{"id":1597,"date":"2017-12-14T17:40:45","date_gmt":"2017-12-14T16:40:45","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=1597"},"modified":"2017-12-14T17:40:45","modified_gmt":"2017-12-14T16:40:45","slug":"odlicen-voditelj-nevrovoditelj","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/odlicen-voditelj-nevrovoditelj\/","title":{"rendered":"ODLI\u010cEN VODITELJ = NEVROVODITELJ"},"content":{"rendered":"

V zadnjem \u010dasu je ena od najbolj iskanih tematik v razli\u010dnih spletnih iskalnikih t.i. \u00bbneuroleadership\u00ab. Nevrovoditelj naj bi zelo dobro poznal delovanje \u010dlove\u0161kih mo\u017eganov<\/strong>, da bi lahko razumel vedenje in specifi\u010dne potrebe, \u017eelje in razmi\u0161ljanja svojih zaposlenih<\/strong>.<\/p>\n

Pojem je leta 2006 prvi\u010d opredelil David Rock, raziskovalec s podro\u010dja upravljanja \u010dlove\u0161kih virov. Predpostavka, na kateri temelji nevrovodenje<\/a><\/strong>, je, da je sodoben \u010dlovek sposoben u\u010denja in spreminjanja. Definiramo ga kot \u00bbustvarjanje delovnega okolja, ki stimulira in ustrezno zadovoljuje \u0161tiri osnovne potrebe \u010dlove\u0161kih mo\u017eganov<\/a><\/strong>.<\/p>\n

To pa tudi pomeni, da bodo uspe\u0161ni posamezniki in voditelji sedanjosti in prihodnosti tisti, ki bodo zelo dobro poznali specifike vsakega posameznika, kako le-ta razmi\u0161lja in deluje, kak\u0161ne so njegove potrebe, ki bodo znali razvijati timsko delo in odpravljati silosni\/enosmerni na\u010din razmi\u0161ljanja, graditi zavzete ekipe (raznovrstnih posameznikov v njih) in v sebi zdru\u017eevati tudi vlogo trenerja in coacha<\/strong><\/a>.<\/strong><\/p>\n

Kako nam pri tem lahko pomaga nevroznanost?<\/strong><\/p>\n

V zadnjih dveh desetletjih so znanstveniki pridobili nov, bolj natan\u010den vpogled v \u010dlove\u0161ko naravo, delovanje na\u0161ih mo\u017eganov in vedenjske spremembe, tudi zaradi \u0161e ve\u010dje integracije psihologije (\u0161tudij \u010dlove\u0161kega duha in \u010dlove\u0161kega vedenja) in nevroznanosti (\u0161tudij anatomije in fiziologije mo\u017eganov).<\/p>\n

Tehnologije slikanja, kot so funkcionalno slikanje z magnetno resonanco (fMRI) in pozitronska emisijska tomografija (PET), skupaj s tehnologijami za analizo mo\u017eganskih valov, kot je kvantitativna elektroencefalografija (QEEG), so odkrile doslej nevidne nevronske povezave v \u010dlove\u0161kih mo\u017eganih. Napredna ra\u010dunalni\u0161ka analiza teh povezav je raziskovalcem pomagala razviti vedno ve\u010d teoreti\u010dnih osnov, ki povezujejo delovanje mo\u017eganov (na\u0161 fizi\u010dni organ) z na\u0161im umom (\u010dlove\u0161ka zavest, ki misli, \u010duti, deluje in zaznava).<\/p>\n

Posledice teh novih raziskav so \u0161e posebej pomembne za voditelje v organizacijah. Zdaj je jasno, da \u010dlove\u0161ko vedenje na delovnem mestu pogosto ne deluje tako, kot mnogi menijo, da deluje. To pa voditeljem tudi lahko pomaga razlo\u017eiti, zakaj so \u0161tevilna vodstvena prizadevanja in pobude za organizacijske spremembe v organizacijah neslavno propadle.<\/p>\n

Voditelji, ki razumejo nedavna odkritja kognitivne znanosti, lahko bolj uspe\u0161no vodijo in vplivajo na zavestno spremembo oz. organizacijsko preobrazbo, ki mora upo\u0161tevati tudi fiziolo\u0161ko naravo mo\u017eganov in na\u010dine, na osnovi katerih ljudje presojajo, da se nekaterim oblikam vodenja upirajo, druge pa (podzavestno) sprejemajo.<\/p>\n

To seveda \u0161e ne pomeni, da je upravljanje sprememb znanost. V njej je \u0161e vedno predvsem veliko umetnosti in obrti, vendar pa se lahko na osnovi ugotovitev nevroznanosti sedaj bistveno uspe\u0161neje odlo\u010damo o uporabi dolo\u010denih strategij za organizacijske spremembe oz. razvoj.<\/p>\n

Nevroznanost in management sprememb<\/strong><\/p>\n

Sprememb se ljudje bojimo, ker jih mo\u017egani smatrajo kot nevarnost. To povzro\u010di, da se nanje odzovemo z negativnimi \u010dustvi. Stres naraste, misli postanejo zamegljene, kot tudi telo in mo\u017egani instiktivno delujejo kontra spremembam.<\/p>\n

\u010ce je sprememba predstavljena kot kriza (npr. citat: \u00bb\u010ce ne gremo v spremembo takoj, lahko zapremo podjetje.\u00ab), bo pogosto brez u\u010dinka. Da bo obvladovanje sprememb uspe\u0161no, jih je treba obravnavati brez stresa, s poudarkom na pozitivnih u\u010dinkih sprememb, s postavljanjem vpra\u0161anj in z aktivnim poslu\u0161anjem pomislekov zaposlenih. Mo\u017egani slednje aktivnosti sprejmejo kot neogro\u017eajo\u010de, obenem pa se ob takih pozitivnih ob\u010dutkih v nas tudi spro\u017eata dopamin in serotonin<\/strong><\/a>. \u010ce vam drugi izkazujejo spo\u0161tovanje, to spro\u017ea izlo\u010danje serotonina. Dopamin pa na drugi strani kot zadnja izmed \u0161tirih kemikalij \u201csre\u010de\u201d motivira nas sesalce, da se naprezamo, dokler ne dose\u017eemo \u017eelenega cilja. Povzro\u010da navdu\u0161enje v pri\u010dakovanju, da se nam bo nekaj dobrega zgodilo.<\/p>\n

Mo\u017egani i\u0161\u010dejo povezavo z drugimi, gre za t.i. povezovalnost. Zaposleni se bodo bolje odzivali vodjem in sodelavcem, za katere menijo, da so \u00bbresonan\u010dni” oz. t.i. povezani voditelji 3.0\u00ab<\/a><\/strong>. “Neresonan\u010dni” mened\u017eerji spro\u017eijo negativen odziv mo\u017eganov, ki jih kategorizirajo kot nasprotnika, kar vodi do nezaupanja in nepovezanosti.<\/p>\n

Voditelji lahko gradijo zaupanje v organizaciji z naslednjimi koraki:<\/p>\n

    \n
  1. Naj se ljudje v va\u0161i bli\u017eini po\u010dutijo varne.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Mo\u017egani smatrajo pre\u017eivetje kot svojo najpomembnej\u0161o prednostno nalogo, tako da voditelji, ki lahko doka\u017eejo, da niso gro\u017enja, bodo videti kot zaupanja vredni. Voditelji, ki ustvarjajo ob\u010dutek povezanosti in timskega duha bodo tako bolj uspe\u0161ni. Ko so ljudje v timu, se obna\u0161ajo manj pazljivo, oziroma so bolj naklonjeni tveganju. V tem primeru naj bi se v njihovih mo\u017eganih naredil obvod mimo centra, ki je odgovoren za moralno presojo.<\/p>\n

      \n
    1. Izka\u017eite po\u0161tenost in se zana\u0161ajte tudi na intuitivne ob\u010dutke.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      Mo\u017egani i\u0161\u010dejo pravi\u010dnost in bodo reagirali na zaznano krivico z jezo in frustracijo. Nevroznanost je tudi potrdila, da se na\u0161i intuitivni ob\u010dutki velikokrat izka\u017eejo za resni\u010dne in to je lahko v pomo\u010d pri razvoju vodenja.<\/p>\n

      Intuicija nam spro\u017ea ob\u010dutke, ki se pojavijo podzavestno in imajo resni\u010dno nevrolo\u0161ko podlago, ki povzro\u010di fizi\u010dne spremembe v telesu, kot so pove\u010dan sr\u010dni utrip, potenje, zardevanje, in kurjo polt.<\/p>\n

      Voditelji so po eni strani nau\u010deni zatreti intuicijo in se zanesti na odlo\u010ditve, ki temeljijo na logiki in dejstvih, ampak, kot opozarjata Waytz in Mason, obstaja veliko nevrolo\u0161kih dokazov, da se \u010dustvene reakcije te vrste ne smejo zanemarjati.<\/p>\n

        \n
      1. Bodite pristni in poka\u017eite zaupanje do drugih.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Ko gledamo nekoga drugega, so na\u0161i mo\u017egani aktivirani na enak na\u010din, kot mo\u017egani osebe, ki ga opazujemo (efekt \u00bbzrcalnih nevronov\u00ab). Z drugimi besedami, \u010de vodja ne zaupa sogovorniku, bo slednji nezaupanje zrcalil nazaj.<\/p>\n

        Eno od temeljnih na\u010del za dobre in partnerske medosebne odnose (ki so podlaga za dolgoro\u010dno uspe\u0161no voditeljstvo) tudi pravi: \u00bb\u010ce \u017eeli\u0161, da te drugi razumejo, se najprej ti potrudi razumeti druge<\/strong>.\u00ab (Stephen Covey: 7 lastnosti uspe\u0161nih ljudi), sledi pa t.i. na\u010delu vzajemnega delovanja<\/strong>, kjer so nas drugi ljudje veliko prej pripravljeni razumeti, \u010de se najprej mi potrudimo in posku\u0161amo razumeti njih (t.i. DAJ \u2013 DAJ na\u010delo), se dati v njihove \u010devlje (t.i. empatija), kar je nenazadnje odraz \u010dustvene inteligentnosti vodje.<\/p>\n

          \n
        1. Ustvarjajte zaupanje z jasno za\u010drtano potjo in u\u010dinkovitim upravljanjem svojega \u010dasa in \u010dasa va\u0161ih zaposlenih.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          Nevroznanost je znanstveno dokazala, da je opravljanje razli\u010dnih nalog hkrati (t.i. multi-tasking) za mo\u017egane nemogo\u010de. Voditelji, ki pri\u010dakujejo, da bodo njihovi zaposleni delali po principu \u00bbmulti-taskinga\u00ab, delajo \u0161kodo svoji organizaciji in ogro\u017eajo dobro po\u010dutje svojih zaposlenih.<\/p>\n

          Obenem pa je za voditelje pomembno, da si v svoj koledar sistemati\u010dno \u00bbzacementirajo\u00ab tudi \u010das za preventivo, \u010das zase, za preudarno na\u010drtovanje in umirjen premislek, t.i. Time To Think, ki je zelo skladen s starim slovenskim pregovorom \u00bbDobra priprava je pol uspeha\u00ab. Samo tako bodo lahko delovali bolj umno, z ve\u010djo dodano vrednostjo.<\/strong><\/a><\/p>\n

          Gregor Jus in mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n

          Gregor.jus@energos-svetovanje in janez.zezlina@energos-svetovanje.si<\/p>\n

          Svetovalca in potenciologa<\/p>\n

          Energos d.o.o.<\/p>\n

           <\/p>\n

          TO BE CONTUINUED \u2013 Nevrovoditelj Part 2<\/u><\/strong><\/p>\n

           <\/p>\n

          Viri:<\/strong><\/p>\n

          http:\/\/www.hrm-revija.si\/iz-revije\/hrm-revija-aprilmaj-2017-92017\/nevrovodenje-znanost-ali-psevdo-znanost<\/a><\/p>\n

          https:\/\/executive.mit.edu\/blog\/embodied-leadership-is-neuroscience-the-next-frontier-in-management<\/a><\/p>\n

          http:\/\/www.kenan-flagler.unc.edu\/~\/media\/Files\/documents\/executive-development\/unc-white-paper-the-neuroscience-of-leadership.pdf<\/a><\/p>\n

          http:\/\/www.kvarkadabra.net\/2011\/08\/narava-nam-je-podarila-stiri-vrste-srece\/<\/a><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          V zadnjem \u010dasu je ena od najbolj iskanih tematik v razli\u010dnih spletnih iskalnikih t.i. \u00bbneuroleadership\u00ab. Nevrovoditelj naj bi zelo dobro poznal delovanje \u010dlove\u0161kih mo\u017eganov, da bi lahko razumel vedenje in specifi\u010dne potrebe, \u017eelje in razmi\u0161ljanja svojih zaposlenih. Pojem je leta 2006 prvi\u010d opredelil David Rock, raziskovalec s podro\u010dja upravljanja \u010dlove\u0161kih virov. Predpostavka, na kateri temelji […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":1598,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1597"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1597"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1597\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1601,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1597\/revisions\/1601"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1598"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1597"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1597"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1597"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}