Živimo v obdobju, ki sta ga priznana švedska guruja menedžmenta Jonas Ridderstrale in Kjell Nordstrom že slabih 10 let nazaj slikovito opisala kot Bitka za talente. Praktične izkušnje so pokazale, da številne organizacije vlagajo precej sredstev in dela v izbiro najprimernejših kadrov. Ko pa jih zaposlijo, se z njimi nihče več sistematično ne ukvarja ali se ukvarja na napačen način. Posledice so znane – imajo odlične sodelavce, njihovi delovni rezultati pa so pod pričakovanji.

Raziskave Kathy Kolbe so pokazale, da je več kot 80 odstotkov izgubljene produktivnosti posledica napačne uporabe ali uporabe posameznikovih instinktivnih moči (naravnih talentov) v nasprotju z njegovimi naravnimi prednostmi.  Razlog za to je preprost: vodje ne znajo ustrezno voditi, motivirati, nagrajevati njihove talentirane posameznike. Tako njihovi največji potenciali in talenti kljub ustreznim izbirnim postopkom ostajajo neizkoriščeni. Veliko odličnih sodelavcev takšno delovno okolje tudi hitro zapusti.

Dobro voditeljstvo je namreč timsko delo, ki temelji na vzajemnem zaupanju in spoštovanju ter obojestranskemu sodelovanju in sporazumevanju. Zatorej so dobri voditelji ljudje, ki stalno razvijajo svoje voditeljske kompetence in jih s tem v zvezi zaznamujejo naslednje kvalitete: 

1.      Imajo zaokrožen, prožen vodstveni slog (op.p. fleksibilnost je pot do stabilnosti). So sposobni prilagoditi svoj slog vodenja specifičnim razmeram in zaposlenim.  

2.      Poznajo sami sebe in se zavedajo svojega učinka na druge (imajo uravnoteženo mnenje o sebi, sprejemajo svoje slabosti). 3.      Lahko prepoznajo prednosti in potenciale v drugih in se zavedajo, koliko močnejši so skupaj s svojim timom.  

4.      Zasledujejo najprej zunanjo (vedo, kaj je prav in kako lahko služijo drugim) in nato šele notranjo perspektivo (imajo energijo in značajske lastnosti, da prave stvari naredijo na pravi način), s katerima razvijajo in gojijo svojo voditeljsko blagovno znamko.  

5.      Sprejemajo druge in spoštujejo ter cenijo njihovo »drugačnost«.  

6.      Zavedajo se, da moč sledi idejam, ne več položaju (poleg avtentičnosti izkazujejo tudi osebno integriteto ter čustveno ter politično inteligenco in osredotočenost).  

7.      Lahko brzdajo (ustvarjalna) navzkrižja v timu.  

8.      Ustvarijo sproščeno okolje, ki omogoča učenje in iskanje novih priložnosti v podjetju.  

9.      Znajo poiskati pravi odgovor za rešitev dileme in paradoksa, kako uravnovesiti pritisk med potrebo na eni strani po hitrem in učinkovitem poslovnem odločanju z uporabo neposrednega vodenja in na drugi strani nujnosti in cilja trajno zagotoviti vključevanje zaposlenih v procese odločanja.

 

Vodenje, ki naj bi tim talentiranih posameznikov pripeljalo v ustvarjalno vzdušje seveda ne sme biti gospodovalno in ukazovalno. Ali kot pravi Janez Mayer: »Prej bo bolj podobno dirigiranju, kar pomeni, da vodja ne želi/sme biti virtuoz na vsakem instrumentu, nasprotno – mojstrstvo prepušča posameznim članom tima, medtem ko ga sam dokazuje pri njihovem uglašanju, usklajevanju in dopuščanju osebne izvirnosti, ki hkrati sledi skupnemu cilju – vrhunski izvedbi«. Vodenje ustvarjalnega procesa je podobno tudi treniranju. Dober trener ni nujno vrhunski izvajalec, je pa dober učitelj, ki pri posamezniku opazi skrite darove in jih vzajemno razvije do popolnosti. Dober trener je tudi kreator zmagovalnega vzdušja. Le-to je v ekipi katalizator, ki sicer pospešuje kemično reakcijo, a v njej ne reagira. “Tudi trener v nobenem primeru ne sme prevzeti vloge ključnega igralca, saj se v tistem hipu vsede na dva stola in samemu sebi postane kapetan. S tem sklene neskončno vrtenje tima v začaranem krogu.” V korist končnega cilja mora vodja zvezdniku – seveda če želi, da ta izpolni pričakovanja – ne samo zagotoviti poseben status, ampak doseči, da ta status sprejmejo tudi preostali v timu. Če tega ne stori, ravna kot dirigent, ki ne da priložnosti najboljšemu solistu. Če stvar ne deluje, se najprej vprašamo o kakovosti dirigenta. In ker tudi receptov ni, govorimo o umetnosti vodenja. Mayer o tem pravi: »Spominjam se mojstra Bojana Adamiča, ki je dejal, da je bila edina uspešna taktika dirigenta in orkestra v odnosu do vrhunskega virtuoza, da so mu skušali čim bolj zavzeto slediti, a hkrati poudariti tudi lastne vrhunske elemente.«

Ali kot pravi naš violinski virtuoz in  kulturni ambasador Miha Pogačnik: »Dirigent torej ni demagog, ki bi soliste potiskal naprej in nazaj. On seveda mora popolnoma obvladati materijo, on je tisti, ki ima veliko, celotno sliko (vidi gozd in posamezna drevesa v njem) in nato »povabi« umetnike, da dajo tisto najboljše, kar imajo v sebi (razvijajo lastne potenciale in talente). V nasprotnem primeru, ko se izkaže, da deluje kot demagog oz. klasični šef (t.i. top down ali pa command – control pristop) bi moral takoj izgubiti službo – saj se kakovost njegovega voditeljstva ne bi smela meriti samo preko rezultatov, ki jih ustvarja podjetje, temveč predvsem preko tega, koliko kakovostnih sodelavcev je znal v določen času razviti (voditi, motivirati); le-ti pa so nato pripeljali do pozitivnih rezultatov podjetja.«

Vse prevečkrat namreč vodje nenamenoma ovirajo oz. demotivirajo njihove zvezdnike oz. talentirane posameznike. To je večinoma nenamensko dejanje, rezultat tega, da posamezni vodja ne ve, kako lahko motivira svoje najbolj talentirane posameznike oz. razvija talente zaposlenih v svojem timu.

In kakšna je lahko prva skrb vodje pri ravnanju z ljudmi in zlasti ključnimi kadri? Da odkrije, s kakšnimi talenti razpolagajo ljudje, ki delajo zanj. To pa, meni dr. Brečkova, ni lahko, še zlasti zato, ker se večina talentov skriva v globinah človekove podzavesti in jo lahko izvabite na dan le s skrbno pozornostjo. “To od večine vodij zahteva, da stopijo korak nazaj od birokratskih postopkov, opisov del in nalog ter formaliziranih procesov in se osredotočijo ne le na to, kaj ljudje delajo, ampak predvsem na to, kaj bi lahko delali, pa tega še ne počnejo. V tem preprostem opravilu se skriva prava in avtentična skrb za razvoj ključnih kadrov. To vključuje stvari, za katere preprosto nikoli niso dobili priložnosti, kot tudi stvari, za katere niti sami ne vedo, da so nadarjeni. Dajanje priložnosti in iskanje novih izzivov sta zlati pravili, kako obdržati ključne kadre.”

Vodenje talentov je torej izredno zahtevno, polno nagrad, pa tudi pasti, obenem enkrat samotno dejanje, drugič pa povsem timska igra. Od vodij zahteva veliko različnih kompetenc, od katerih so jih pri Hamilton Davenport Partner opredelili osem ključnih in sicer so te naslednje:

1.      Oblikovanje timov, prodornih kot laser.  

2.      Privabljanje talentov.  

3.      Vplivno komuniciranje.  

4.      Premagovanje težav.  

5.      Coaching za doseganje odličnosti.  

6.      Gradite mostove.  

7.      Vodite skozi prehodna obdobja.  

8.      Ugotavljanje osebnih sider.

 

Predvsem pa se mora vsak vodja zavedati, da je edino resnično merilo uspešnega voditeljstva vpliv – nič več in nič manj. Kdor nima vpliva oz. ga ni sposoben ustvariti – ta ne bo mogel nikoli voditi drugih.

 

Janez Žezlina

janez.zezlina@energos-svetovanje.si

 

Viri:

  • Adizes, Ichak. 2011. V iskanju vrhunca. Ljubljana: BB svetovanje.
  • Bennis, Warren. 2009. On Becoming the Leader. New York: Basic Books.
  • Brečko, Daniela. 2010a. Kako prepoznati in obdržati najboljše kadre. Večer (19. oktobra).
  • Courtois, Olivier. 2008. Voditeljstvo, prodorno kot laser. HRM revija 23 (6): 6-12. Ljubljana: Planet GV.
  • Kovač, Darko. 2006. Naravni talenti v ljudeh – kako jih prepozna(va)ti. HRM revija 13 (4): 8-13. Ljubljana: Planet GV.
  • Maxwell, John C. 1998. The 21 Irrefutable Laws of Leadership. Georgia: Maxwell Motivation Inc.
  • Mayer, Janez. 2004b. Ravnanje z izjemnimi ljudmi. Gradivo s predavanj. Maribor: Fakulteta za organizacijske vede.
  • Ridderstrale,  Jonas in Kjell A. Nordstrom. 2002. Funky business. London: Financial Times Prent.
  • Ulrich, Dave in Norman Smallwood. 2011. Personal Leader Brand. Leadership Excellence. Provo: Executive Excellence Publishing.
  • Žezlina, Janez. 2008. Skrivnost je v postavitvi pravega vprašanja – Intervju z Mihom Pogačnikom. E-nergos 3 (1). Dostopno prek: http://www.energos-svetovanje.si/index.php?module=clanki&op=pokazi&clankiID=79. (18. avgust 2009).