstvo? Kaj hoče in potrebuje podjetje, da bo pri reševanju problema kupcev uspešno? Napačno se je spraševati, kaj hočem jaz kot podjetnik, manager ali lastnik. Ter domnevati, da je po enem uspešnem poskusu in rezultatih, zadeva v zvezi z vitkim podjetjem končana.
  2. Procesi:Kako bo podjetje ugotovilo, kateri od glavnih “tokov/potekov vrednosti”  so dragoceni/koristni, uporabljivi/zmogljivi, razpoložljivi, ustrezni, fleksibilni? Kako te procese, korake, faze in naloge povezati v enakomeren tok/ritem?
  3. Ljudje:Kako naj organizacija zagotovi, da bo imel vsak od pomembnih procesov odgovornega in/ali skrbnika, ki bo vrednotil ta način delovanja (potek vrednosti od proizvajalca h kupcu) glede na namen in vitke procese ter živel za proces izpopolnjevanja?
  4. Organizacijska kultura (v luči sodelovanja, obvladovanja sporov in konfliktov): Kako naj kultura vitkega podjetja “pridobi domovinsko pravico” in pri tem ne ovira nastajanja diskontinuiranih-revolucionarnih inovacij na ravni produkta, storitve, procesa, poslovnega modela in/ali upravljanja? Kako spodbujati, ustvarjati in vzdrževati vitko korporativno kulturo sodelovanja, kjer se tekoče odvija proces stalnih izboljšav?

Pri ustvarjanju vitkega podjetja ne gre za ekstremno zniževanje stroškov z željo, da bi kratkotočno ustvarili “lean mean money making machine” (neposredno prevedena bi ta fraza zvenela: “vitek, skop stroj, ki dela denar”). Temveč naj uvajanje vitkega podjetja poteka po načelu: Aut viam inveniam aut faciam (Našel bom pot ali pa jo naredil!), ki odklanja pometanje problemov pod preprogo in vse – celo organizacijske svete krave – postavlja pod vprašaj.

Četudi so vam vaši vrli “srednji managerji” že 1000-krat rekli: “Nikoli ne bomo atletsko vitki, saj tega, kar delamo, ni mogoče narediti hitreje, ceneje, bolje!”; je naloga odgovornih ljudi v podjetju, da ta negativni tok misli preobrnejo, vsekakor pa, da vzdržujejo pozitivni odnos do problemov in njihovih rešitev. Skratka, kakšne so značilnosti vitkega podjetja (cf. Carreira 2005; Wilson 2010):

  1. hitro (znižuje celoto proizvodnih časov etc.),
  2. celovito obvladuje stroške in kvaliteto (predvsem proizvodniki so najprej managerji stroškov),
  3. močno in vzdržljivo (držanje standardov in njihova ponovljivost),
  4. agilno in dobro koordinirano (jutranji in vmesni ciljno usmerjeni sestanki, jasne norme etc.),
  5. odprto za spremembe (organizacijska kultura stalnih izboljšav),
  6. spodbuja ustvarjanje rezultatov v okviru timskega dela,
  7. sposobno videti celoten posel in ne le dele (vsi so del poslovanja),
  8. povečuje vrednost pomembnemu delu, še bolj pa zmanjšuje izgube pri delu,
  9. lukrativno in
  10. zmagovalno.

 

2.3. Vitkost je več kot zgolj optimizacija procesov

Pogled na vitkost (lean) kot na orodje za proizvodno učinkovitost, ki znižuje stroške, povečuje kakovost in »pospešuje« čas dobav prek kontinuiranih izboljšav procesa, je ozkogleden. Kajti če se podjetje osredotoči na izboljšave svoje vitkosti:

  • zgolj v okviru proizvodnega dela,
  • a pri tem »pozabi«, da je podjetje celota med seboj povezanih in prepletajočih se procesov (s svojimi vhodi, zaporedji aktivnostmi in izhodi, ki se ne omejujejo le na en oddelek, projekt ali nalogo);

je s tem redukcionizmom storjena že prva napaka, ki ne more prispevati k uspešni uvedbi ali dolgemu življenju vitkosti v podjetju. Velikokrat pa vitkost managerji enačijo s 5S, kar je eklatanten faux pas.

Najpomembnejši sprožilec za izbiro vitkosti je pogosto zasidran v spoznanju, da bi lahko:

  1. delali drugače, celo bistveno drugače, kot danes, in
  2. imeli manj izgub, ki ustvarjajo izjemne stroške;
  3. oblikovali bolj uravnotežene in usklajene procese ter
  4. dolgoročno zagotavljali večje zadovoljstvo ljudi z delom,

če bi le uspeli ustvariti sodelovalno kulturo, ki sistematično sproti identificira in odstranjuje aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (non-value added activity) in predstavljajo čisto izgubo (pure waste) ter ohranja doseženo stopnjo vitkih izboljšav (cf. Wilson 2010).

Glavna ovira pri identifikaciji teh aktivnosti seveda niso pomanjkanje časa, odpori in nemotiviranost, temveč sindrom rutinerstva (ali organizacijske slepote (Betriebsblindheit)), ki nastane zaradi prevelike vpetosti v vsakdanje probleme in potrebe po »herojskem« reševanju kriznih situacij. Velikokrat so izgube zakrinkane kot aktivnosti, ki dodajajo vrednost, in jih je prav zato težko najti. Prva naloga vitkega managerja je, da razkrije probleme.

 

2.4. Vitkost v praksi

Katera so tista izhodišča vitke organizacije, na katera je potrebno biti stalno osredotočen, če želimo uspeh na področju stalnih procesnih izboljšav:

  1. Muri = preobremenjenost, nerazumnost, nelogičnost;
  2. Mura =  neenakomernost;
  3. Muda = izgube (cf. Carreira 2005; Wilson 2010).

Za preskok v vitko dimenzijo – torej izven varnih zabetoniranih praks – s ciljem izogibanja čimvečim popolnoma običajnim napakam ter bliže k prepoznavanju treh navedenih izhodišč, je velikokrat v začetni fazi uvajanja nujna:

a.) uporaba metode vizualizacije temeljnih in/ali podpornih procesov,

b.) onemogočanje vračanja v stari modus operandi ter

c.) izbira še drugih tehnik, ki omogočajo tudi največjim strokovnjakom za opravljanje določene naloge pogled iz sveže perspektive.

 

Le-ta »razgrnitev« se v tej fazi lahko podpre najmanj z analizami (npr.: strošek-korist) in čimbolj konsistentnimi dokazi, da je predlagana izboljšava boljša od obstoječega stanja izvajanja procesa. Ker bodo ravno tisti zaposleni, ki so sposobni jasno in glasno identificirati izgube in neenakomernosti, nosilno jedro vitkosti v podjetju, jim velja nameniti vsako razpoložljivo minuto, ki jo imate na voljo, za krepitev njihove vitke miselnosti in prenosa koristnih idej v prakso.

Vsaka organizacija, ki želi biti vitko delujoča ter dolgoročno uspešnejša, hitrejša in nasploh prva v svoji niši, naj bi imela med cilji vsaj naslednje štiri elemente:

  1. Najboljšo možno izkoriščenost resursov (vključujoč tudi čas in informacije) in boljše upravljanje s stroški.
  2. Zagotavljanje pravočasnih dobav in večanje predvsem tiste kakovosti, ki jo je kupec pripravljen plačati.
  3. Zmanjševanje izgub, ponovnega dela zaradi napak, reklamacij (vsak izmed navedenih elementov povzroča nepredvidljive ali nepotrebne stroške).
  4. Povečevanje produktivnosti (glede na branžo oz. svoje največje konkurente).

A če se postavljanje vitke organizacije prične z zgornjimi  cilji, kaj predstavlja dejanski vstop v vitko organizacijo? Strukturirana identifikacija 8+ tipov izgub.

Vitko razmišljanje temelji na prepričanju, da je potrebno problem odkriti čim bolj zgodaj, celo opustiti upanje (»Kill the hope early!«), da bo tako zasnovan proces prinesel želene rezultate. Zato velja, da če obstaja v podjetju miselnost: »Ni problemov!«; je to lahko večji problem. Bistvo zgodbe je, kako spodbuditi reševanje problemov takoj z uporabo vitkih tehnik, sproti, ko izzivi nastajajo.

 

  1. Vitko sodelovanje (sklepne ugotovitve)

Da bi dosegli vitko razmišljanje, naj bi vitka organizacija ne bila zgolj vsiljen koncept od zgoraj navzdol, temveč bolj izvirajoča iz vseh hierarhičnih ravni. Praktiki vemo, da je potrebno oboje, četudi za katerikoli drugi koncept upravljanja optimizacije in izboljševanja organizacije. V vitki organizaciji načeloma v tej smeri sočasno delujejo trije med seboj povezujoči se koncepti:

  1. Kaikaku (Radikalne izboljšave): spodbudijo jih vrhnji managerji, če npr. opazijo, da Kaizen stagnira (nova oprema, tehnologija, procesi etc.)
  2. Kaizen (Postopne oz. inkrementalne izboljšave): od vseh, ki so del organizacije, tudi od direktorjev in čistilk ali poslovnih partnerjev, prihajajo predlogi izboljšav.
  3. Kaizen Blitz (gre bolj za tehniko »hitrih« izboljšav, ki je kompromis med Kaikaku in Kaizen-om, in za kratkoročen projekt  izboljševanja procesov (od cca. 2 do 10 dni) (cf. Wilson 2010).

Katere smernice upoštevati pri spodbujanju vitkega razmišljanja ter pri pridobivanju koristnih predlogov in njihovemu prenosu v prakso:

  1. Proaktivno servisiraj interno in eksterno stranko (pod pogojem, da to stranka plača, ceni in če to prinaša dodano vrednost)! Postavljaj stranki prava vprašanja! Poslušaj stranko!
  2. Vsi naj sodelujejo, tudi zunaj organizacije: Ni pomembno, od kod kdo prihaja, temveč, kako močna je njegova izboljšava! Ideje vseh se spoštuje in nagrajuje! Priznavaj in potrjuj avtorstvo! Čimveč govori o izboljšavah in čim manj o osebah! Ne išči »grešnih kozlov«!
  3. Vse probleme opazuj v širšem kontekstu: Če imaš omejen pogled, se dvigni nad situacijo! Da boš dosegel več, sprašuj (5 x zakaj) in zgolj izjemoma nasprotuj, čeprav ne misliš resno (a ne zato da bi uničeval, temveč spodbujal)! Vse je mogoče »postaviti pod vprašaj« (vse je diskutabilno). Ni tabujev, ni »svetih krav«!
  4. Podpri svoje trditve o procesnem izplenu s testi (čas, kvaliteta) in o finančnem izplenu s številkami (stroški)! Poskrbi za sprotno metriko izboljšav!
  5. Ne pritožuj se! Ne obtožuj! Ne upiraj se! Brez odporov. Kadar negiraš izboljšavo, ponudi argumentirane dokaze in statistično analizo ter boljšo rešitev!
  6. Komuniciraj, komuniciraj, komuniciraj! Poskrbi, da tvojo izboljšavo intenzivno sprejmejo in vanjo pričnejo verjeti na vseh ravneh managementa, najprej vrhnji, nato pa še posebej srednji managerji!
  7. Vse, kar je potrebno, naredi takoj (cf. Ohno v Wakamatsu 2009)! Ne analiziraj v nedogled! Četudi vitka organizacija ne prinese izplena nemudoma, vztrajaj!

 

Dobran Juričan, magister poslovnih ved

Partner in svetovalec

ENERGOS, poslovno in kadrovsko svetovanje, d.o.o.

E: dobran.jurican@ecg.si

 

Seznam literature in virov

Carreira, Bill. 2005. Lean manufacturing that works: powerful tools for dramatically reducing waste and maximizing profits. New York: American Management Association.

Carreira, Bill, Bill Trudell. 2006. Lean six sigma that works: a powerful action plan for dramatically improving quality, increasing speed, and reducing waste. New York: American Management Association.

Hayes, Robert H., Gary P. Pisano. 1994. Beyond World-Class: The New Manufacturing Strategy. https://hbr.org/1994/01/beyond-world-class-the-new-manufacturing-strategy (01.07.2016).

Wakamatsu, Yoshihito. 2009. The Toyota mindset: The Ten Commandments of Taiichi Ohno. Bellingham: Enna Products Corporation.

Wilson, Lonnie. 2010. How to Implement Lean Manufacturing. McGraw-Hill.

 

Dobran Juričan je partner in svetovalec v podjetju Energos d.o.o. Deluje kot interim manager in svetovalec na področju uvajanja izboljšav v podjetja. Vodil ali soizvajal je več deset projektov preobrazb podjetij in optimizacije procesov podjetij, presoj poslovne uspešnosti (Due diligence) ter več projektov poslovnih sanacij. Pri uvajanju izboljšav uporablja metode: Vitka Organiziranost (Lean Management), Agilne metodologije in Organizacijski razvoj (OD).