Metoda 8 D je orodje za re\u0161evanje problemov. Izvajamo jo v osmih korakih, navadno na treh sestankih.<\/p>\n
<\/p>\n
SESTANEK 1:<\/strong><\/p>\n <\/p>\n SESTANEK 2:<\/strong><\/p>\n 4. Iskanje in dolo\u010ditev vzrokov problema.<\/p>\n 5. Dolo\u010ditev in izvedba korektivnih ukrepov.<\/p>\n <\/p>\n SESTANEK 3:<\/strong><\/p>\n 6. Analiza rezultatov korektivnih ukrepov.<\/p>\n 7. Dolo\u010ditev in izvedba preventivnih ukrepov.<\/p>\n 8. Utemeljitev (po mo\u017enosti analiza rezultatov) preventivnih ukrepov in predstavitev rezultatov opravljenega dela.<\/p>\n <\/p>\n Metoda sistemati\u010dno in dosledno odpravlja vzroke za nastali problem.<\/strong> V zadnjem \u010dasu se vse ve\u010d pomembnih podjetij (kupcev) odlo\u010da, da v primeru reklamacije zahtevajo obravnavo problema po 8D. Zahtevajo tudi dokazilo, da je dobavitelj obravnaval problem po tej metodi, sicer ne izdajo novih naro\u010dil.<\/p>\n <\/p>\n Kako se lotiti metode 8 D?<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Dolo\u010ditev vsebine in sestava tima<\/strong><\/p>\n Sklicatelj sestanka v vabilu \u010dlanom tima, ki jih je izbral, navede problem kot temo sestanka. Predstavi na\u010din re\u0161evanja in splo\u0161na pravila. Dolo\u010di se vodja tima.<\/p>\n <\/p>\n Opis problema <\/strong><\/p>\n Vodja tima opi\u0161e problem. Tim prediskutira trenutno situacijo in definirajo problem.<\/p>\n <\/p>\n Predlog, sprejem in izvedba kratkoro\u010dnih ukrepov<\/strong><\/p>\n Vodja tima odpre diskusijo o ukrepih, ki jih je mo\u017eno \u010dim hitreje izvesti (brainstorming), povzame glavne predloge ukrepov in nato tim dolo\u010di odgovornega nosilca za izvedbo ukrepov. Tim tudi dolo\u010di rok izvedbe kratkoro\u010dnih ukrepov.<\/p>\n Vodja tima tudi dolo\u010di termin za naslednji sestanek, predstavi tematiko naslednjega sestanka in dolo\u010di sodelavca, ki naj pripravi posamezne analize ter vhodne podatke za kvalitetno odlo\u010danje na naslednjem sestanku.<\/p>\n <\/p>\n Dolo\u010ditev vzrokov<\/strong><\/p>\n Vodja tima opi\u0161e problem, posamezni \u010dlani tima predstavijo pripravljene analize. Izvedejo t.i. “brainstorming” ali “brainwriting” vzrokov. Dolo\u010dijo vzroke in jih razvrstijo po pomenu. Pri tem si pomagajo z metodo za ugotavljanje vzrokov problemov. Najve\u010dkrat je to t.i. Ishikawa diagram, lahko pa uporabijo tudi katero drugo metodo.<\/p>\n <\/p>\n Dolo\u010ditev korektivnih ukrepov<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong>Za posamezen vzrok tim i\u0161\u010de re\u0161itev. Po odlo\u010ditvi za najbolj smiselne predloge re\u0161evanja, se dolo\u010dijo korektivni ukrepi. Dolo\u010di se odgovorne sodelavce za izvedbo ukrepov in roke izvedbe.<\/p>\n <\/p>\n Analiza rezultatov korektivnih ukrepov<\/strong><\/p>\n Vodja tima skli\u010de sestanek in sodelavce povabi naj pripravijo meritve u\u010dinkov ukrepov:<\/p>\n <\/p>\n 7. Korak<\/p>\n Dolo\u010ditev in izvedba preventivnih ukrepov<\/strong><\/p>\n Vodja tima odpre diskusijo o mo\u017enih preventivnih ukrepih, (mo\u017ena je uporaba tehnike “brainstorminga”), povzame glavne preventivne ukrepe in dolo\u010dijo se odgovorni nosilci ter rok izvedbe.\u00a0 Po kon\u010dani delavnici vodja tima in, kadar je potrebno, tudi nekateri \u010dlani tima predstavijo rezultate opravljenega dela direktorju ali odgovornemu za proces (lastniku procesa) in vsem odgovornim sodelavcem.<\/p>\n <\/p>\n 8. Korak<\/p>\n Utemeljitev (po mo\u017enosti analiza rezultatov) preventivnih ukrepov in predstavitev rezultatov opravljenega dela<\/strong><\/p>\n Sodelavci predstavijo in utemeljijo ukrepe.<\/p>\n <\/p>\n Primer iz lesno predelovalnega podjetja, ki izdeluje okna<\/strong><\/p>\n Kupec zavrne po\u0161iljko oken, ker smatra, da barva oken ni taka, kot je bilo dogovorjeno \u2013 okna niso enakomerno obarvana – so \u00bblisasta\u00ab.<\/p>\n Vodja prodaje skli\u010de sestanek, na katerem obrazlo\u017ei problem. Vodja obrata za proizvodnjo oken je izbran za vodjo tima, ki razi\u0161\u010de vse okoli\u0161\u010dine nastanka napake, do katere je pri\u0161lo. Takoj poostrijo kontrolo izvedbe vseh delovnih potekov v lakirnici in su\u0161ilnici. Izvedejo brainstorming za iskanje najverjetnej\u0161ega vzroka, zaradi katerega bi lahko pri\u0161lo do napa\u010dne barve na oknih. Po velikem \u0161tevilu idej izvedejo \u0161e diagram \u00bbribja kost\u00ab, ki na koncu privede do najverjetnej\u0161ega vzroka: uporabljena je bila barva, ki od kupca ni bila potrjena. V proizvodnji so \u017ee dalj \u010dasa uporabljali barvo, ki je bila preizku\u0161ena in je absolutno odgovarjala vsem zahtevam kupca. Vendar se je izkazalo, da so za del tega naro\u010dila uporabili alternativno barvo (isti tip barve drugega dobavitelja), ker je ob zelo pove\u010dani uporabi, stare barve za kratek \u010das zmanjkalo. Tehnologi so z novo barvo sicer opravili vse potrebne poizkuse, ki so potrjevali, da je barva kvalitetna, vendar se je lisavost tudi na vzorcih pojavila \u0161ele \u010dez dobre tri tedne. Ker so ravno v \u010dasu poizkusov opravljali selitev laboratorija, niso tej lisavosti, ki se je pojavila z veliko zamudo, posve\u010dali velike pozornosti.<\/p>\n <\/p>\n Ukrepi so bili jasni:<\/p>\n <\/p>\n Poro\u010dilo o izvedenih aktivnostih se predstavi kolegiju. Skraj\u0161an izvod se po\u0161lje kupcu.<\/p>\n <\/p>\n Pripravil:<\/p>\n Gregor Jus<\/p>\n Svetovalec<\/p>\n E: gregor.jus@energos-svetovanje.si<\/p>\n https:\/\/ecg.si\/gregor-jus\/<\/p>\n <\/p>\n VIRI:<\/p>\n\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n