{"id":154,"date":"2010-02-09T11:00:00","date_gmt":"2010-02-09T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=154"},"modified":"2017-10-27T08:10:56","modified_gmt":"2017-10-27T06:10:56","slug":"stratesko-preoblikovanje-funkcije-upravljanja-kadrov-v-podjetju","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/stratesko-preoblikovanje-funkcije-upravljanja-kadrov-v-podjetju\/","title":{"rendered":"STRATE\u0160KO PREOBLIKOVANJE FUNKCIJE UPRAVLJANJA KADROV V PODJETJU"},"content":{"rendered":"

STRATE\u0160KO PREOBLIKOVANJE FUNKCIJE UPRAVLJANJA KADROV V PODJETJIH<\/span><\/strong><\/p>\n

Podjetja danes lovijo ravnote\u017eje na robovih informacijske revolucije. Za ve\u010dino podjetij to pomeni pritisk na pove\u010devanje u\u010dinkovitosti in zmanj\u0161evanje stro\u0161kov. Zaradi tega so se po letu 1990 za\u010dele korenite strukturne spremembe v njih. Te spremembe je mo\u010d opisati z naslednjimi besedami: decentralizacija, zmanj\u0161evanje organizacijskih ravni, razdru\u017eevanje, oddajanje del, ipd.\u00a0 Omenjene spremembe pa so \u0161e posebej vplivale na razvoj in spremembe kadrovske funkcije oz. funkcije upravljanja s \u010dlove\u0161kimi viri (U\u010cV). Po eni strani je dobila bistveno bolj strate\u0161ko funkcijo in se preselila v najvi\u0161ja odlo\u010devalska telesa v podjetju, po drugi strani pa je veliko operativnih odlo\u010ditev in nalog pre\u0161lo v roke neposrednih vodij.<\/span><\/p>\n

\u010ce ta premik preslikamo v strukturo, pomeni, da lahko pri\u010dakujemo dolo\u010deno stopnjo centralizacije \u2013 v smislu njenega strate\u0161kega premika \u2013 in integracijo v strate\u0161ko poslovno odlo\u010danje. Vodje kadrovskih oddelkov so postali \u010dlani najvi\u0161jih odlo\u010devalskih organov in teles. Podjetja so seveda spoznala, da lahko uspe\u0161no tekmujejo le, \u010de nenehno skrbijo za svojo \u010dlove\u0161ke vire, in sicer v celotnem podjetju. \u0160e posebej pa se morajo z njimi ukvarjati vodje na vseh ravneh, kar prina\u0161a poleg centralizacije kadrovske funkcije tudi prenos nalog kadrovskega oddelka na neposredne vodje. Brewster in Larsen (1992) sta proces poimenovala devolucija in premik nalog kadrovskega oddelka na linijske oz. neposredne vodje.<\/span><\/p>\n

Te\u017eave pa seveda ne bomo re\u0161ili, \u010de bomo samo prerazporedili polja in pu\u0161\u010dice v shemi. Spremeniti moramo razmi\u0161ljanje, filozofijo. To pa nikakor ne pomeni, da moramo imeti organizacijo brez vrha. Nasprotje hierarhije ni brezarhija. Mened\u017ement bo tudi v prihodnje igral pomembno vlogo, le da ne bo ve\u010d edini igralec ali zvezda programa. Potrebujemo razvijtai \u0161pageti organizacijo oz. organizacijo, ki vsebuje karakteristike t.i. FUNKY podjetja.<\/strong><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

SEDEM ZNA\u010cILNOST FUNKY PODJETJA (Kos, 2009)<\/span><\/h3>\n

Uspe\u0161no funky podjetje, ki uspe\u0161no izkori\u0161\u010da sodobno okolje je:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Manj\u0161e<\/strong> \u2013 Ko se ljudje na hodnikih ne poznajo ve\u010d in odnosi postanejo neosebni, je \u010das da podjetje razdelite na manj\u0161e enote. Ta podjetja nimajo ve\u010d kot 150 zaposlenih. Namre\u010d ustvarjalni smo v majhnih skupinah.<\/span><\/li>\n
  2. Splo\u0161\u010deno<\/strong> \u2013 To predvsem zato, da se skraj\u0161a \u010das od zaznave te\u017eave do re\u0161itve. Ljudi v sredini strukture moramo znati ustrezno uporabiti, da bodo postali pomemben vrednotni \u010dlen med vrhom in dnom.<\/span><\/li>\n
  3. Za\u010dasno<\/strong> \u2013 Delo poteka na projektih in v majhnih skupinah. Pri tem je ena klju\u010dna nalog voditeljev, da zaradi negotovosti pomagajo ljudem, da bi se po\u010dutili varne in bi v novem polo\u017eaju u\u017eivali.<\/span><\/li>\n
  4. Vodoravno<\/strong> \u2013 Funky podjetja delujejo vodoravno, v procesih. Izbiramo in zdru\u017eujemo stvar iz razli\u010dnih delov mre\u017ee v nove ponudbe.<\/span><\/li>\n
  5. Kro\u017eno<\/strong> \u2013 Neverjetno sposobnost samoorganizacije imamo, \u010de dobimo cel krog povratnih informacij. Kro\u017enost je organizacijska demokracija. Enako na\u010delo se ka\u017ee v skupnem lastni\u0161tvu podjetja.<\/span><\/li>\n
  6. Odprto<\/strong> \u2013 Osredoto\u010dena dru\u017eba v prihodnosti bo moralo stopati v skupna vlaganja, strate\u0161ke zveze in partnerstva. Nemogo\u010de je, da bi imela sama vse vire, ki jih potrebuje. Sodeluje z odjemalci, dobavitelji in konkurenti. Poslovno pre\u0161u\u0161tvo je v redu, \u010de resni\u010dno potrebujete ve\u0161\u010dine in sredstva, ki jih ima konkurent. Toda ne pozabite, da sta kakovost partnerstva in odnos mo\u010dno odvisna od tega, koliko ste tudi sami pripravljeni dati, in ne le jemati.<\/span><\/li>\n
  7. Merjeno<\/strong> \u2013 Nadzor ne sme izginiti, le postati bolj posreden, preko merjenja.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Omenjene spremembe tako prina\u0161ajo kadrovski funkciji bistveno bolj strate\u0161ko in razvojno vlogo (ustvarjanje nove zmagovalne kulture, skladne s funky karakteristikami)<\/strong>, zmanj\u0161ala se je njena administrativna vloga in pove\u010dala vloga svetovanja.<\/strong><\/span>\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n

    Jackson in Schuler (2000) govorita o t.i. \u00bbkadrovski triadi\u00ab <\/strong>med strokovnjaki za \u010dlove\u0161ke vire, neposrednimi vodji in zaposlenimi. Dejansko gre pri tem za soodgovornost obeh skupin: vodje opravljajo naloge, kadrovski strokovnjaki svetujejo in nadzorujejo \u2013 rezultat so u\u010dinki dela obojih.<\/span><\/p>\n

    Kak\u0161ne izzive in tveganja pa to predstavlja za funkcijo U\u010cV in njene nosilce, odkrivajo raziskave, ki spremljajo posledice in stanje na podro\u010dju devolucije v Evropi. Hyman (1999) in Torrington, Hall (1996) govorijo o optimisti\u010dni in pesimisti\u010dni hipotezi glede razvoja kadrovske funkcije. Na podlagi analize \u0161tirih \u0161kotskih organizacij Hyman ugotavlja, da se je delovna obremenitev neposrednih vodij pove\u010dala, hkrati pa se je pove\u010dala tudi njihova kriti\u010dnost do storitev, ki jih kadrovski strokovnjaki ponujajo vodjem pri opravljanju kadrovskih nalog. Le-tem o\u010ditajo pomanjkanje usmeritev, vodenja in svetovanj ter predvsem premalo izobra\u017eevanja za prevzem teh vlog. Zaposleni pa so reagirali z zmanj\u0161evanjem pripadnosti in morale, postali so bolj kriti\u010dni do slabega upravljanja in komuniciranja z njimi.<\/span><\/p>\n

    Renwick in MacNeil (2002) sta tako strnila raziskave na podro\u010dju devolucije in ugotovila, da se negativne posledice za razvoj zaposlenih lahko ka\u017eejo v diskriminaciji zaposlenih pri ocenjevanju za napredovanje, zagotavljanju dostopa do razvojnih prilo\u017enosti, participaciji in podobno. Negativne posledice za razvoj neposrednih vodij pa se ka\u017eejo v razli\u010dnih nesposobnostih, neu\u010dinkovitosti, pomanjkanju usposabljanja in konservativizmu vodij za uresni\u010devanje kadrovskih nalog ter njihovih slab\u0161ih mo\u017enosti za karierni razvoj.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    DEVOLUCIJA IN INTEGRACIJA UPRAVLJANJA \u010cLOVE\u0160KIH VIROV<\/span><\/strong><\/p>\n

    Devolucija<\/strong> je sicer del \u0161ir\u0161ega procesa, ki na drugi strani poteka kot integracija <\/strong>upravljanja \u010dlove\u0161kih virov, ki jo Brewster in Larsen ozna\u010dujeta kot stopnjo, na kateri so vpra\u0161anja upravljanja \u010dlove\u0161kih virov razumljena kot del oblikovanja poslovne strategije. Integracija vklju\u010duje dimenzijo oblikovanja poslovne politike v sozvo\u010dju s politikami U\u010cV in zahteva tesno vpletenost in vklju\u010denost kadrovskih strokovnjakov v delo vi\u0161jih mened\u017eerjev pri oblikovanju poslovne politike. Tak\u0161na proaktivna narava kadrovske funkcije je dobila naziv \u00bbstrate\u0161ko upravljanje \u010dlove\u0161kih virov\u00ab in prakti\u010dno pomeni bolj poslovno naravo kadrovske funkcije.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Brewster in Larsen sta s tem v zvezi izdelala matriko devolucije in integracije in oblikovala \u0161tiri modele U\u010cV, ki sta jih poimenovala kot:<\/span><\/p>\n