{"id":138,"date":"2009-07-01T11:00:00","date_gmt":"2009-07-01T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=138"},"modified":"2017-08-15T21:46:37","modified_gmt":"2017-08-15T19:46:37","slug":"prepoznavanje-talentov-identificiranje-kljucnih-kadrov","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/prepoznavanje-talentov-identificiranje-kljucnih-kadrov\/","title":{"rendered":"Prepoznavanje talentov \u2013 identificiranje klju\u010dnih kadrov"},"content":{"rendered":"

PREPOZNAVANJE TALENTOV \u2013 IDENTIFICIRANJE KLJU\u010cNIH KADROV<\/span><\/strong><\/p>\n

Kateri je tisti klju\u010dni dejavnik uspeha, ki razlikuje najbolj\u0161a podjetja, ki stalno zmagujejo, od tistih, ki \u017eelijo zmagovati, pa jim to ne uspeva: talentirani posamezniki<\/strong>. Kaj organizacijam omogo\u010da, da so vodilne v svoji dejavnosti, leto za letom: prepoznavanje in razvoj talentiranih posameznikov<\/strong>. Kaj ta podjetja delajo, kar druga ne: znajo zadr\u017eati talente in z njimi upravljati tako, da izkoristijo njihov potencial.<\/strong><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Podjetja, ki trgujejo z znanjem (in teh je v dana\u0161nji informacijski dru\u017ebi oz. dru\u017ebi znanja vedno ve\u010d), potrebujejo talent: treba ga je ustvariti, patentirati, predstaviti, deliti z drugimi in ga izrabiti. Zato so najbolj cenjen kapital v podjetju tisti, ki imajo znanje in ga uporabljajo pri delu. Upravljanje talentov je strategija, s katero si podjetja zagotovijo, da so njihovi klju\u010dni, strokovno in osebnostno kompetentni posamezniki, dele\u017eni skrbne pozornosti. Najprej jih je treba iskati in najti ter nato pripeljati v podjetje. Nato morajo zanje skrbeti, jih podpirati, motivirati, navdu\u0161evati. Skratka, treba jih je ceniti in jim to tudi jasno pokazati, zato da ne bodo od\u0161li h konkurenci. V prvem delu prispevka se osredoto\u010dava predvsem na za\u010detni del procesa upravljanja s talenti \u2013 iskanje oz. prepoznavanje le-teh..<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Dandanes se med podjetji bije vojna za talente<\/strong>, ki bodo sposobni uresni\u010devati ambiciozne poslovne cilje podjetij. Zato je pridobivanje talentov \u017ee med srednje\u0161olci oz. med \u0161tudenti in ugotavljanje njihovega na\u010dina razmi\u0161ljanja ter na nek na\u010din tudi <\/span>vplivanje na njihovo nadaljnjo smer poklicnega razvoja prav gotovo izredno pomembna aktivnost v procesu upravljanja s talenti. Podjetja se preprosto morajo bolj aktivno vklju\u010devati v projekte odkrivanja mladih, ustvarjalni in talentiranih ljudi ter sodelovati pri pospe\u0161evanju usposabljanja mladih talentov \u017ee v procesu njihovega formalnega \u0161olanja.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Kaj pa se lahko glede iskanja oz. prepoznavanja takih talentiranih posameznikov nau\u010dimo iz \u0161portnih panog? Tudi vrhunski \u0161port je \u017ee vrsto let namre\u010d predvsem posel, kjer so vodilni mo\u017eje v najbolj\u0161ih klubih razvili celo vrsto dobrih praks za upravljanje s svojim najve\u010djih bogastvom \u2013 igralci \u2013 vrhunskimi posamezniki. V \u0161portu prav tako kot\u00a0 v poslu zmaguje timsko delo \u2013 skupina talentiranih posameznikov, ki jih v u\u010dinkovit tim pove\u017ee uspe\u0161en trener, v poslovni terminologiji imenovan mened\u017eer \u2013 vodja. Zato je lahko iskanje vzporednic med poslovnimi in \u0161portnimi dobrimi praksami<\/strong> zelo dobra vaja v urjenju mo\u017eganov in posledi\u010dno iskanju novih idej, ki jih lahko uspe\u0161no uporabimo v poslovni praksi svojega podjetja.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

V zvezi z iskanjem talentiranih posameznikov lahko med uspe\u0161nimi \u0161portnimi klubi zasledimo naslednje dobre prakse (pri tem \u0161e zdale\u010d ne navajava vseh dobrih praks):<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Klubi imajo svoje skavte <\/strong>(op.p. oglednike), ki za njih i\u0161\u010dejo vrhunske potenciale po celotnem tr\u017ei\u0161\u010du; nekateri se poslu\u017eujejo uslug \u0161portnih mened\u017eerjev<\/strong>, ki tr\u017eijo talentirane posameznike in jih za \u00bbprimerno\u00ab provizijo prodajajo naprej klubom; drugi imajo v klubu posameznika s funkcijo \u0161portni direktor<\/strong>, ki med drugim skrbi tudi za \u00bbskeniranje\u00ab trga talentov.<\/span><\/li>\n
  2. Zlasti v NBA (op.p. National Basketball Association) se klubi poslu\u017eujejo t.i. drafta<\/strong> (op.p. nabora), ki pomeni nabor talentiranih posameznikov na enem mestu, z oceno njihovega znanja in ve\u0161\u010din, ovrednotenjem njihovih \u0161portnih <\/span>kompetenc\/sposobnosti, kar za klube pomeni predvsem zelo dobro informacijo <\/span>o tem, kateri so najbolj\u0161i posamezniki na trgu, nadarjenim mladim igralcem pa u\u010dinkovit in transparenten na\u010din njihovega predstavljanja oz. pozicioniranja na \u0161portnem tr\u017ei\u0161\u010du.<\/span><\/li>\n
  3. \u0160portni klubi organizirajo tudi t.i. pripravljalne kampe<\/strong>, kjer se zberejo mladi talentirani posamezniki iz vseh krajev in v pripravljalnih tekmah oglednikom poka\u017eejo svoje znanje in ve\u0161\u010dine \u2013 zopet eden izmed odli\u010dnih na\u010dinov, da klub ne kupi \u00bbma\u010dka v \u017eaklju\u00ab.\u00a0 <\/span><\/li>\n
  4. \u0160portni klubi imajo mladinska mo\u0161tva<\/strong>, ki za njih pomenijo \u00bbpoceni in u\u010dinkovit\u00ab bazen potencialnih novih talentov, zato imajo zlasti najbolj\u0161i \u0161portni klubi zelo dobro organizirane interne kadetske in mladinske \u0161ole, kjer vzgajajo interne talente.<\/span><\/li>\n
  5. Ena izmed mo\u017enosti je tudi posojanje mladih igralcev drugim mo\u0161tvom<\/strong> (v ni\u017ejih ligah, tako da ne gre za direktne konkurente) in kaljenje le-teh v njih, klub pa stalno spremlja njihov napredek in razvoj ter presodi, kdaj so zreli za prehod v prvo mo\u0161tvo.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Sedaj pa si poglejmo, kako bi lahko v poslovno terminologijo prevedli zgoraj omenjene dobre prakse:<\/span><\/p>\n

      \n
    1. Kot skavte ali \u0161portne mened\u017eerje podjetja lahko uporabijo razne eksterne kadrovske agencije \u2013 t.i. headhunterje<\/strong>, ki za njih i\u0161\u010dejo najbolj\u0161e kadre. Druga mo\u017enost je interna \u2013 mened\u017eerji<\/strong> (in kadrovska slu\u017eba, ki jim je pri tem v podporo z zagotavljanjem ustreznih informacij) so tisti, ki naj bi imeli pregled nad talenti v njihovem podjetju\/oddelku. S tem v zvezi lahko podjetje ustanovi tudi t.i. talent commitee<\/strong> (komisijo za iskanje talentov), ki je sestavljena iz mened\u017eerjev podjetja, ki na sestankih redno razpravlja o stanju kadrovskega potenciala oz. posameznikih, ki so se izkazali pri opravljanju dolo\u010dene delovne naloge.<\/span><\/li>\n
    2. Podjetje lahko podobno kot na draftu (naboru) izdela seznam talentiranih posameznikov<\/strong>, ki jih tudi ovrednoti (oceni njihove dejanske kompetence), kar predstavlja osnovo za vklju\u010ditev le-teh v razvojne programe; obenem lahko podobno naredi za vse kandidate v procesu selekcije kadra \u2013\u00a0 tudi za neizbrane kandidate, saj le-ti lahko predstavljajo potencial za kak\u0161no drugo zaposlitveno mo\u017enost (obenem pa ima s tem podjetje dober nabor potencialnih kadrov na zalogi). V ta namen lahko podjetje uporabi tudi t.i. ocenjevalne centre<\/strong> (op.p. assessment centres), teste delovne u\u010dinkovitosti<\/strong> in simulacije<\/strong>.<\/span><\/li>\n
    3. Pripravljalni kampi bi se v poslovnem svetu lahko prevedli v naslednje aktivnosti: poslovne prakse<\/strong>, ki jih opravljajo \u0161tudenti in dijaki za podjetje; seminarske in diplomske naloge<\/strong>, kjer \u0161tudente na konkretnih \u0161tudijah primerov prou\u010dujejo prakti\u010dne poslovne probleme; pripravni\u0161tva<\/strong>, ki jih novo zaposleni za podjetje opravi ob svoji prvi zaposlitvi; aktivna udele\u017eba podjetja na raznih \u0161tudentskih sejmih<\/strong> (npr. sejem Kariera, Top Job), kjer prihaja do sre\u010devanja med potencialnimi kadri in njihovimi novimi delodajalci; sodelovanje podjetja v formalnem izobra\u017eevalnem procesu<\/strong> (predstavitev podjetja na predavanjih, ki potekajo v okviru rednega \u0161tudija) in prepoznavanje zanimivih kandidatov, ki so se na predavanjih izkazali z aktivno udele\u017ebo, vrhunskim znanjem in uporabnim ali pa kreativnim razmi\u0161ljanjem.<\/span><\/li>\n
    4. Vzporednice z mladinskimi (in kadetskimi) mo\u0161tvi bi v poslovnem svetu lahko iskali v tesnej\u0161em prepletu poslovnega sveta in formalnega izobra\u017eevanja <\/strong>(delno opisano \u017ee v predhodni to\u010dki), vzpostavljenem sistemu mentorstva<\/strong> s strani \u00bbstarej\u0161ih\u00ab kolegov, razvoju interne poslovne \u00bbakademije\u00ab za mlade in perspektivne kadre<\/strong> (kjer na prakti\u010dno usmerjenih delavnicah predavajo \u010dlani <\/span>vodstva podjetja, mladi talenti pa so v okviru njenega delovanja postavljeni pred ve\u010dje delovne izzive (kot pa bi od njih zahtevala njihova trenutna delovna funkcija), kro\u017eenju zaposlenih<\/strong> (kar opisujem v naslednji to\u010dki).<\/span><\/li>\n
    5. Analogijo za posojanje igralcev v druga mo\u0161tva bi lahko poiskali v metodi kro\u017eenja zaposlenih<\/strong> \u2013 gre za zelo uporabno metodo prepoznavanja novih talentov \u2013 zaposlenih kro\u017eijo po razli\u010dnih podro\u010djih v organizaciji (ali v okviru ve\u010d razli\u010dnih podjetij, v razli\u010dnih dr\u017eavah, \u010de govorimo o skupini podjetij), na ta na\u010din zelo dobro spoznajo organizacijo in njeno kulturo, obenem pridobijo \u0161ir\u0161a, interdisciplinarna znanja in ve\u0161\u010dine (v smislu strokovnega in osebnega razvoja), podjetje pa isto\u010dasno dobi zelo dobre informacije o teh posameznikov.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

      \u00a0<\/span><\/p>\n

      Omenjene \u0161portne \/ poslovne dobre prakse pa lahko prepoznamo tudi v treh primerih svetovnih multinacionalk:<\/span><\/p>\n

      \u00a0<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

      Primer Novartisa:<\/em><\/strong>\u00a0<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

      \u00bbUpravljanje talentov je ena izmed petih strate\u0161kih kadrovskih prioritet Novartisa\u00ab, pravi Dr. J\u00fcrgen Brokatzky-Geiger, izvr\u0161ni direktor farmacevtske multinacionalke Novartis za podro\u010dje upravljanja s \u010dlove\u0161kimi viri. O tem podro\u010dju in njegovih dobrih praksah v Novartisu pravi naslednje: \u00bbVeliko \u010dasa pre\u017eivim v razvijanju talentov in razpravljanju o talentih. Dnevno v Novartisu razpravljamo o ljudeh<\/strong>, ki smo jih prepoznali kot tiste, ki imajo mo\u017enost uspeti, v kateri smeri bi lahko uspeli, na katerem polo\u017eaju in podobno. Dejstvo je, da se proces upravljanja s talenti za\u010dne na lokalni ravni<\/strong> \u2013 recimo v Leku govorijo o talentih v Leku. Na primer, kdo v Leku, bi lahko uspel v proizvodnem oddelku, kdo v razvojnem oddelku, kdo bi lahko uspel v tujini in podobno. Vodje potem naredijo na\u010drte, v katerih imajo prepoznane talente na vsakem podro\u010dju<\/strong>. Vodje prepoznajo talente na vseh nivojih \u2013 naredijo seznam talentov na vseh podro\u010djih<\/strong>. O teh imenih potem razpravljajo mened\u017eerji in izberejo <\/strong><\/span>ljudi, ki<\/strong> postanejo del dolo\u010denih razvojnih programov<\/strong>. Tako da vsakodnevno, konstantno vlagamo trud v to, da bi na\u0161li prave ljudi. Dejstvo je, da ko se na primer odlo\u010dimo, da bomo zaposlili kemika, \u017eelimo najbolj\u0161ega, ki je na razpolago. Vendar pa moramo tudi ugotoviti, ali je to oseba, ki bo lahko mened\u017eer drugim ljudem. Ko nekoga \u017ee zaposlimo, ga \u0161e vedno opazujemo in ugotavljamo, kako se ta oseba prilagaja na\u0161i organizaciji<\/strong>. In tako se talent razvija od vsega za\u010detka. V\u010dasih je treba pri ljudeh tudi tvegati<\/strong>, jim dati mo\u017enost, da razvijejo kariero, da uspejo v ve\u010djem poslu.\u00ab<\/span><\/p>\n

      \u00a0<\/span><\/p>\n

      \u00bbKadre pridobivamo na razli\u010dnih ravneh. Na stopnji dru\u017ebe, torej celotnega Novartisa, uslu\u017ebence med drugim najamemo tudi iz univerz s katerimi smo povezani<\/strong> \u2013 na primer MBA \u0161ole. Na stopnji oddelka pa je povsem odvisno \u2013 nekaj jih zaposlimo preko razpisov, nekaj preko raznih povezav<\/strong>, ki jih imajo na\u0161i kemiki v razli\u010dnih dr\u017eavah. Letno dobimo tristo tiso\u010d pro\u0161enj, med njimi se znajdejo tudi tak\u0161ne, ko nas \u0161tudenti obvestijo, da kon\u010dujejo \u0161tudij in se priporo\u010dajo za slu\u017ebe na dolo\u010denih podro\u010djih. V nekaterih dr\u017eavah obstaja zanimiv na\u010din pridobivanja uslu\u017ebencev, in sicer vsa stvar poteka preko poznanstev<\/strong>. Na primer, ko na razpisu opravljamo razgovore, pri tem spoznamo samo del osebe. \u010ce pa nekdo to osebo priporo\u010da kot potencialni dober kader, potem so mo\u017enosti, da to osebo najamemo, veliko ve\u010dje, saj imamo zanesljiv vir, ki to osebo pozna. Predlagatelj potem, ko nekoga priporo\u010da, nima nobenega vpliva na to, ali bo potem ta oseba najeta ali ne. V primeru, da to osebo najamemo, potem tisti, ki jo je predlagal, dobi denarno nagrado<\/strong>. Slednjo dobi zato, ker je privar\u010deval kar nekaj denarja, ki ga sicer vlagamo v iskanje novih kadrov. Ta sistem uporabljajo v \u0160vici, v ZDA, morda \u0161e v katerih drugih dr\u017eavah.\u00ab\u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

      \u00a0<\/span><\/p>\n

      Kon\u010dni cilj Novartisa je: \u010dim ve\u010d vodstvenih kadrov pridobiti iz lastne (interne) mre\u017ee talentov \u2013 pri tem\u00a0 naj bi bilo optimalno (ciljno) razmerje med zunanjimi in notranjimi talenti pribli\u017eno 30:70, <\/strong>kar ka\u017ee na preferenco po notranjem razvoju talentov pred zaposlovanjem zunanjih talentov. To pa je tudi v skladu s \u0161tevilnimi raziskavami, ki so pokazale, da je interno razvijanje – zadr\u017eanje talentov bistveno cenej\u0161e, kot pa pridobivanje novih talentov iz zunanje okolice podjetja.<\/strong>\u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

      \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

      \u00a0<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

      LOrealova nega<\/em><\/strong>:<\/strong> \u00a0<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

       <\/p>\n

      Lep primer upravljanja s talenti je tudi podjetje LOr\u00e9al. Izdelovalec kozmetike z odli\u010dnimi poslovnimi rezultati si v kadrovskem oddelku privo\u0161\u010di sodelavce, ki skrbijo samo za managerski nara\u0161\u010daj. Vsaka dva meseca se kadrovski delavci sestanejo s \u010dlani uprave in se z njimi pogovarjajo o razvojnih mo\u017enostih mladih talentov<\/strong>. Ti se morajo izobra\u017eevati v posebnem notranjem programu usposabljanja<\/strong>, poleg tega pa se morajo pri vsakdanjem delu spoprijemati z novimi izzivi<\/strong>. Pogosto jih prestavljajo<\/strong>, v\u010dasih hitreje, kot to pri\u010dakujejo. Po\u0161iljajo jih tudi v tujino<\/strong>. Posebej prizadevno izbirajo mlade sodelavce<\/strong>. I\u0161\u010dejo odli\u010dne osebnosti razli\u010dnega izvora in izobrazbe, s katerimi sestavljajo ustvarjalne, k uspehu usmerjene time. Odlo\u010dilnega pomena je kulturna odprtost<\/strong>, ki si jo je kandidat pridobil med \u0161tudijem ter bivanjem ali prakso v tujini. Kandidati morajo dokazati, da znajo prevzemati pobudo, da so pragmati\u010dni, ustvarjalni in da znajo prepri\u010devati. Zgolj formalna merila niso preve\u010d pomembna<\/strong>. Ker mladim managerjem \u017ee zelo zgodaj prepu\u0161\u010dajo odgovornost in svobodo, od njih pri\u010dakujejo samostojno razmi\u0161ljanje in ravnanje. Znati morajo zanimivo predstaviti svoje ideje in se zanje pogumno zavzemati. Ob vsakoletni podelitvi LOr\u00e9alove nagrade<\/strong> za tr\u017eenje se sodelavci iz kadrovskega oddelka seznanijo z novimi kandidati za zaposlitev v koncernu<\/strong>. \u0160tudenti morajo ob podpori ogla\u0161evalske agencije razviti tr\u017eenjski koncept za kozmeti\u010dni izdelek. Izbiranje mladih talentov je dolgotrajno in utrudljivo, a je na koncu popla\u010dano.\u00a0<\/span><\/p>\n

      \u00a0<\/span><\/em><\/p>\n

      Kultura zaupanja pri BMW <\/em><\/strong>:<\/strong> <\/span><\/p>\n

      BMW ima izdelan vzorec idealnih lastnosti vodilnih ljudi<\/strong>. Pospe\u0161evali naj bi kulturo zaupanja v podjetju, usmerjali podrejene in prevzemali osebno odgovornost. Vsako leto to preverjajo v pogovorih s \u0161efom in drugimi managerji.<\/strong> Pri tem sodeluje najvi\u0161je vodstvo koncerna. To je pomembno, saj vsak obetaven za\u010detnik potrebuje mentorja<\/strong>. Tisto, kar mladim posredujejo vodilni managerji in jim s svojim \u017eivljenjem postavljajo za zgled, pusti na njih sledove. Talente i\u0161\u010de BMW \u017ee med praktikanti.<\/strong> Tistega, ki se \u017ee na za\u010detku izka\u017ee, sprejmejo v program, v katerem \u0161tudenti skupaj z univerzo sodelujejo pri projektih koncerna<\/strong>. Kar 80 odstotkov udele\u017eencev po kon\u010danem \u0161tudiju ostane v BMW.<\/strong><\/span><\/p>\n

      \u00a0<\/span><\/p>\n

      Vse to je dokaz, kako pomembno je na\u010drtovati upravljanje s talentiranimi posamezniki v podjetju. Nobeno podjetje tega ne bi smelo prepustiti naklju\u010dju, saj so dobri managerji (ali pa strokovnjaki) odlo\u010dilnega pomena za razvoj podjetja. Prizadevanja pa so uspe\u0161na le, \u010de se podjetje ne zana\u0161a samo na posamezne projekte. Tisti, ki stavi vso energijo samo na notranji program usposabljanja, ne bo uspe\u0161en, ker hkrati zanemarja druge pomembne naloge. Le me\u0161anica usposabljanja, nadzora nad uspehom in nagrajevanja po uspehu pelje k cilju.<\/span><\/p>\n

       <\/p>\n

      Po drugi strani pa je izredno pomembno zadr\u017eati najbolj\u0161e kadre (potem, ko jih enkrat identificirano oz. zaposlimo).<\/strong> Najbolj uspe\u0161na podjetja jim s tem v zvezi ponujajo razli\u010dne mo\u017enosti osebnostne rasti ter razvoja lastnih sposobnosti in zmo\u017enosti. Ve\u010d o tem sledi v 2. delu prispevka.<\/span><\/p>\n

       <\/p>\n

      Lea Vilman in Janez \u017dezlina<\/span><\/p>\n

      janez.zezlina@energos-svetovanje.si<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      PREPOZNAVANJE TALENTOV \u2013 IDENTIFICIRANJE KLJU\u010cNIH KADROV Kateri je tisti klju\u010dni dejavnik uspeha, ki razlikuje najbolj\u0161a podjetja, ki stalno zmagujejo, od tistih, ki \u017eelijo zmagovati, pa jim to ne uspeva: talentirani posamezniki. Kaj organizacijam omogo\u010da, da so vodilne v svoji dejavnosti, leto za letom: prepoznavanje in razvoj talentiranih posameznikov. Kaj ta podjetja delajo, kar druga ne: […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":866,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[30],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/138"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=138"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/138\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":973,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/138\/revisions\/973"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/866"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=138"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=138"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=138"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}