{"id":152,"date":"2012-02-13T11:00:00","date_gmt":"2012-02-13T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=152"},"modified":"2017-10-30T20:03:15","modified_gmt":"2017-10-30T19:03:15","slug":"strategije-upravljanja-s-spremembami","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/strategije-upravljanja-s-spremembami\/","title":{"rendered":"STRATEGIJE UPRAVLJANJA S SPREMEMBAMI"},"content":{"rendered":"

\u00a0<\/span>V dinami\u010dnem turbulentnem okolju 21. stoletja je konkuren\u010dna prednost na strani tistih podjetij, ki znajo \u010dim hitreje in tem bolje prepoznati, razumeti in zadovoljevati potrebe trga in njihovih (segmentiranih) strank in le-te u\u010dinkovito prevesti v njihove re\u0161itve za uporabnike. Glavni pogoj za u\u010dinkovito zadovoljevanje teh potreb pa le\u017ei v iskanju razli\u010dnih na\u010dinov, kako v podjetje vdihniti fleksibilnost (in s tem v zvezi t.i. agilni na\u010din razmi\u0161ljanja) in inovativnost. Podjetje prihodnosti bo namre\u010d moralo uporabljati razli\u010dne poslovne mre\u017ee za u\u010dinkovito komunikacijo in odlo\u010danje v multijezi\u010dnih, multikulturnih, multikanalnih in multivalutnih poslovnih okoljih. Skupna vlaganja (op. p. joint ventures) in ustanavljanje razli\u010dnih partnerskih (bolj ohlapnih, mre\u017enih) sistemov bodo prej pravilo kot izjema za podjetja, ki bodo znanilci razvoja na prihodnjih trgih.<\/span><\/p>\n

Ta dejstva pa seveda kar sama od sebe kli\u010dejo po izgradnji take korporacijske kulture, ki bo te cilje podpirala. Ni dovolj, da ima podjetje pravilno strate\u0161ko usmeritev, niti ne da ima prave talente med svojimi zaposlenimi oziroma da ima v podjetju razvito u\u010dinkovito interno in eksterno komuniciranje. \u010ce \u017eeli podjetje v dana\u0161njem hitro razvijajo\u010dem in spreminjajo\u010dem se ter kompleksnem poslovnem okolju delati in upravljati s pravimi odlo\u010ditvami, mora znati u\u010dinkovito deliti in \u0161iriti svojo bazo znanja po celi organizaciji. Govorimo torej o u\u010de\u010di se organizaciji in kulturi internih sinergij v podjetju, ki se stalno u\u010di in razvija proaktivne ter samoodgovorne posameznike.<\/span><\/p>\n

STRATEGIJE UPRAVLJANJA S SPREMEMBAMI – <\/span><\/strong>Organizacijski vidik<\/span><\/strong><\/p>\n

Strate\u0161ko upravljanje spreminjanja organizacij (angl. mened\u017ement of change) danes ni ve\u010d modna skovanka gurujev mened\u017ementa, temve\u010d realnost in nuja, ki lo\u010di dobre organizacije od slabih. Globalizacija, tehnolo\u0161ki razvoj, zni\u017eevanje stro\u0161kov, pritiski in gro\u017enje tako zunanjega kot notranjega okolja so le nekateri izmed dejavnikov, s katerimi se soo\u010dajo organizacije, ki prav procese sprememb opredeljujejo kot temeljno sestavino nove notranje dinamike.<\/span><\/p>\n

Proces kompleksnega strate\u0161kega upravljanja sprememb sega na podro\u010dja strukture organizacij, organizacijske kulture, upravljanja \u010dlove\u0161kih virov – zdaj upravi\u010deno poimenovanega ravnanje z ljudmi pri delu. Ne nazadnje sprememb ni brez sprememb v(e)(o)denja, teh pa ni brez posegov v nagrajevanje in osebni razvoj. Zato moramo marsikaj spremeniti na podro\u010dju osebnega izpopolnjevanja vodij in tistih posameznikov, ki v organizacijah skrbijo za uvajanje sprememb ali za njihovo komuniciranje. Cilji strate\u0161kega upravljanja sprememb naj bi bili pomagati razumeti, kako identificiramo, predstavimo in izvajamo spremembe v organizacijah, kako motiviramo zaposlene ter kako zagotovimo potrebne ve\u0161\u010dine in spretnosti v upravljanju sprememb.<\/span><\/p>\n

Kako se torej lotiti strate\u0161kega upravljanja sprememb?<\/span><\/strong><\/p>\n

V nadaljevanju navajam enega izmed mno\u017eice razli\u010dnih pristopov. Frank Ostroff je pri McKinseyu \u017ee davnega leta 1992 objavil \u010dlanek, ki je skupaj s spoznanji nekaterih drugih avtorjev \u017ee tedaj napovedoval revolucionaren preobrat v prihodnji organiziranosti podjetij. Leta 2000 je v svoji knjigi Horizontalna organizacija nanizal veliko zanimivih spoznanj, ki veljajo \u0161e danes.<\/span> Npr: Vertikalna organiziranost se po\u010dasi umika, na njeno mesto zdaj z velikimi koraki stopa horizontalna. Pot do tega pa vodi skozi notranjo preobrazbo procesov in organiziranosti.<\/span><\/p>\n

Ne gre za prerazporejanje “\u0161katlic” <\/span><\/strong><\/p>\n

V \u010dasu globalizacije in turbulentnega okolja je vsaka majhna dru\u017eba ali pa velika korporacija \u00a0vsaj enkrat poskusila izpeljati ve\u010dje ali manj\u0161e notranje spremembe, da bi dosegla prednosti na trgu. Najpogosteje so prizadevanja posledica zdru\u017eevanja in prevzemov in drugih velikih premikov. Ni pomembno, ali so v ozadju poskusi iskanja sinergij med podjetji, rein\u017eeniringa ali preobrazbe ene korporacije, uvajanja nove korporacijske kulture, vse skupaj lahko imenujemo tudi mened\u017ement<\/strong> preobratov<\/strong> (turnaround managemenet), lahko gre za uvajanje nove tehnologije, za programe kakovosti (na primer model \u0161est sigma, TQM, ISO in podobno) ali kaj drugega. Pomembno je, da z notranjo preobrazbo ne mislimo ve\u010d na klasi\u010dno prerazporejanje okvir\u010dkov oziroma “\u0161katlic” v organigramu, saj s premiki, pri katerih ostajamo v enakem miselnem okviru kot doslej, ne moremo dose\u010di resni\u010dnega napredka.<\/span><\/p>\n

Gre za preobrazbeno sinergijo treh ravni<\/strong>, ki \u017ee nakazuje nov sistem korporacijskih odnosov v prihodnosti. Pri uvajanju sprememb mora namre\u010d sodelovati celotno podjetje, ne samo del, bodisi vodstvo bodisi zaposleni ali le kaka poslovna funkcija (na primer kadrovska, razvojna…). Vsak odmik od skupnega nastopa pomeni, da se dolo\u010dena skupina zaposlenih s spremembami ne ukvarja, da se torej ne po\u010duti lastnika sprememb, kar pogosto vodi v propadanje prizadevanj. \u0160e ve\u010d. Ko za\u010dnemo uvajati nov model poslovanja in novo organiziranost, pa pri tem nismo uspe\u0161ni, se lahko to poka\u017ee v izgubi oziroma slab\u0161anju polo\u017eaja na trgu, v skrajnih primerih pa taka neuspe\u0161na preobrazba vodi celo do izstopa iz panoge! Seveda se zelo rado pripeti tudi, da podjetje, ki je bilo pri taki transformaciji neuspe\u0161no, postane tar\u010da prevzema.<\/span><\/p>\n

Trije pristopi k uvajanju sprememb <\/span><\/strong><\/p>\n

Dichter, Gagon in Alexander (Memo to a CEO: Leading Organizational Transformations) navajajo, da so za uspe\u0161no preobrazbo podjetja potrebni trije usklajeni pristopi: <\/span><\/p>\n

(1) pristop od zgoraj navzdol (izvaja ga predvsem mened\u017ement), <\/span><\/p>\n

(2) pristop od spodaj navzgor (izvajajo vsi zaposleni in srednji mened\u017ement) in <\/span><\/p>\n

(3) preoblikovanje klju\u010dnih (jedrnih) poslovnih procesov (izvajajo ga zaposleni v organizacijskih delih, prek katerih potekajo ti procesi). <\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Vse tri pristope skupaj so strnili v tako imenovan transformacijski trikotnik (slika 1). Po mnenju avtorjev se vsaka preobrazba kon\u010da neuspe\u0161no, \u010de vseh treh pristopov ne izvajamo hkrati in usklajeno. Poglejmo, kak\u0161ne so naloge in odgovornosti posamezne skupine, ki sodeluje pri uvajanju sprememb v organizacijo.<\/span><\/p>\n

SLIKA 1: Preobrazbeni (transformacijski) trikotnik<\/p>\n

\"\"
\n<\/span><\/p>\n

Vir: Vozel, 2000<\/p>\n

Prvi\u010d: “od zgoraj navzdol” <\/span><\/strong><\/p>\n

Ta pristop izvaja predvsem vrhovni mened\u017ement. Njegova prva naloga je povezana z raz\u0161iritvijo zavedanja o preobrazbi na celotno podjetje. Prav tako se mora vrhovni mened\u017ement v prvi fazi dobro pripraviti na dejstvo, da bodo nekateri drugi vodilni managerji v organizaciji sku\u0161ali braniti in ohraniti svoj organizacijski del nedotaknjen. Ko oblikujemo in objavimo spremenjene strate\u0161ke cilje in usmeritve in se med mened\u017ementom porajajo dvomi, razhajanja, razli\u010dna tolma\u010denja sprememb, se mora uprava oziroma skupina najvi\u0161jih managerjev, ki jih je uprava za to pooblastila, takoj lotiti postavljanja prioritet in prevzeti koordinacijo. Za uspe\u0161no preobrazbo je v\u010dasih dobro, \u010de nam uspe uvesti kar poseben jezik sprememb<\/strong>, ki ga bodo razumeli vsi zaposleni, pa tudi na\u0161i dobavitelji in kupci. Mened\u017ement mora torej poskrbeti za ustrezno ozra\u010dje in na podlagi svoje vizije postaviti merljive cilje, s katerimi bomo ugotavljali dose\u017eke in odmike od \u017eelenega stanja. Vrhovni mened\u017ement ustanovi tako imenovano usmerjevalno skupino (steering committee), ki bo v izbranem obdobju ugotavljala te dose\u017eke in odmike.<\/span><\/p>\n

Verjetno je najte\u017eja naloga vrhovnega mened\u017ementa odkrivanje in odstranjevanje ozkih grl, ki bi lahko zavrla ali celo onemogo\u010dila proces uvajanja sprememb. Sem ume\u0161\u010damo (interno politi\u010dne, kulturne, tehni\u010dne) odpore dolo\u010denih skupin vodilnih, ki se praviloma oblikujejo v vsakem tovrstnem polo\u017eaju. Pomembno je, da imajo vodilni tudi dobre informacije, kako se zaposleni odzivajo na spremembe. Zato vzpostavijo jasen informacijski sistem, ki ne pozabi na odprte kanale za povratne informacije. Tak mehanizem omogo\u010di tako zaposlenim kot partnerjem podjetja neposreden stik z vodji sprememb.<\/span><\/p>\n

S tem v zvezi predlagamo, da vrhnji mened\u017ement razmisli o:<\/span><\/p>\n