Intervju z Andrejem Božičem, razvijalcem poslovnih potencialov
Poslovni trendi, ki tako delajo svet vedno bolj kompleksen, prepleten oz. soodvisen in dinamičen kličejo po novih poslovnih modelih in drugačnih voditeljskih in menedžerskih pristopih, ki potrebujejo bolj povezano in učinkovito upravljanje ter prenašanje informacij, znanj in dobrih poslovnih praks, v internem in eksternem okolju organizacij, kot tudi po voditeljih, ki verjamejo in delujejo, skladno s principom soustvarjanja različnih deležnikov (op.p. ljudje so bolj aktivni in zavzeti tam, kjer lahko sodelujejo) podjetja, kar od voditelja zahteva, da goji iskreno spoštovanje in zaupanje do svojih sogovornikov.
Andrej Božič je tak kvantni (op.p. celostni, integrativni) voditelj, ki je v različnih poslovnih okoljih (tako v Sloveniji, kot tudi v Nemčiji in drugih mednarodnih poslovnih okoljih) udejanjal to gornjo filozofijo in pri tem bil uspešen – s ciljem, da bodo poslovni ekosistemi, ki jih (je) vodil oz. vodi delovali trajnostno oz. dolgoročno uspešno.
Z njim sem se pogovarjal v času njegove t.i. karierne tranzicije, s funkcije glavnega direktorja Steklarne Hrastnik d.o.o. (ki jo je uspešno vodil od nastopa njegovega mandata kot predsednik uprave, v letu 2010) v vlogo svetovalca uprave za strateški razvoj.
Steklarna Hrastnik je v letu 2017 beležila 7,7-odstotno rast, v prvem četrtletju leta 2018 pa so ustvarili 14,4 milijona evrov prometa oziroma 4,3 odstotka več kot v enakem obdobju leta 2017. Dobiček v tem obdobju je za tretjino večji od lanskega prvega četrtletja, ob koncu leta 2018 pa načrtujejo 58 milijonov evrov prihodkov od prodaje.
Božič po sedmih letih dokončno še ne zapušča Steklarne Hrastnik, le podjetje jim je v tem času uspelo spraviti do točke, ko lahko resnično začnejo razmišljati mednarodno, je dejal. Nasledniku bo posle predal postopoma, sam pa v prihodnjih mesecih posvetil strateškemu razvoju celotne skupine, s poudarkom na odpiranju nove strateške investicije Steklarne Hrastnik, tovarne na Poljskem, skupaj z mednarodnim strateškim partnerjem. Nato pa se bo povsem osredotočil na promocijo in implementacijo modela kvantnega voditeljstva v organizacije, katerega sva se dotaknila tudi v najinem pogovoru.
V intervjuju sva se dotaknila njegove hrastniške zgodbe, v kateri zasleduje svoj, v praksi že večkrat preizkušen in delujoč sistem poslovnega preobrata in udejanjanje kvantne filozofije voditeljstva, pristopov, ki sta po njegovih (in lahko potrdim tudi po mojih svetovalno menedžerskih) izkušnjah, povsem prenosljiva tudi v druga poslovna okolja, v Sloveniji oz. globalno.
- G. Božič, lep dober dan. Za začetek začniva z bolj standardnim vprašanjem: »Katere so bile ključne težave, s katerimi ste se v podjetju Steklarna Hrastnik soočali na začetku, ob nastopu vašega mandata v letu 2010, ko je podjetje poslovalo z večmilijonsko izgubo (op.p. v letu 2009 je bila izguba iz rednega poslovanja dobre 3 milijone EUR)?
Vedno, ko sem se loteval takih podobnih projektov, me je najprej zanimal sam potencial podjetja. Kakšne so njegove konkurenčne prednosti, ali lahko določene njegove slabosti spremenimo v priložnosti?
Definitivno je Steklarna Hrastnik bila velik potencial. Lahko bi rekel, da je bil podjetje dober material za preobrazbo, imeli so dobre in zveste kupce, skratka videl sem kar nekaj dobrih nastavkov za razvoj novega poslovnega modela. Je pa res, da se je zaradi krize, zaradi slabšega poslovanja, varčevanja na vseh področjih, podjetje potapljalo. Nič se ni več investiralo, nič več ni bilo možno, zelo veliko pa je bilo v podjetju prisotne jeze, apatije, strahu.
Lahko bi rekel, da so takrat praktično vsi motivacijski faktorji, po modelu duhovne inteligence Danah Zohar, imeli negativen predznak oz. so bili bolj izraženi tisti negativni motivacijski faktorji:
- Prevelika samozavest (v smislu tega, da si nismo bili sposobni nastaviti zrcalo in videti naših pomanjkljivosti in potencialov za izboljšavo; po drugi strani pa tudi premajhna samozavest, da bi si bili sposobni priznati našo vrednost (v smislu kakovosti naših izdelkov, vrednosti našega znanja in dolgotrajnih izkušenj) do kupcev in drugih pomembnih deležnikov)
- Jeza (kot čustvo, ki so ga zaposleni čutili do podjetja, lastnikov, vodstva, ker so imeli občutek, da jim le-ti ne priznajo ustrezne vrednosti, ki jo podjetju namenjajo skozi leta svoje zaposlitve (in/ali generacije družin, ki so delale v podjetju))
- Požrešnost (prisotna z vidika določenih lobijev in deležnikov podjetja, ki so si vzeli več, kot jim je pripadalo in ni bila prisotna pravična distribucija naše ustvarjene dodane vrednosti med vsemi pomembnimi deležniki podjetja)
- Strah in tesnoba (strah pred spremembami, prihodnostjo, negotovost glede tega, kar nas čaka, nesposobnost obvladovanja stresnih situaciji zaradi neznanja in/ali neozaveščenosti, tako na strani vodij kot zaposlenih)
- Apatija (pojavljala se je splošna apatija glede stanja v podjetju in njegove prihodnosti, odpisovalo se je sposobnosti posameznikov, z vidika njihovih zmožnosti za spremembe in osebni/poslovni razvoj oz. odpisovanje sposobnosti podjetju, da se bo lahko v prihodnje uspešno razvijalo)
- Občutek krivde, sramu in razosebitev (zaposleni so se pogosto počutili razosebljene, s poudarkom na mehanicističnem opravljanju svojih delovnih nalog, občutkom, da podjetju ni mar zadnje in da se samo izkorišča njihove resurse, znanja in izkušnje)
In jih je bilo potrebno obrniti v njihovo pozitivno komponento, ki pa se kaže skozi zasledovanje in krepitev teh naslednjih elementov (vir: Danah Zohar, znani/napredni motivi), ki smo jih sistematično razvijali skozi gradnjo nove ciljne kulture v podjetju:
- Raziskovanje (raziskovanje delovanja obstoječih procesov in iskanje ter razvoj novih procesov)
- Družbenost in sodelovanje (timska kultura, kultura medsebojnega spoštovanja in zaupanja)
- Notranja moč (samozaupanje, zaupanje v tim, podjetje, naše izdelke in rešitve, poiskati svojo strast in jo povezati s širšim poslanstvom podjetja)
- Vrhunsko obvladanje (osredotočanje na kakovostno izvajanje delovnih aktivnosti in na stalne izboljšave in razvoj, nadgradnjo obstoječega, stremljenje k vrhunskosti izvajanja nalog, ki ima za cilj doseganje najvišje odličnosti in stalno izboljševanje obstoječega)
- Skrb za prihodnje generacije in služenje višjim ciljem (trajnosti oz. dolgoročni razvoj podjetja in skrb za vse njegove deležnike, obvladovanje sedanjosti z vpogledom v prihodnost in od tam nazaj v sedanjost)
- Svetovna duša in razsvetlitev (razvoj takšne kulture voditeljstva, ki dela na opolnomočenju zaposlenih, služenju višjim ciljem (t.i. servant leadership), zasledovanju poslanstva in iskanje notranje motivacije pri sebi in zaposlenih, s ciljem predanega in zavzetega delovanja v dobro vseh deležnikov podjetja)
Ključno pri tem procesu je bil osebni zgled vodij in integriteta vodstva: da smo delali tisto, kar smo obljubili oz. raje obljubili nekoliko manj in več izboljšav sistema izvedli, kar je spet pomagalo pri gradnji zaupanja med zaposlenimi in ostalimi pomembnimi deležniki podjetja.
- Kateri pa so bili vaši ključni cilji, ki ste si jih takrat zadali?
Vse vpletene, lastnike in še posebej zaposlene, je bilo treba seznaniti z dejanskim stanjem. Pogosto je namreč prepričanje, da bo že kako. Treba jih je torej seznaniti z nujnimi, večinoma nepriljubljenimi ukrepi, vendar morajo vsi poznati skupne cilje in interese: ohranitev delovnih mest, boljše plače in delovni pogoji v prihodnje. Za to pa je potrebno tudi odrekanje, predvsem pa realna ocena dejanskega stanja, brez odpisovanja (npr. da nečesa pri nas ni – nesprejemanje oz. zavračanje problemov; ali pa da se nečesa drugega ne da narediti – odpisovanje možnosti za spremembe).
Menedžment mora narediti akcijski načrt za sanacijo podjetja in ga predstaviti zaposlenim. Njihovo strinjanje oziroma nestrinjanje s sanacijo podjetja je ključno, saj je brez motivacije, podpore in razumevanja zaposlenih podjetje skoraj nemogoče sanirati. Zaposleni morajo zaupati (kriznemu) menedžmentu in vodjem podjetja, zaupanje zaposlenih pa je v obdobju slabega poslovanja podjetja težko doseči. Zato so vodenje z vzorom oz. osebnim zgledom, jasnost sanacijskih ukrepov in transparentno komuniciranje pogoji za uspeh.
Zaposleni morajo čutiti strast vodilne ekipe pri preobratu, vedeti morajo, da so skupaj na čolnu in da so vsi odvisni od tega uspeha. Že od samega začetka in po posameznih etapah tega procesa morajo vedeti, kakšne so njihove koristi pri spremembah, ki se bodo zgodile. Preobrata podjetja samo na račun odrekanja zaposlenih trajnostno ni mogoče izpeljati.
- Če pogledate z današnjimi očmi, katere so bile ključne faze poslovnega preobrata podjetja?
V tem primeru (in tudi ostalih primerih poslovnih preobratov) sem oz. smo se poslužili šest (6) ključnih faz poslovne preobrazbe (t.i. BB model preobrazbe podjetij), ki podjetju zagotovijo dolgoročno uspešno delovanje, danes in v prihodnje. Teh šest faz je naslednjih:
- SKRBNI PREGLED: pred oz. ob zagonu projekta
Podjetja, ki se znajdejo v slepi ulici, se nahajajo na različnih stopnjah svoje življenjske krivulje. Nekatera so preblizu zaključku svoje življenjske dobe in bodo usahnila, druga pa v sebi, ne glede na slabe izglede, nosijo potencial za ponovno oživitev. S skrbnim pregledom znamo ta potencial sistematično poiskati.
- STREZNJENJE: traja cca. 1. mesec
Vse vpletene, lastnike in še posebej zaposlene, je treba seznaniti z dejanskim stanjem. Pogosto je namreč prepričanje, da bo že kako. Treba jih je torej seznaniti z nujnimi, večinoma nepriljubljenimi ukrepi, vendar morajo vsi poznati skupne interese: ohranitev delovnih mest, boljše plače in delovni pogoji v prihodnje.
- PRVA POMOČ: traja od 4 do 6 mesecev
Najprej pride akcijski načrt, osredotočen predvsem na zmanjševanje izgub gotovine, klestenje stroškov, iskanje dodatne prodaje pri obstoječih kupcih in trgih, iskanje rezerv v proizvodnji, mrtvih zalog, ozkih grl, ipd.
Evidentirati je treba hitre ukrepe za dvig optimizma, hkrati pa izbrati in opolnomočiti kadre, ki so še dovolj sveži in ambiciozni, da bodo razumeli potrebo po spremembah. V podjetju je treba najti zdravo jedro (npr. vsaj 25 sledilcev (odvisno od velikosti podjetja)), ki jim nameniš podporo, mentorstvo. Potrebna je neposredna kontrola in hkratno križanje z novimi sodelavci, kjer so najbolj šibke točke. V tej fazi je običajno malo ljudi, ki verjamejo v projekt, zato je težko pridobiti nove zunanje sodelavce in je pomembno, da prideš v podjetje s širšo ekipo vsaj treh ključnih sodelavcev in ugotoviš, ali imaš ustrezne notranje sledilce, ki imajo potrebno tehnično znanje in izkušnje, izgrajeno poslovno mrežo, itd.
- OKREVANJE: VSTALI OD MRTVIH: traja okoli 12 mesecev
Nato pride obdobje notranje konsolidacije, izdelave analize izboljšave procesov, nove strategije podjetja. Prvi učinki so že vidni, lažje je dobiti okrepitve od zunaj, stari kupci so se vrnili, oziraš se za novimi kupci, z obstoječimi proizvodi, proizvodnja je racionalnejša, produktivnost raste, stroški padajo. Vedno več jih verjame v preporod podjetja.
V tem obdobju je treba poiskati zunanje strokovnjake, ki pomagajo z znanjem in izkušnjami, ki jih imajo s takimi procesi, pa tudi s pogledom od zunaj. Zunanji sodelavci so v tej fazi dragoceni pri zagotavljanju metodologij pri izdelavi strategij, pa tudi akcijskih načrtov za izpeljavo. V začetni fazi je treba imeti nadzor nad potekom, etapne cilje, morebitne odklone… V tej fazi se tudi prečisti notranja ekipa in vzpostavi nov širši vodstveni tim.
- REKREATIVNI ŠPORTNIK: traja do dve leti
Nato podjetje preide v situacijo, ko na star način, s starimi metodami in s starimi strategijami ne napreduje več, velikokrat celo zopet pade nazaj na prejšnjo raven razvoja. To se izkoristi za ponoven pritisk za spremembe. Z investicijami v opremo se izvaja kompletna prenova delovanja, večja inovativnost, proizvodi z višjo dodano vrednostjo, kot posledica izvajanja nove strategije, delovanja v niši, kjer ima podjetje prednosti, podjetje je torej našlo svoje poslanstvo, ki ga sicer še z opotekajočimi koraki izvaja, je pa še ogromno potenciala za izboljšave. Pomemben pa je nenehen napredek.
- STRASTEN ZMAGOVALEC: traja do dosega nivoja sposobnosti nenehnega učenja in izvajanja sprememb glede na impulze iz trga in okolice: trajanje je teoretično neomejeno.
Zadnja faza pa preide skoraj nevidno v uspešno delo na vseh področjih, ko podjetje dosega primerljive finančne rezultate z najboljšimi v panogi. Preobrat podjetja torej skupaj traja vsaj tri leta, potem so spremembe že trajnejše, proces pa seveda nikoli ni končan, pri strastnem zmagovalcu gre za filozofijo stalnih izboljšav, ki je vkomponirana v strategijo, vse poslovne procese in kulturo podjetja.
- Kateri pa so bili (oz. so) po vašem mnenju in bogatih izkušnjah ključni faktorji za uspeh poslovnega preobrata?
Najprej je bilo treba vzpostaviti občutek varnosti in zaupanja, kar je glavni faktor za dolgoročni uspeh. Od tod je osnova za napredek in širši razvoj – kreativnost, novi proizvodi, inovativnost.
Torej je pomembno pridobiti zaupanje vseh deležnikov (zaposlenih, lastnikov, kupcev, dobaviteljev, itd.) in graditi na zdravih jedrih, kjer smo prepoznali potencial.
Ključno je bilo, da nismo le »stiskali, ampak smo tudi dajali«. Vzporedno smo varčevali, vzdrževali red in disciplino, hkrati pa dajali.
Vseskozi smo se držali načela: »ne iščemo problemov, iščemo rešitve«. Podpora lastnika je pri tem zelo pomembna. Po drugi strani naš lastnik ni imel prav veliko razpoložljivega denarja za investicije, zato smo morali imeti zaupanje s strani dobaviteljev, kupcev, bank, lokalnega okolja, sindikata (skratka vseh deležnikov podjetja).
Sindikat je disciplino podpiral, jaz pa sem obljubil bonuse, ko bodo prvi rezultati. Pomembno je bilo tudi, da smo se s sindikatom sporazumno dogovorili, da ne bo branil nesposobnih delavcev, ki so rušili dogovorjeni način dela, tudi tedaj, ko se je bilo potrebno s takimi zaposlenimi posloviti. Smo se pa držali dogovora in nagradili delavce, ko smo dosegli prve pozitivne rezultate.
Spremeniti smo morali tudi mentaliteto v oddelku prodaje. Če ponujamo nekaj več od konkurence (majhne serije, višja kakovost, delamo bolj kompleksne proizvode), moramo to znati zaračunati, ne glede na to, da nekateri naši prodajniki in obstoječi kupci tega niso hoteli razumeti. V tistem času so naši prodajniki celo bolj branili kupce kot našo poslovno prihodnost: npr. z njihove strani smo poslušali takšne ugovore: »ne moremo dvigniti cene (kljub primerljivo višji kakovosti od konkurentov), ker imajo naši kupci trenutno take in take izzive, probleme, planirane investicije, ipd«. Postavili smo se na stališče, da če ne znamo tega prodati, nas trg ne potrebuje. Če ne znamo trgu prodati naše konkurenčne prednosti, potem naj to delajo konkurenti iz Turčije.
V krizi smo intuitivno, malo pa tudi s pomočjo literature, delovali po tem modelu:
- Izbriši – odstrani slabe prakse (prepoceni ne bomo prodajali)
- Zmanjšaj – zmanjšuj stroške, izgube v procesu
- Povečaj – okrepi razvoj, nove embalaže
- Kreiraj – ustvarjaj nove izdelke, nov dizajn
Pri razvoju voditeljskih kompetenc naših vodij (katere sam živim in tudi prenašam dalje) pa smo se orientirali tudi po modelu 12 principov kvantnega podjetja (Danah Zohar):
- Samozavedanje – vemo v kaj verjamemo, cenimo in nas globoko motivira
- Vizija in vrednote in živeti v skladu z njimi
- Učenje iz napak, trpljenja, izkušenj
- Holistični pristop – videnje celotne slike
- Sočutje in empatija
- Pozdravljanje in spoštovanje raznolikosti
- Neodvisnost v odnosih
- Iskanje vzrokov problemov
- Sposobnost gledanja na stvari v širšem kontekstu
- Spontanost – živeti tu in zdaj
- Občutek poslanstva za delo
- Skromnost
Kvantni voditelj namreč išče sintropijo – povezavo med ljudmi, procesi, navodili, izdelki. Rezultat so dobri odnosi, ki so osnova za zaupanje med vodstvom in zaposlenimi – in ki se prenašajo naprej na stranke in ostale ključne deležnike podjetja.
Notranja motivacija ljudi je glavna. Motivacija z denarjem je lahko uspešna samo do neke mere, ko smo imeli rezultate, smo seveda dvignili plače.
Delavcem na najmanj plačanih delovnih mestih smo rekli, to delo je vredno toliko in je plačano toliko. Tukaj plače ne moremo višati. Če želite višjo plačo vam nudimo izobraževanja, prekvalifikacije, napredovanja. Tam pa so višje vrednotena dela in višje plače.
Več kot vložiš v znanje, več se ti vrača. Vlaganje v ljudi da neprimerno višje donose kot vlaganje v stroje. Ne da se eno brez drugega, ampak v prvi fazi smo morali spremeniti odnos ljudi, zavzetost, medsebojne odnose, formirati zaupanje, varnost, v naslednji fazi pa pridejo investicije v opremo.
- Kaj pa bi lahko povedali glede odporov proti spremembam in kako jih upravljati/nevtralizirati, kako vam je to uspelo in s pomočjo katerih deležnikov/orodij?
Največji izziv je, kako negativne motivacijske faktorje, spremeniti v pozitivne. Ko se tega lotevaš, iščeš tisto, kar je, in ne tega, kar ni. Treba je do zaposlenih priti s spoštovanjem.
Če resnično spoštuješ človeka, začneš z njim graditi boljše odnose, na tej osnovi se začne graditi zaupanje, da neke stvari lahko začneš izvajati, spreminjati.
Na ta način smo si pridobili zaveznike, ki so bili motivirani in pripravljeni nekaj narediti. To je bilo ključno.
Začeli smo pri managementu in iskali zaveznike tudi nižje po nivojih. In začeli smo z malenkostmi, drobnimi izboljšavami. Rekli smo jim: »Res imate težke delovne pogoje, trenutno nimamo denarja, ampak wc-je vam bomo pa uredili«. Šipe so bile razbite in ljudi je zeblo. Ko te zadeve urediš, pokažeš, da ti je mar.
Vprašali smo ljudi za njihovo mnenje in jih vključevali, kar je večalo zaupanje in izboljševalo odnose. Dali smo jim možnost, da povedo, kaj so dobrega naredili, na kaj so do sedaj najbolj ponosni.
In potem začneš iskati te ljudi in jih vabiš v projekte. In ti ljudje so navadno miselni vodje za krog ljudi v proizvodnji in na ta način se zaupanje širi in stvari se počasi začnejo po principu pozitivnih koncentričnih krogov premikati in izboljševati.
Hkrati pa smo bili nepopustljivi pri disciplini delavcev in spoštovanju internih dogovorov ter standardov. Če si plačan za 8 ur, potem boš tudi delal 8 ur. Tukaj je važen osebni zgled poslovodstva. Potem se začnejo stvari premikati, začneš umirjati procese, obstoječim kupcem več prodajati in to začneš delati z obstoječimi ljudmi po našem modelu.
- Kako držati fokus na kratkotrajno operativno odličnost in dolgoročno razvojno usmerjenost v fazi sanacije podjetja?
Pomembno je delovanje po principu ciljnega in kvantnega vodenja, hitrega odzivanja na probleme in priložnosti.
Poslanstvo je pri tem zelo pomembno – izpolnjevanje poslanstva z operativnimi cilji – in pri tem pridobiti (ter navdušiti) na svojo stran vse deležnike in v začetku vsaj 75 % ljudi v podjetju.
V procesni industriji so po mojem lahko uspešne samo organizacije s kvantnim načinom vodenja, takojšnjega reagiranja, ker bi s čakanjem in delom po ustaljenih birokratskih postopkih, izgubljale priložnosti.
V zbirokratiziranih podjetjih je pogosta situacija, ko imata oddelka financ in kontrolinga prevelik nadzor nad podjetjem, prodaja pa ni dovolj motivirana. Prvo vprašanje, na katerega si moramo odgovoriti, je, zakaj je podjetje sploh na trgu. Začeti se je treba ukvarjati s kupci, največji potencial podjetja pa so obstoječi kupci.
Ljudem je treba dati znanja, da so sposobni prevzemati odgovornosti. Vsak zaposleni je odgovoren za določen kazalnik, ta kazalnik je globje sestavljen iz ožjih kazalnikov in za vsakega odgovarja človek in tako naprej. Gre za princip ciljnega vodenja, ko strateški cilj podjetja razbijamo na ožje cilje, vse do dnevnih, operativnih ciljev.
Poslovni model podjetja je treba živeti, treba je biti prepričan v model, imeti skladne vrednote, spoštovati ljudi, biti empatičen. Ko so te osnove zagotovljene, bodo ljudje sledili.
- Načrti za naprej, kje vidite dejavnike uspeha podjetja tudi v prihodnje?
Pri iskanju naslednikov želimo iskati takšne voditelje, ki bodo dovzetni za človeka, odnose in tudi dosedanjo mentaliteto. Zaradi omenjene poslovne strategije podjetja in gornjih usmeritev glede iskanja naslednikov, se je konec leta 2017 ekipi kot namestnik generalnega direktorja pridružil g. Peter Čas, ki je svojo kariero gradil v Gorenju. »To, da je iz SIJa odšel zaradi razmer, kaže na njegov karakter in ravno on je bil med petimi kandidati, na kakršnega smo upali,« je o svojem nasledniku povedal Božič, g. Čas pa, da ga je Steklarna Hrastnik prepričala zaradi sanacije podjetja, pri kateri so v ospredje postavili zaposlene.
Program razsvetljave bomo zaprli in razširili program steklenic in parfumov. Prišli smo do novih kupcev – brand ownerjev, ki si želijo še več naših obratov, našo širitev, da bomo stabilen partner in dobavitelj.
To strategijo smo zastavili in želimo, da se nadaljuje.
»Leto 2016 so zaznamovale predvsem naložbe v proizvodnjo embalažnega stekla. Z dvema novima linijama avtomatske kontrole kakovosti in ponovno uvedbo dvojne kaplje smo povečali proizvodne zmogljivosti in dvignili kakovost steklarskih izdelkov. V enoti namiznega stekla pa smo dodali nov stroj in kontrolno linijo za proizvodnjo kozmetične embalaže, saj je Steklarna Hrastnik v lanskem letu vstopila v ta zanjo povsem nov tržni segment. Nov proizvodni program v enoti namiznega stekla bo po pričakovanjih dvignil dobičkonosnost te enote,« mi je dejal menedžer leta 2016 in dodal, da bi bil dobiček lahko še večji, če bi imeli dovolj hitre stroje. Okoli 20 ton proizvodnih kapacitet je namreč do zdaj v novi peči ostalo neizkoriščenih, vsaka proizvedena tona stekla več pa pomeni neposredno povečanje dobička.
V planu imamo investicije v avtomatizacijo, robotizacijo, načela industrije 4.0, dvig produktivnosti in učinkovitosti. Kreativnost nas bogati. Število delovnih mest ne pada, spreminja se struktura delavcev in še se bo v prihodnje. Vsak bo moral znati razviti svoje potenciale. Dobri direktorji bodo morali znati razvijati potenciale svojih ljudi.
»Prihajajoče obdobje bo zato za nas nekoliko drugačno. Usmerili se bomo v iskanje tarč za strateške prevzeme in združevanja s konkurenčnimi podjetji. S tem bomo dodatno utrdili naš položaj na mednarodnem trgu kot visoko kakovostni proizvajalec steklenih izdelkov,« je napovedal Božič in izpostavil, da »tako čistega stekla nima nihče od konkurentov.« Znanje si zato želimo centralizirati in še naprej piliti v Hrastniku, medtem ko je za rast družbe nujno, da preseže domače meje.« Božič je ob tem omenil že načrtovano tovarno na Poljskem, za katero še čakajo »izpolnitev vseh pogojev«, nekaj poslov in novih kupcev, nato pa se bodo nemudoma lotili projektiranja in gradnje objekta. Preden bi lahko tam vzpostavili proizvodnjo, bosta po njegovih ocenah minili vsaj dve leti, pomemben dejavnik pa bo tudi dejstvo, ali bodo našli primerne finančne vlagatelje, s katerimi ne bi ogrozili obstoječih poslovnih partnerjev.
Božič, najlepša hvala za vaša razmišljanja in vse dobro na prihodnji poslovni poti!
mag. Janez Žezlina
Potentiolog
janez.zezlina@ecg.si
Energos d.o.o.
V Ljubljani, marca 2018