Podjetja ne samo, da so preprosto prisiljena v neprestano odzivanje na vse hitrejše spremembe iz okolja, temveč morajo, če želijo biti med najbolj uspešnimi, tudi sama iskati načine, kako (so)ustvarjati te spremembe. Iskati nove načine, kako trgom, kupcem, partnerjem, globalnemu in lokalnemu okolju ter tudi svojim zaposlenim pokazati, da so boljša od svojih konkurentov.  Prilagodljivost v današnjem svetu preprosto ni več dovolj. Njeno mesto prevzema dinamično soustvarjanje.  Tudi pri tem je eno temeljnih orožjih podjetij še vedno znanje, vendar z novimi viri, z novimi koncepti in ne več zgolj  v glavah posameznikov. Podjetja morajo uporabiti potrebe in znanja, ki jih imajo njihovi kupci in partnerji ter oplemenitena znanja tudi deliti z njimi. Skoraj odveč je napisati, da ga morajo dati na voljo tudi vsem svojim zaposlenim. Urejene in uspešne organizacije za evidentiranje in prenos znanja uporabljajo zemljevid znanja. Z njim  se lahko lažje odzivajo na spremembe iz okolja. Da pa bi te spremembe lahko tudi soustvarjale in  bile uspešnejše od svojih konkurentov, potrebujejo ne samo nove dinamične poglede in ciljano uporabo teh znanj, temveč jo morajo znati tudi meriti. In pri tem se je potrebno zavedati, da kazalniki niso samo za prikazovanje njihove vrednosti,  temveč so najprej namenjeni ugotavljanju dejanskega stanja in nato za načrtovanje njihovih vrednosti, ki kažejo podjetjem cilje, ki so višji od ciljev konkurence. Občutek je neverjeten in motiviranost še večja, ko zaposleni vidijo, da so te cilje tudi dosegli in da so zato s svojim podjetjem na zmagoviti poti.


V prispevku bomo predstavili, kako lahko organizacije nadgradijo svoje sisteme upravljanja znanj z zemljevidom znanj in zemljevidom konkurenčnosti ter tudi, kako lahko kadrovski strokovnjaki s pomočjo novega naprednega kazalnika EROC (Kazalnik vpliva usposabljanj na konkurenčnost podjetja) v vlogi poslovnih analitikov izboljšajo svoja orodja kadrovskega kontrolinga. S tem bodo lahko bolj argumentirano motivirala vodstva organizacij za vlaganje v znanja, ki krepijo njihovo trajnostno uspešnost.

Slika 1: Povezava upravljanja znanja – zemljevida znanj – zemljevida konkurenčnosti in kazalnika EROC

 

Upravljanje znanja in vloga zemljevida znanj

Upravljanje znanja je sorazmerno mlad pojav, ki še ni doživel svoje končne, natančne definicije. V grobem ga lahko enačimo z zakladnico vseh znanj podjetja, podprto z določenimi procesi in aktivnostmi. Gre namreč za logistiko znanja (ustvarjanje, razširjanje, opazovanje, organiziranje) oziroma lahko rečemo tudi da gre za kontinuiran proces obvladovanja znanj v podjetju z namenom identificiranja in učinkovitega koriščenja ter posledično razvijanja novih potencialov podjetja.

Sistemski pristop k upravljanju znanja omogoči viden razvoj podjetja, ki se kaže v naslednjih oblikah:

  • Povečanje konkurenčnosti podjetja: z globalizacijo in visoko tehnološkimi rešitvami na področju informacijskih tehnologij je celoten svet postal eno tržišče. Podjetja so dobila nove konkurente in s tem se je pojavila potreba po višanju konkurenčnosti. Z identifikacijo načinov za doseganje potrebnega nivoja konkurenčnosti se je pojavila težnja po aktivnem upravljanju z znanjem. 
  • Večanje intelektualnega kapitala podjetja: Konkurenčnost podjetja se ne kaže le v finančnih kazalcih, temveč tudi z intelektualnim kapitalom. S povečevanjem le-tega se posledično povečujejo tudi inovacijske sposobnosti podjetja. 
  • Prepoznavanje in ustvarjanje talentov: človeški viri so v podjetjih večkrat obravnavani z nezadostno mero pozornosti in pogojev za ustvarjanje ter samouveljavitev. Z orodji in tehnikami, ki spremljajo proces upravljanja znanj v podjetju, pride do razkritja znanj in prepoznavanja pravih potencialov. 
  • Senzibilnost in fleksibilnost podjetja (gre za konkurenčnost podjetja, ki je posledica razvite senzibilnosti in fleksibilnosti podjetja na višjem nivoju kot konkurenti): z zapolnjevanjem manjkajočih znanj, se podjetje krepi in postaja bolj prilagodljivo nastajajočim situacijam in potrebam trga, s čimer bolj učinkovito obvladuje tveganja s tega naslova. 
  • Učinkovito in uspešno reševanje problemov 
  • Vseživljenjsko učenje 
  • Strateško planiranje in odločanje

Učinkovita raba organizacijskega znanja skupaj z ostalimi prispevki upravljanja znanja hkrati omogoča tudi odpravo pregrad za znanje in učenje. Upravljanje znanja v podjetju umeščamo na presečno točko med človeškimi viri, razvojem organizacije in informacijsko tehnologijo, kar nazorno prikazuje slika 2 (Čater, 2001).


Slika 2: Elementi upravljanja znanja

Vir: povzeto po: Čater, 2001

Zemljevid znanj

Učinkovito orodje za vizualizacijo znanj v organizaciji in zapis metapodatkov je zemljevid znanj. Izdelamo ga z namenom, da pokažemo na znanjske vrzeli, vrednost in izrabo intelektualnega kapitala, identificiramo ključne kadre in njihovo strokovno znanje ter pregrade za ustvarjanje novega znanja. Je učinkovito orodje, ki na pregleden način interaktivno prikazuje, kakšen je intelektualni domet podjetja in hkrati pokaže tudi vzvode za izboljšanje obstoječega znanja podjetja. Zemljevid znanja je eden pomembnejših korakov na poti k povečanju uspešnosti podjetja z uporabo sistematičnega upravljanja znanj. Kot tak služi pri implementaciji sistema upravljanja znanj v praktične rešitve.

Uporaba zemljevidov znanj

V Sloveniji, kot večinoma tudi drugod po svetu, je najbolj pogost način za izdelavo zemljevida znanja dokument v obliki preglednice. Pomembno je nenehno posodabljanje zemljevida znanja tudi po implementaciji rešitev, za kakovostno in dinamično upravljanje znanja in s tem razvoja podjetja po zgoraj navedenih elementih. S tradicionalno metodo (preglednica) je takšno sledenje nepraktično in večinoma tudi neuspešno.

Eden od možnih načinov prikaza uporabe zemljevida znanj (glede na želene kriterije) je uporaba orodja, ki podatke prikaže s tehniko toplotnega zemljevida (t.i.»Heatmap«). Slednji nam na interaktiven način prikaže podatke za najboljšo znanjsko razporeditev. Primer prikaza z omenjenim orodjem kaže slika 3, pri čemer so vrednosti v tabeli lahko karkoli: vloge zaposlenih (za projekt oz. v timu), kompetence, znanja … Glede na izbrane zahteve, nam orodje prikaže razporeditev le-teh glede na določeno osebo. Širina stolpca pomeni širino znanj oz. obravnavane zadeve za določeno osebo, barve pa ujemanje oziroma primernost znanj/kompetenc glede na drugo odvisno spremenljivko. Svetlo zelena barva pokaže najbolj idealno izbiro, temno rdeča pa najmanj.


Slika 3: prikaz podatkov z uporabo orodja toplotni zemljevid (op.p. Heatmap)

Vir: Zajec, 2012, str. 113

V organizacijah se zemljevidi znanj izdelujejo za:

  • Lociranje ključnih virov, priložnosti in omejitev pri ustvarjanju in prenosu znanja. 
  • Sestavljanju učinkovitih in kompetentnih projektnih skupin. 
  • Spodbujanje načela ponovne uporabe znanj v izogib ponovnim izumom; prihranek časa in stroškov. 
  • Izpostavi se akumulacija strokovnega znanja in se predlaga načine za izgradnjo komunikacijskih kanalov za povečanje izmenjave znanj. 
  • Razvoj kulture izmenjave znanj. 
  • Zagotavljanje osnovnih podatkov za merjenje napredka pri upravljanju znanja, ki opravičujejo s tem povezane izdatke. 
  • Razbremenjuje strokovnjake; zaposleni hitro najdejo prave odgovore. 
  • Izboljšanje odziva kupcev, procesa odločanja in reševanja problemov z zagotavljanjem dostopa do ključnih informacij (notranjega ali zunanjega izvora). 
  • Izpostaviti priložnosti za učenje. 
  • Zagotovitev popisa in vrednotenja intelektualne lastnine in nematerialnih sredstev ter ocenitev konkurenčne prednosti. 
  • Zagotavlja  informacije za oblikovanje oz. prestrukturiranje arhitekture znanja; lažje sprejemanje ključnih strateških odločitev (povzeto po: http://kmwiki.wikispaces.com/Knowledge+mapping).

Poslovna vrednost zemljevida znanj

Organizacijska kultura in sistematično upravljanje z znanjem preko uporabe zemljevidov znanja sta pomembna podporna dejavnika, ki ne vplivata samo na uspešnost posamezne storitve podjetja, temveč tudi na uspešnost storitev v podjetju in na inovativnost celotnega podjetja (Nekrep, 2010), s čimer višamo dodano vrednost podjetja oz. nižamo stroške nekonkurenčnosti, o čemer pišemo več v zadnjem poglavju prispevka. Njuna vloga je podpiranje inovacijskega procesa, kajti visoko razvita organizacijska kultura in ustrezna raven znanja omogočata temelje za razvoj uspešnih storitev po meri strank.  Zanju je značilno vzajemno delovanje: za visoko razvito organizacijsko kulturo je potrebna visoka raven znanja, za učinkovito in uspešno pridobivanje, širjenje in uporabo znanja pa je potrebna tudi ustrezno razvita organizacijska kultura.

Zato se bodo napredni zemljevidi znanj v podjetjih osredotočali predvsem na vidike potreb strank, menedžment podjetja in njegovi skrbniki znanja pa bodo temu ustrezno prilagodili svoje procese in znanja, ki so s tem v zvezi potrebna. Klasični zemljevidi znanj se namreč vse prevečkrat naslanjajo na obstoječe in večinoma zastarele/preživele opise delovnih mest, ali pa imajo podlago v procesih, ki spet izvirajo iz internih potreb in virov podjetja, niso pa usmerjeni v stranke in kreativno soustvarjanje rešitev z njimi.

Po drugi strani se v zadnjih letih v mednarodnem poslovnem okolju tudi na področju upravljanja z znanjem oz. zemljevidov znanj intenzivno merijo poslovni učinki (t.i. ROI – return on investment), ki pa so trenutno osredotočeni še vedno predvsem na časovno komponento, ki je še vedno najlažje izmerljiva – koliko časa je sistem upravljanja znanja privarčeval zaposlenim, pri iskanju posameznih dokumentov, pridobivanju znanja,  učinkovitejšem delu, ipd. (Phillips, 2010, 335-357). Obenem je potrebno poudariti, da je časovna komponentna samo ena izmed ključnih poslovnih koristi sistematičnega upravljanja znanja oz. uporabe zemljevidov znanja, ostale so predstavljene v sliki št. 4 in ostajajo z vidika merjenja poslovnih učinkov še vedno dokaj nepopisan list.

Slika št. 4: Prihranek časa kot ena izmed koristi upravljanja znanja

Vir: Phillips, 2010, str. 349

Potrebujemo več kot le znanja za operativno odličnost

Večina slovenskih podjetij je še vedno tradicionalno funkcijsko hierarhično organiziranih, kar pomeni, da v osnovi še vedno funkcionirajo na podlagi organizacijske strukture in poslovnih funkcij, procesi pa so razumljeni le kot delovni postopki. Rezultat tega je, da so tudi znanja povezana predvsem s sistematizacijo delovnih mest (kar predstavlja klasični zemljevid znanj). Nekatera podjetja pravijo, da so procesno usmerjena, imajo definirane procese in njihove lastnike, izvajajo projekte optimiranja procesov, a običajno le z vidika njihove standardizacije, doseganja stroškovne učinkovitosti in produktivnosti za zagotavljanje operativne odličnosti.  Nemalokrat namreč pozabljajo, da so sestavni del procesov tudi ljudje, a ne samo kot izvajalci delovnih postopkov, temveč kot aktivni soustvarjalci inoviranja procesov. Zemljevid znanja, organiziran po procesih, je tako potrebno dopolniti vsaj še z znanji za inoviranje in znanji za horizontalni E2E pogled. Še bolj redka so tista podjetja, ki so resnično usmerjena v kupce in znanja svojih zaposlenih razvijajo z izhodiščem bolje razumeti potrebe različnih segmentov svojih kupcev, pridobivanja znanj za graditev zaupanja in razvoj dolgoročnih partnerskih odnosov z njimi, znanja za soustvarjanje s kupci, znanja za reševanje (njihovih) problemov, za zapisovanje njihovih zgodb in popotovanja skozi naše storitve in uporabo produktov, znanja za izobraževanje kupcev, … Ta podjetja imajo zemljevid znanj osredotočen v znanja za zagotavljanje zvestobe in zavzetosti svojih kupcev.

Tudi pri slednjih je izrednega pomena, da organizacije poleg znanj zaposlenih za njihovo redno vsakodnevno delo, razvijajo tudi konceptualna znanja organizacije za zagotavljanje dolgoročne poslovne uspešnosti, pri čemer znajo (iz)meriti učinek pridobljenih znanj pri soustvarjanju te uspešnosti.  V nadaljevanju si poglejmo primer takega konceptualnega znanja (zemljevid konkurenčnosti) in primer metrike (EROC – Kazalnik vpliva usposabljanj na konkurenčnost podjetja)

Koncept trajne konkurenčnosti organizacije

O konceptu za zagotavljanje trajne konkurenčne prednosti, ki je plod slovenskega znanja (glej Sliko št. 5) smo pisali v junijski in novembrski številki HRM iz leta 2011. Ker model zagotavlja trajno konkurenčnost je tudi sam trajen. Le znotraj njega se v skladu z gospodarskimi razmerami in poslovnim razvojem organizacije dodajajo ustrezna nova znanja. Na kratko povzemimo njegove bistvene lastnosti in ga nato povežimo z zemljevidom znanj.

Temeljni strateški konkurenčni sposobnosti organizacije za zagotavljanje njene trajne konkurenčnosti sta senzibilnost in fleksibilnost. Krepimo ju preko modela razlikovalnih kompetenc, ki je sestavljen iz štirih elementov: inovativni poslovni model, kreativne rešitve za stranke, fleksibilne organizacijske zmogljivosti in kultura zmagovitih sinergij. Kultura zmagovitih sinergij temelji na (globokem človeškem) razumevanju potreb, pričakovanj, interesov zaposlenih in kupcev, povezovanju in odgovornemu sodelovanju, medsebojnemu zaupanju, razvoju zavedanja soodvisnosti, timskemu delu, prenosu lastnih ciljev k skupnim ciljem, prenosu znanja, odprti komunikaciji.  Inovativen poslovni model (ponudba vrednosti in graditev odnosov s posameznimi segmenti kupcev, distribucijski kanali, partnerstva, ključni viri, ključne aktivnosti, stroški, prihodki)  daje strukturo za pravočasne in hitre poslovne preobrazbe v obsegu, kot ga narekujejo spremembe poslovnega okolja s ciljem uravnoteženega in dolgoročnega zagotavljanja pozitivnega denarnega toka in trajnostnega razvoja podjetja. Šele nenehen kreativen in inovativen razvoj vseh fleksibilnih zmogljivosti (nivojev odločanja, procesov, projektnega upravljanja in vodenja, informatike) omogoča organizaciji, da potrebne spremembe izvede hitreje od svojih konkurentov. Kreativne rešitve za stranke omogočajo organizaciji dolgoročno dodano vrednost njenih rešitev za svoje kupce ter s tem njihovo zavzetost, da se vedno znova vračajo k njej. Ključna lastnost modela je v medsebojni povezanosti in soodvisnosti vseh elementov, zato je poleg uvajanja posameznega elementa vedno potrebno opredeliti tudi njegove vplive na ostale tri in povezave z njimi. Pravilno načrtovane in vzpostavljene povezave med elementi namreč omogočajo njihovo učinkovito interakcijo in sinergijo, kar še okrepi uspešnost vpeljave modela kot celote.


Slika št. 5: Koncept konkurenčnosti

Vir: Štempihar in Bračun, 2010

Elemente modela razlikovalnih kompetenc krepimo preko vzvodov konkurenčnosti, pri čemer je razvoj kadrov eden osrednjih in najpomembnejših, kajti brez ustrezno usposobljenih kadrov ni možno učinkovito razvijati in uporabljati drugih vzvodov konkurenčnosti.

Zemljevid konkurenčnosti

Tako kot zemljevid znanj predstavlja potrebna znanja za vsakodnevno delo zaposlenih, predstavlja zemljevid konkurenčnosti vsa potrebna znanja, ki jih potrebuje organizacija za krepitev vzvodov konkurenčnosti s ciljem zagotavljanja njene trajne konkurenčnosti.

Pri tem zemljevid konkurenčnosti ni samo nekakšna podmnožica zemljevida znanj, temveč najprej predstavlja njegov drugačen pogled, pogled s perspektive zagotavljanja konkurenčnosti organizacije. Poleg nekaterih znanj, ki jih najdemo v procesnem zemljevidu znanj (del fleksibilnih organizacijskih zmogljivosti) in znanj, ki jih najdemo v  stranke usmerjenem zemljevidu znanj (del kreativnih rešitev za stranke), prinaša dodatna znanja, ki so povezana z zagotavljanjem ostalih konkurenčnih sposobnosti. 

Primeri dodatnih znanj na področju elementov modela razlikovalnih kompetenc za zagotavljanje trajne konkurenčnosti so:

  • Inovativen poslovni model: inoviranje strategij, inoviranje poslovnih modelov, sistemsko razmišljanje za soustvarjanje in predvidevanje sprememb v okolju. 
  • Kreativne rešitve za stranke: kreativna inteligenca (CQ), razumevanje in iskanje pravih potreb strank, popotovanje strank, soustvarjanje rešitev s strankami (customer journey), storitveno oblikovanje (service design, design thinking). 
  • Fleksibilne organizacijske zmogljivosti: večnivojsko projektno vodenje, hitro prilagajanje povpraševanju in/ali hiter razvoj novih produktov za nove poslovne priložnosti (The Lean Startup). 
  • Kultura zmagovitih sinergij: razvoj organizacijske kulture, zavzetost zaposlenih, upravljanje znanja, vodenje brez šefov (t.i. UNBOSS koncept). 
  • Povezanost elementov: poslovna integracija, upravljanje konkurenčnosti,  osmišljevanje.

Seveda ta znanja v organizacijo ne pridejo sama po sebi, temveč moramo poskrbeti za dodatna usposabljanja njenih zaposlenih s ciljem uresničevanja modela razlikovalnih kompetenc. Da bo menedžment voljan investirati vanje, kot tudi v izgradnjo zemljevida znanj, mu moramo znati pokazati poslovne učinke in način njihovega merjenja.

EROC – Kazalnik vpliva usposabljanj na konkurenčnost podjetja

Kazalnik EROC je prav tako plod znanja in izkušenj avtorjev prispevka in je bil ustvarjen ravno s tem namenom – da kadrovski strokovnjaki pridobijo učinkovito orodje kadrovskega kontrolinga, ki jim bo dalo dodatne argumente za menedžment, za bolj analitične in z jasnimi poslovnimi učinki utemeljene odločitve o investicijah v usposabljanja, ki bodo krepila dolgoročno uspešnost podjetja. Pri tem moramo najprej izmeriti trenutno stanje, načrtovati novo ciljno stanje, ki bo boljše od konkurentov, in na koncu dosežene rezultate tudi preveriti.

Slika št. 6: EROC1

 

Kazalnik EROC1

Prvi koncept merjenja uspešnosti usposabljanj za večjo konkurenčnost organizacij temelji na izračunu, koliko dodane vrednosti ustvari podjetje s tem, ko vlaga v usposabljanja in izobraževanja, ki so namenjena večji konkurenčnosti podjetja oz. njegovi dolgoročni uspešnosti (t.i. EROC1). Pri tem upoštevamo spremembo v dodani vrednosti podjetja, ki je bila ustvarjena s pomočjo teh usposabljanj v primerjavi z višino investicijo za ta usposabljanja. Prednost tega koncepta merjenja je, da je razvojno usmerjeno, saj temelji na novi dodani vrednosti, ki jo ustvarjajo investicije v usposabljanja. Potencialna nevarnost pri kazalniku je ta, da lahko visok kazalnik dosežemo tudi v primeru, ko gre imenovalec proti številu nič – v tem primeru bi lahko bilo vodstvo podjetje zainteresirano, da vlaga čim manj, s ciljem, da dobi čim več (kar je običajno sicer kontradiktorno).

 

Kazalnik EROC 2

EROC2 se na drugi strani ukvarja z vprašanjem, kako tovrstna usposabljanja krepijo kompetence zaposlenih s ciljem, da so stroški izhajajoč iz nekonkurenčnosti podjetja čim nižji in da podjetje uspešno uporabi vse svoje notranje dejavnike (ljudi, procese, sisteme) za doseganje svoje dolgoročne uspešnosti oz. zmanjševanje svojih (nepotrebnih) stroškov.

Slika št. 7: EROC2

Pri tem je skupni strošek nekonkurenčnosti seštevek oportunitetnih stroškov po vsaki izmed štirih razlikovalnih kompetenc (opisanih v predhodnem poglavju), kar pomeni, da s tem v zvezi lahko uporabimo naslednje stroške oz. kazalnike:

Tabela št 1: Primeri stroškov nekonkurenčnosti po posamezni razlikovalni kompetenci konkurenčnosti

Podjetje bo glede na svoje potrebe uporabilo tisti koncept merjenja EROCa, ki je bližje njegovim strateškim in razvojnim usmeritvam ter organizacijski kulturi kot tudi obstoječim sistemom oz. metodologijam merjenja poslovnih učinkov procesov in drugih aktivnosti v podjetju.

Zaključek

Dober zemljevid znanj v podjetju naj bo enak zemljevidu konkurenčnosti, saj se bo podjetje na področju sistematičnega upravljanja z znanji ukvarjalo (in investiralo) samo s tistimi znanji, ki krepijo njegovo dolgoročno poslovno uspešnost, kar pomeni tudi to, da njegovi procesi (in s tem povezan zemljevid znanja) temeljijo na potrebah in željah njegovih strank (ter ostalih ključnih deležnikov podjetja) ter odpravlja vse procese in aktivnosti, ki (kratko ali dolgoročno) ne prinašajo dodane vrednosti v očeh strank podjetja. Skladno s tem zemljevid konkurenčnosti in kazalnika EROC lahko pomenita dobrodošlo poslovno analitično orodje menedžmentu, ki se želi podati na zmagovito pot dinamične poslovne uspešnosti podjetja.

Avtorji:

Matej Gal Pintar deluje v  podjetju Energos d.o.o. kot svetovalec na področju prenove strategij, uvajanja izboljšav, razvoja vodij, upravljanja ključnih kadrov ter usmerjanja razvoja posameznikov.

Aleš Štempihar je v podjetju Askit d.o.o. svetovalec na področjih prenove strategij, inoviranja poslovnih modelov, poslovnega povezovanja, upravljanja poslovne vrednosti projektov in spodbujanja kreativnosti s ciljem poslovnega razvoja organizacij in zagotavljanja njene trajne konkurenčnosti.

Andrej Zupan je svetovalec v podjetju Eudace d.o.o. na področju razvoja potencialov podjetij in uvajanju sistemov vodenja. S svojimi izkušnjami deluje tudi na področju gradnje procesov in informacijskih tehnologij.

Mag. Janez Žezlina je partner, svetovalec in coach v podjetju Energos d.o.o., kjer se ukvarja s poslovnim in kadrovskim svetovanjem in kjer so njegove glavne strokovne kompetence usmerjene na področje strateških preobrazb podjetja, upravljanja talentov v podjetjih in coachinga na področju razvoja voditeljskih kompetenc.

Literatura in viri

Duffy, J. (2001). The Tools and Technologies Needed for Knowledge Management, Information Management Journal, Prairie Village, Vol. 35, No. 1.

Nekrep, M (2010). Vpliv organizacijske kulture in upravljanja z znanjem na uspešnost razvoja novih finančnih storitev, Ljubljana, Management 5 (str. 21-36).

Phillips, P.P. in Phillips, J. (2012). Measuring ROI in Learning&Development: Case Studies from Global Organizations, Alexandria, American Society for Training & Development.

KmWiki: http://kmwiki.wikispaces.com/Knowledge+mapping; 05.10.2013

Štempihar A. in Bračun F. (2010). Poslovni pristopi prihodnosti: kako boste dosegli trajno visoko konkurenčnost vaše organizacije, Kranj: Askit.

Zajec, M. (2012). Odprava znanjskih ozkih grl v poslovnih procesih z uporabo mehke logike. Diplomsko delo. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Univerze v Mariboru.