V današnjem svetu uspevajo predvsem ljudje, ki so izvirni oz. ustvarjalni in so po drugi strani ljudje akcije – znajo preiti od besed k dejanjem.

Obenem pa zaradi naraščajoče potrebe po sodelovanju (zaradi kompleksnosti poslovnega okolja smo vedno bolj soodvisni – po raziskavah Carnegie Mellon University odstotek znanja, ki ga potrebuješ za opravljanje svojega dela in ga poseduješ sam, iz desetletja v desetletje pada: če je bil ta odstotek v letu 1986 še 75%, je do leta 1997 padel na 15 do 20% oz. je bil v letu 2012 že krepko pod 10% – kar nakazuje vedno večjo potrebo po timskem delu in medsebojnem sodelovanju ter izmenjavi informacij) to pomeni, da bodo uspešni posamezniki tisti, ki bodo v sebi združevali vloge trenerja in coacha, s ciljem razvoja neomejenih potencialov, ki se skrivajo v posameznikih, ki jih vodijo oz. sodelujejo z njimi in še posebej tudi v razvoju (neizkoriščenih) potencialov timov.

Pri tem je potrebno razlikovati besedo coach od besede trener, oba vlogi pa sta vlogi, ki jih sodobni voditelji (na različnih področjih, ne nujno samo v službi) potrebujejo igrati pri razvoju in motivaciji oz. delu s svojimi zaposlenimi.

Razlika med trenerjem in coachem je predvsem v tem, da trener za varovanca (zaposlenega) pripravi program in ga intenzivno usmerja in aktivno daje navodila ter predlaga rešitve s tem v zvezi, coach pa se tega loteva drugače, bolj posredno in manj aktivno angažirano. Varovanca/sodelavca s pomočjo vprašanj vzpodbuja in podpira, da si sam poišče najboljše možne rešitve, ga torej »uči ribe loviti« (beseda coach izhaja iz angleške besede coach = kočijaž – naloga kočijaža pa je usmerjanje konja v pravi smeri). Izkušnje kažejo, da ravno ta osebna vpletenost sodelavcev (možnost aktivnega soustvarjanja) povzroča višjo motivacijo in boljše rezultate kot ostali pristopi – seveda pa je izbira pristopa (oz. vaše intenzitete aktivnega vplivanja) odvisna tudi (oz. predvsem) od zahtevnosti/kritičnosti situacije oz. stopnje kompetentnosti in motivacije sodelavca oz. ekipe, ki jo vodite.

V pričujočem prispevku sem želel združiti raznovrstne dobre trenerske oz. coaching prakse vrhunskih športnih trenerjev iz različnih športov (Giani, Massi, Gartner, Guardiola, Ferguson, Obradovič, Klopp) in vse bralce povabiti k razmisleku, kako le-te lahko uporabimo tudi pri vodenju drugačnih (nešportnih) ekip.

IZKUŠNJE VRHUNSKIH ŠPORTNIH TRENERJEV ZA POSLOVNI SVET

Poglejmo si sedaj nekaj skrivnosti oz. dobrih praks vrhunskih slovenskih oz. mednarodnih športnih trenerjev in razmislimo, katera njihova načela oz. vodila bi lahko uporabili tudi pri svojem delu oz. vodenju ekipe vaših sodelavcev (op.p. podobno lahko razmislite(mo) tudi o uporabi teh nasvetov pri vodenju drugih ekip – v življenju ne vodimo samo v poslu, lahko vodimo glasbeno ali športno ekipo, kulturo društvo, gasilsko skupino, itd.).

ANDREA GIANI

Andrea Giani se je naši odbojkarski reprezentanci pridružil šele v letu 2015, vendar je s svojo karizmo, umirjenostjo, odločnostjo, vero v igralce in njihov potencial, samozavestno držo (ki mu jo dajejo tudi njegovi uspehi iz igralskih vod, saj ima v svoji zelo uspešni zmagovalni zbirki tudi tri naslove svetovnega prvaka) v njih znal prebuditi tisto nekaj, kar je našim izredno nadarjenim igralcem vedno (u)manjkalo ob prejšnjih neuspešnih nastopih na (evropskih, svetovnih) prvenstvih. In kar jim je konec lanskega leta prineslo prvo (srebrno) odličje z velikih tekmovanj do sedaj.

Giani verjame v tri zlata pravila:

  1. pomembna je ekipa,
  2. ključna je disciplina ter
  3. zavzet in odgovoren pristop do igre.

Krasi ga po eni strani skromnost in umirjenost (ponižen, a samozavesten odnos, je zgled, od igralcev ne zahteva tistega, kar ni pripravljen narediti sam) ter po drugi strani odločnost, taktična zrelost (kot trener/vodja ne smeš razmišljati kot igralec) in zmagovalna miselnost (vsak dan sem lahko še boljši, uspeh pride kot posledica). Veliko tega, kar lahko v prenesenem pomenu uporabimo tudi za vodenje zmagovalnih ekip v poslu.

ANDREA MASSI

Spiritus movens ekipe Team to aMaze verjame v naslednja načela/trenerske usmeritve oz. bi lahko rekli kar delovno etiko (op.p. povzeto po Massijevem predavanju na Brdu pri Kranju, na Bisnode poslovnem dogodku, oktobra 2015):

  • keeping low profile kot trener – pomemben je tvoj varovanec in njegov uspeh,
  • ni enostavnih receptov, ki bi te pripeljali po bližnjici do zmagovanja,
  • načrtuj oz. predvidevaj prihodnje situacije in pripravi scenarije, kako se soočiti z njimi,
  • postavi visoke, a realne cilje,
  • spoštovanje je trik vsega,
  • potrebno je vedeti, kdaj je treba kakovostno in kdaj količinsko delati (»kdaj dati gas in kdaj stopiti z gasa dol«).
  • skuriti se na kratek rok ni dobro, delati je potrebno na dolgi rok,
  • vedeti koliko ljudje zmorejo in koliko vam lahko sledijo,
  • vedno imej plan B,
  • dobri vodje imajo »slab karakter« – bodi izviren, ne slaba kopija,
  • bodi zgled – bodi zadnji (pri koriščenju privilegijev), ekipa je pomembna.


FILIP GARTNER

Filip Gartner je starosta smučarskih trenerjev in eden najuspešnejših trenerjev v zgodovini alpskega smučanja, ki je treniral tako zlato jugoslovansko smučarsko reprezentanco (Bojan Križaj, Jure Franko), kot tudi velike Avstrijce (Anito Wachter in pokojnega Rudija Nierlicha) in Norvežane (npr. Ole Furusetha, Lasse Kjusa). Na decembrski Microsoftovi konferenci je o svojem pristopu k delu razlagal v naslednjih smereh:

  • Red in Disciplina sta ključna.
  • Potrebno se je stalno na novo postavljati oz. dinamično preobražati.
  • V naravi lahko črpamo ogromno znanja.
  • Kot vodja bodi pogumen, vzbujaj zaupanje in spodbujaj lojalnost.
  • Dogovor + zaveza + vztrajnost pri doseganju cilja.
  • Vrhunske zadeve ne poznajo kompromisov.
  • Najprej smo se veliko pogovarjali, da smo potem lahko veliko delali.
  • Potreben je osebni zgled.
  • Poenostaviti kompleksne stvari.
  • Sproti pridobivati znanje.
  • Upoštevati specifike talentov in narediti mir pri ostali ekipi.
  • Sprejemaj kratke – jasne – razumljive odločitve.
  • Ne iti čez mejo.
  • Bolje se je odločiti, kot pa ne odločiti.
  • Znati uravnotežiti pomemben trojček (trening – tekma – odmor ali pa šola – šport – privat življenje).

 

JOSEP GUARDIOLA

Pep Guardiola (ultra uspešni trener »najboljšega nogometnega kluba« na svetu, FC Barcelone oz. trenutno nogometnega kluba Bayern Munchen) je osnove svojega vodenja dobil pri svojem predhodniku Johanu Cruyffu, njegovemu trenerju, ki je oz. še vedno prisega na t.i. pigmalionov učinek (op.p. Pygmalion je igra britanskega dramatika George Bernard Shawa). Gre za učinkovit način vodenja, s katerim izboljšamo sposobnosti ljudi tako, da jim pokažemo, da jim zaupamo in da od njih pričakujemo veliko (ali na kratko: namesto, da vidimo, da bi lahko verjeli, v tem primeru verjamemo, da bi lahko videli).

Poglejmo si nekaj vodstvenih zapovedi oz. vodil Pepa Guardiole, ki se seveda vse zlahka prenesejo v poslovni svet vodenja sodelavcev:

  • Metoda njegovega dela je sestavljena iz vzpostavljanja odnosov in stališč v ekipi, gradnji homogene ekipe, ki temelji na skupnih vrednotah in pripadnosti filozofije organizacije, ki je več kot samo klub. Barco zaznamuje slogan v katalonščini »Mes Que un Club« (op.p. Več kot klub), ki implicitno kaže tudi na dejstvo, da klub predstavlja tudi simbol katalonske identitete, ki hrepeni po neodvisnosti in samostojnosti.
  • Vodenje z zgledom: Guardiola je vodja, ki nas vedno znova prepriča z zgledom in s strastjo, s katero se predaja svojemu delu. Ker dela to, kar ljubi in ljubi to, kar dela. Guardiola je z dušo in telesom predan svojemu delu. Iz predanosti se rodi občutek pripadnosti. Občutek pripadnosti pa pripelje do motivacije: notranje želje, da naredimo tisto, kar moramo narediti, da izpolnimo svoje naloge.
  • Vodstvena integriteta: verodostojen vodja ni tisti, ki se trudi ustreči večini ali početi tisto, kar vsi pričakujejo od njega, temveč tisti, ki se trudi, da so njegovi misli v skladu z njegovimi besedami in besede v skladu z njegovimi dejanji. Pa čeprav to pomeni, da mora velikokrat plavati proti toku in trpeti zaradi osamljenosti.
  • Moč transformacijskega vodenja: dobri vodje svoje ljudi »spreminjajo«, iz njih potegnejo najboljše. Ustvarjajo predanost delu in razvijajo njihov talent. Zato jim ljudje sledijo. Uspeh je namreč kombinacija predanosti delu in udejanjanja talentov posameznikov – dober vodja zna spodbujati oboje pri svojih sodelavcih.
  • Zmaguje ekipa in posamezniki, ki so predani ekipi in vrednotam organizacije. Barca pri svojih igralcih spodbuja skromnost kot človeško vrednoto in profesionalno odličnost na drugi strani. Kar pomeni, da egocentrični posamezniki v njeni ekipi nimajo kaj iskati (primer Zlatana Ibrahimoviča, igralca svetovnega formata in vrhunskega kreativca na igrišču, ki ga je Guardiola odpustil, ker se ni uskladil s sistemom vrednot, ki vlada v Barci). Španski izraz za skromnost je humildad, ki izhaja iz besede humus, ki pomeni zemlja. Skromnost torej lahko enačimo s prizemljenostjo, sposobnostjo biti na trdnih tleh, imeti stik z realnostjo.
  • Zadovoljna krava daje več mleka. Zadovoljni ljudje proizvajajo več in bolje. Vsako organizacijo opredeljuje razpoloženje, ki vlada v njej. Guardiola čuti hvaležnost do življenja, kar med njegove igralce vnaša pozitivnost. Hvaležnost pa je predpogoj za velikodušnost in plemenitost. Velja rek, da več kot dajemo, več tudi prejemamo in pri Barci je to zlato pravilo njihovega vsakodnevnega delovanja.
  • Tako kot treniraš, tako boš igral. Poudarek je torej na tem, da vsak dan, v vsakem trenutku daš vse od sebe. In potem rezultat vedno pride. Če uživaš v poti, lažje dosežeš svoj cilj. Enako velja v poslu – podjetje, ki se fokusira na to, da vsak dan v vseh pogledih naredi vse za zadovoljevanje potreb svojih eksternih (kupci, drugi poslovni partnerji) in internih (zaposleni) strank, bo veliko uspešnejše tudi v doseganju svojih ciljev, ki bodo na ta način posledica.
  • Dober učitelj je dostojen učitelj. Guardiola črpa znanje iz vseh mogočih virov ter vedno priznava strokovnost in izkušenost vseh svojih učiteljev.
  • Vodje z zdravim razumom dosegajo izjemne rezultate. Ta zdrav razum pa je povezan s kolektivno logiko, z ljudmi. Vodje z zdravim razumom se znajo postaviti v kožo drugih (so empatični), ko napoči čas pomembnih odločitev.

Pa še anekdota za konec: več o njej si lahko preberete v prispevku Barcelonizacija poslovanja.

 

ALEX FERGUSON

Eden od največjih in najtrofejnejših angleških (in svetovnih) klubov ter velik, če ne največji trener vseh časov, Sir Alex Ferguson – zmagovita kombinacija, ki se potrjuje z uspehi in lovorikami skoraj vsako leto, odkar je Alex Ferguson leta 1986 prevzel klub. Poleg nešteto dobrih praks (nekaj od njih jih lahko najdemo v naslednji tabeli) glede upravljanja kadrov (talentov) so za ManUnited značilne še vsaj tri zakonitosti:

  1. Sprejmi spremembe in potegni iz njih največ (»Embrace change«): sprememba prinaša negotovost. Zahteva zaupanje, predanost in prilagodljivost od vseh članov ekipe; v zadnjih 15 letih je Manchester za svojo prvo ekipo uporabil več kot 115 različnih igralcev – ogromno novih obrazov vsako leto, a vendarle je bil uspešen – zahvaljujoč fleksibilnosti (le-ta se promovira kot vrednota) igralcev in odličnih voditeljskih kompetenc njegovega trenerja oz. njegovega štaba.
  2. Potrudi se in prepoznaj ter razvijaj talente v posameznikih: Alex Ferguson (in njegova ekipa trenerjev ter skavtov-oglednikov) je zaslužna, da je odkrila take nogometne talente kot so Eric Cantona, Ryan Giggs in Peter Schmeichel. Kljub temu, da so bili še pred njihovim prihodom v klub že visoko sposobni posamezniki, so njihove veščine v ManUnitedu še dodatno razvili in izbrusili, z ustrezno vključitvijo v timsko strukturo in trenerskim pristopom. Še bolj pomembna pa je Fergusonova sposobnost, da prepozna potencial v mladih igralcih, iz mladinskih in rezervnih moštev. Alexa Fergusona so velikokrat kritizirali, rekoč: »Z otroci ne moreš nikoli ničesar osvojiti.« Pa vendar so se ti otroci razvili v vrhunske igralce kova David Beckham, Gary in Phil Neville, Mark Hughes. Imeti pozorno oko za prepoznavanje novega talenta v posamezniku in podpirati ga pri nadaljnjem brušenju njegovega talenta je izgubljena umetnost. Vse prevečkrat želimo, da bi novo zaposleni imel vse zahtevane sposobnosti že kar na začetku njegovega nastopa na delovnem mestu.
  3. Ustvarjati zmagovalno miselnost / kulturo: če želimo ustvariti zmagovalno kulturo ni dovolj, da vse člane tima spodbujamo, da komunicirajo, delujejo skupaj oz. funkcionirajo na določen način. Še bolj pomembno je, da znamo v podjetje vdihniti elemente ugleda, namena, poslanstva, ki spodbujajo vaš tim k temu, da deluje v svoji specifični, unikatni smeri. Ferguson je nekoč izjavil: »Mi zmagujemo (op.p. »We score«). To je naš odnos do dela, ki ga opravljamo.« Eden njegovih najkoristnejših in najuspešnejših igralcev, Valižan Ryan Giggs je s tem v zvezi izjavil: »Od nas se pričakuje ne samo da igramo dobro, od nas se pričakuje, da zmagujemo.« S stalnim prizadevanjem, jasnimi cilji in kulturo, kjer vsi člani tima želijo biti najboljši, lahko uspe vsakemu timu (“Winning brings out the qualities in people you admire.« ”Zmagovanje prebudi v ljudeh tiste karakteristike, ki so vredne občudovanja.« – Sir Alex).

Več o Fergusonovi filozofiji vodenja si lahko preberete tudi v prispevku Fergusonizacija voditeljstva.

 

KAJ NAS LAHKO O TRENIRANJU TALENTOV NAUČI NAJBOLJŠI KOŠARKARSKI TRENER VSEH ČASOV – ŽELJKO OBRADOVIĆ ­– o njem govori Sani Bečirović, slovenski košarkarski reprezentat in dolgoletni Obradovićev varovanec v grškem klubu Panathinaikos:

»Željko je izjemen človek, oseba, ki me sicer spoštuje kot človeka in kot igralca, a hkrati vselej v obraz pove, kar si misli. Takoj. Brez dlake na jeziku. A vse zgolj z enim namenom. Da bi iz nas vseh iztisnil maksimum. Da bi izžel vse naše potenciale. Košarko je pač poznal bolje kot vsi ostali, že kot igralec je bil trener. In hkrati večni perfekcionist. Nikdar ne odstopi. Nikoli se ne preda. Zanj ne morem, ne vem in ne znam ne obstajajo. Tudi glagola podcenjevati ne pozna.

Ob igrišču je torej vselej neizprosen, borec do konca. Košarko obožuje, rad jo ima, za zmago pa je pripravljen narediti vse. Sicer pa je povsem običajna oseba, ki se zna pogovoriti in pogovarjata z vsakim. Za svojega ga ne vzamejo le igralci, temveč tudi vsi ostali spremljevalci, fizioterapevti, pomočniki, ekonomi …Lahko bi zapisal, da gre za nekakšno kombinacijo avtoritete in prijateljstva. Vsi se ga bojimo in ga spoštujemo, hkrati pa v isti sapi natančno vemo, da se lahko z njim tudi pogovorimo, ga vprašamo za nasvet, čisto običajno pokramljamo. Najti v današnji vrhunski košarki to mejo in po njej tako suvereno hoditi, to je ključna zadeva, zaradi katere je Obradović več kot ostali trenerji. Menim, da ga prav to dela tako uspešnega.«

 

JÜRGEN KLOPP

V nemškem nogometu je bil zadnjih nekaj sezon v ospredju predvsem glavni trener šampionskega moštva Borussia Dortmund, 43-letni Jürgen Klopp (trenutno od letošnje sezone trener še enega nogometnega kluba, z izredno bogato tradicijo in številnimi lovorikami – FC Liverpool). Nekoč povprečni nogometaš Mainza v drugi ligi, nato njegov obetavni trener, ki si je prve pohvale prislužil s prebojem v prvo ligo, je zdaj za selektorjem Joachimom Löwom najbolj cenjeni nemški strokovnjak. Blondinec, ki ob igrišču skače kot otrok in tekme doživlja zelo čustveno, je v svojem pogledu še posebej poudaril pomembnost poznavanja značajskih značilnosti igralcev. »Če ne znaš oceniti igralčevih značilnosti in značaja, je filozofiranje zaman. Igralci se med seboj morajo razumeti, in če ničesar ne vedo drug o drugem, ni mogoče zmagovati. Trudimo se, da bi se veliko družili. Pomembno je tudi, da ljudi ne oviraš v njihovih željah. V 90 odstotkih lahko presodim značaj igralcev. V vsaki analizi sta zelo pomembni njihova osebnost in ocena, kako se lahko vklopijo v kolektiv. Razumeti morajo, da je nogomet kolektivna igra. Če to dojamejo, potem je vse lažje,« zatrjuje profesor, ki izkorišča svoje bogato znanje in razgledanost. Ni tip trenerja, ki se osredotoča izključno na nogometne zakonitosti, marveč poskuša odkriti največje potenciale igralcev na vseh ravneh – tudi na duhovnih. »Veliko časa posvečam vajam za koordinacijo razmišljanja. Zdi se, da to nima ničesar skupnega z nogometom, toda nadzor nad razmišljanjem povečuje možnost zaznavanja nevarnosti, brzdanja čustev. To je nekakšen povezovalni trening med možgani in telesom,« je lahko tudi zelo učen sicer zelo preprost in prijeten možakar, ki se presneto dobro zaveda, da vse življenje le ni vpeto v dramatičnih 90 minut nogometne igre.

Nasveti športnega trenerja, pa vendar se lahko brez problema vse zgoraj zapisano prevede v poslovni jezik vodenja vaših sodelavcev.

 

NASVETI ZA RAZVIJANJE TRENERSKIH IN COACHING KOMPETENC PRI SEBI

Treniranje oz. coachanje (varovancev oz. sodelavcev) je večinoma trdo delo, ki ne vzbuja pozornosti. Če ste dober trener oz. coach, pa boste svoj tim znali in želeli motivirati tako, da bo resnično uspešen in zaposleni se bodo v timu počutili dobro in izpolnjeno, kar pa je nagrada že samo po sebi, kajne? Spodaj podajam še nekaj nasvetov s področja razvijanja lastnih trenersko-coaching kompetenc:

  • Bodite aktiven poslušalec: vedno opravite »notranji vpogled« (op.p. innerview) – dobro spoznajte človeka, ki ga želite trenirati/voditi. Izvedite čimveč o njegovi družinski situaciji, o vzponih in padcih njegovega življenja. Poskušajte izvedeti, kako so se spopadli s padci v svoji karieri.
  • Dajajte pozitivne povratne informacije: največkrat moramo ljudi usmerjati/motivirati zaradi določenih strahov, ki jih imajo oz. zaradi pomanjkanja samozavesti. Spodbujajte ljudi s tem, da jim poveste, kako je njihovo delo vredno in pomembno.
  • Postavljajte težka in strokovna vprašanja: vedno, ko pokličete sodelavca na razgovor, ga povprašajte po treh stvareh, ki so jih v njihovem razgovoru s stranko opravili dobro in o enem področju, ki bi ga še lahko izboljšali. Velikokrat nam o tem področju niti ni potrebno na dolgo in široko debatirati, še posebej, če vsak od njih že sam začuti, kaj bi še lahko izboljšal.
  • Pogovarjajte se o izzivih, preden postanejo problemi: nedavno sem moral organizirati sestanek vodstvene ekipe, ki je želela izboljšati rezultate njihovega timskega dela. Najprej smo poiskali vse možne ovire, ki so timu preprečevale, da bi deloval bolje. Ko smo prišli do najtežjega problema, smo se odločili, da bomo sestavili projektni tim, ki bo odločil o omenjenih problemih. Osebo, ki je bila najbolj negativno nastrojena do problema, sem prosil, če bi postala članica odbora. Kaj se je zgodilo? Ne samo, da je postala močna zagovornica rešitve, ampak je zaradi svojega drugačnega pristopa lahko razširila poglede odbora in s tem dvignila njegovo strokovnost.
  • Priznajte svoje napake: seveda se boste kot vodja soočili tudi s situacijami, ko morate uporabiti kritiko, vendar tudi tu obstaja način, kako to izvedete učinkovito. Lahko zgradite povezavo oz. stik – povežite to situacijo s situacijo, ki ste jo sami izkusili in povejte, kako ste jo rešili. Sodelavcu zagotovite, da zaradi ene napake, še ni slaba oseba in da se napake dogajajo – pri tem je ključno da proaktivno delujemo v smeri poprave napak.
  • Vodite pošteno in z navdušenjem: vodenje je težko delo in največkrat ni preveč popularno. Vendar lahko kot uspešen coach spodbudite vaš tim sodelavcev, da začnejo proizvajati vrhunske rezultate, s tem ko vsakemu posamezniku date občutek dosežka oz. pomembnosti, ki ga potrebuje.

Ključna voditeljska vprašanja, ki si jim morate pri tem redno zastavljati in s tem opravljati neke vrste vodstveni samopregled:

  1. Ali še vedno in kako sploh z mojimi vodstvenimi aktivnostmi ustvarjam dodano vrednost za mojo podjetje?
  2. Kako spodbujam moje zaposlene, da ustvarjajo dodano vrednost za podjetje? Ali poskrbim za to, da iz njihovih potencialov potegnem največ
  3. Kaj bi lahko delal drugače – česa bi moral delati več in kaj bi lahko prenehal početi?

 

Kot vidimo je vlaganje v razvoj coaching sposobnosti vodje oz. razvoj talentov in potencialov naših sodelavcev investicija, ki se odraža v še boljših poslovnih rezultatih, v doseganju bistvenih strateških ciljev in v večji trajnostni uspešnosti organizacije ter zavzetosti njenih zaposlenih.

Zakaj pa je takšno uspešno vodenje malce težje zaslediti pri večini današnjih poslovnih voditeljev? Ker to od vodje zahteva uravnoteženo in zdravo osebnost, ki deluje z vidika odraslega ego stanja do sogovornika (enakovredna pozicija, jaz sem OK – ti si OK), spoštovanje sogovornika in zaupanje v njegove zmožnosti in sposobnosti avtonomnega, suverenega in kvalitetnega odločanja. Sposobnost priznati, da tudi vodja ni popoln, da ima določene pomanjkljivosti in da njegovi sodelavci lahko vedo o določeni situaciji bistveno več kot on.

 

Janez Žezlina

Energos d.o.o.

Partner/svetovalec

E: janez.zezlina@energos-svetovanje.si