{"id":163,"date":"2009-10-27T11:00:00","date_gmt":"2009-10-27T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=163"},"modified":"2017-10-27T08:40:29","modified_gmt":"2017-10-27T06:40:29","slug":"krizno-vodenje-in-vloga-hrm-funkcije","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/krizno-vodenje-in-vloga-hrm-funkcije\/","title":{"rendered":"Krizno vodenje in vloga HRM funkcije"},"content":{"rendered":"

INTERVJU: KRIZNO VODENJE IN VLOGA HRM FUNKCIJE<\/strong><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

1. Ste svetovalec na podro\u010dju prestrukturiranja podjetij z dolgoletnimi managerskimi izku\u0161njami na tem podro\u010dju (Tovarna papirja Gori\u010dane, Iskra ERO, Droga Kolinska, Tovarna papirja Mondi Raubling v Nem\u010diji in Avstriji, itd.) – kaj bi v tem trenutku, v \u010dasu gospodarske recesije, svetovali slovenskim mened\u017eerjem – katera so strate\u0161ko pomembna podro\u010dja, na katera se morajo osredoto\u010diti? <\/em><\/span><\/p>\n

Sedanja gospodarska kriza je predvsem kriza vrednot, zato je kvalitetnej\u0161e (celovitej\u0161e, bolj sistemati\u010dno) upravljanje s \u010dlove\u0161kimi potenciali v podjetju klju\u010dnega pomena za izhod iz krize. Ve\u010dina slovenskih podjetij temu podro\u010dju sicer deklarirano namenja veliko pozornosti (vsaj v njihovih korporativnih strategijah), v konkretnih prakti\u010dnih primerih pa tega ne izkazuje. Zato so po mojem mnenju klju\u010dna podro\u010dja za mened\u017eerje \u0161e vedno tista, ki so povezana s kvalitetnej\u0161im ravnanjem z ljudmi, torej transparetno in bolj intenzivno komuniciranje, spo\u0161tovanje sodelavcev, njihovo vklju\u010devanje in opolnomo\u010denje ter toleranca \u2013 skratka, da se do njih obna\u0161amo tako, kot bi se oni do nas (op.p. tako kot nas je u\u010dila na\u0161a stara mama \u2013 t.i. uporaba zlatega pravila).<\/span><\/p>\n

Produkte z vi\u0161jo dodano vrednostjo in ve\u010djo stopnjo inovativnosti bomo ustvarili samo pod pogoji, da se bodo na\u0161i sodelavci po\u010dutili vklju\u010deni, spo\u0161tovani, pomembni in da bodo v podjetju imeli podporno okolje, ki jim bo omogo\u010dilo inovativno delo. \u010ce primerjam moje izku\u0161nje iz tujine lahko re\u010dem, da imamo v Sloveniji zelo kreativne zaposlene, ki \u017eelijo prispevati nove ideje, so zelo izobra\u017eeni, imajo veliko funkcionalnih znanj, velikokrat pa nimajo prilo\u017enosti, da bi vse te svoje kompetence uporabili na svojem delovnem mestu, kar je najve\u010dkrat odvisno od njihovih vodij oz. od prvega mo\u017ea v podjetju. Od njega je najve\u010dkrat odvisno, kak\u0161na bo ustvarjalna kultura v podjetju, saj s svojim delovanjem in odprtostjo lahko predstavlja svetel zgled vsem vodjem in ostalih zaposlenim, ki se nato z virusno hitrostjo \u0161iri po vseh ravneh podjetja.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

2. Poznana je pogosta napaka mened\u017eerjev, ki \u0161e posebej v \u010dasu “suhih krav” \u017eelijo obladovati vse procese in imeti vse \u0161tevilke pod kontrolo. Tovrstna neosredoto\u010denost na klju\u010dna podro\u010dja in indikatorje pa zna pogostokrat biti usodna oz. ne pospe\u0161i poslovnega preboja, ki se mora zgoditi v podjetju, ki je pred izzivom nadaljnje rasti. Kateri pa so po va\u0161em mnenju in izku\u0161njah klju\u010dni indikatorji (t.i. key performance indikatorji – KPIji), katere bi mened\u017eerji morali spremljati?<\/em><\/span><\/p>\n

Vedno ko sem pri\u0161el v podjetje sem se najprej nau\u010dil, katere so temeljne karakteristike dejavnosti in posla, ki ga opravljamo (t.i. \u00bbcore business\u00ab) in kateri so njegovi klju\u010dni indikatorji. Pri tem jih nikoli nisem spremljal ve\u010d kot 35. Sam sem ve\u010dinoma deloval v industriji, tako da sem se najprej osredoto\u010dil na opremo in njeno razpolo\u017eljivost, s tem povezane stro\u0161ke vzdr\u017eevanja (na tono, na proizvod), nato so bili zelo pomembni fiksni stro\u0161ki (vedno smo imeli najmanj pet kazalcev povezanih s fiksnimi stro\u0161ki oz. njihovih \u00bb\u010di\u0161\u010denjem\u00ab), na to velikokrat pozabljamo.<\/span><\/p>\n

Kar pa se mi zdi najpomembnej\u0161e za konec, pet do sedem kazalcev sem imel vedno povezanih s kadrovskim (HR) podro\u010djem, npr. fluktuacijo (kazalec, ki je direktno povezan z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu), bolni\u0161ke (ki so odvisne od na\u010dina vodenja zaposlenih), predloge za izbolj\u0161ave (ki ka\u017eejo na to, ali so ljudje vklju\u010deni ali ne) \u2013 vsi ti kazalci nakazujejo prihodnje trende v podjetju, medtem ko je pomanjkljivost finan\u010dnih kazalcev velikokrat v tem, da so usmerjeni v preteklo stanje in dajejo premalo informacij, kaj se bo v podjetju dogajalo v prihodnje. V Mondiju smo zelo intenzivno spremljali kadrovske kazalce in kar 25% mojega dodatka k pla\u010di za uspe\u0161nost, je bilo odvisno od njih.<\/span><\/p>\n

Klju\u010dno pa je, da se odgovornost za te klju\u010dne indikatorje porazdeli v okviru tima, da ima vsak tak KPI svojega lastnika, ki tedensko in mese\u010dno o njem poro\u010da in se \u010duti odgovornega za njegove izbolj\u0161ave. S tem v zvezi sem imel pri mojem zadnjem\u00a0 delodajalcu, korporaciji Mondi, zelo jasne odgovornosti \u2013 to\u010dno se je vedelo, kdo odgovarja za katere klju\u010dne kazalce, pri \u010demer izgovori niso bili mo\u017eni \u2013 lastniki so preko teh kazalcev vr\u0161ili jasen pritisk na mened\u017ement dru\u017ebe, kar v slovenskih podjetjih velikokrat ni praksa. Naj navedem primer kolega, ki je bil direktor sestrskega\u00a0 podjetja \u2013 v podjetju so se prito\u017eevali \u010dez njega, imel je visoko fluktuacijo in slabo klimo, odnosi z delavskim svetom niso bili dobri \u2013 do njega je pri\u0161la kadrovska direktorica obvladujo\u010de dru\u017ebe in ga zaradi ve\u010dmese\u010dnega nedoseganja klju\u010dnih kadrovskih kazalcev odpustila.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

3. Kak\u0161na je pri tem vloga kadrov in s tem v zvezi \u0161e posebej vloga kadrovske slu\u017ebe? Kako naj v teh te\u017ekih, izzivov polnih \u010dasih, spodbuja zavzetost pri svojih zaposlenih, katera je po vseh mednarodnih in slovenskih raziskavah \u017ee kar na kriti\u010dno nizki ravni?<\/em><\/span><\/p>\n

Od mojega HR-ovca sem podobno kot od tehni\u010dnega ali finan\u010dnega direktorja pri\u010dakoval da, ko je pri\u0161el do mene s predlogom za nov kadrovski projekt, da je zanj opredelil natan\u010den prora\u010dun kot tudi zelo konkretne u\u010dinke, ki jih bo projekt prinesel za podjetje. Vodje je treba prepri\u010dati z argumenti in donosnostjo teh nalo\u017eb. Vsaka kadrovska aktivnost se da meriti, ker ima konkretne in merljive u\u010dinke, samo pravilno jo je potrebno prikazati \u2013 zato pa morajo kadrovski strokovnjaki imeti ve\u010d interdisciplinarnih, poslovnih znanj (pa tudi izku\u0161enj), morajo znati govoriti jezik mened\u017ementa in svoje aktivnosti prikazati skozi materialne (oz. finan\u010dne) ali nematerialne (npr. ve\u010dja zavzetost zaposlenih, manj\u0161a fluktuacija) u\u010dinke, ki pa se v kon\u010dni fazi spet pretvorijo v finan\u010dne u\u010dinke za podjetje.<\/span><\/p>\n

Dober HR direktor mora tudi dovolj zgodaj za\u010dutiti, kaj se dogaja v podjetju \u2013 poznam primer ve\u010djega slovenskega podjetja, kjer so zaradi slabega vodenja dolo\u010denega starej\u0161ega mened\u017eerja izgubili tri klju\u010dne mlade talente (v katere so vlagali tri leta) \u2013 dober HR direktor mora vzpostaviti mehanizme, kjer bodo zasvetile preventivne rde\u010de lu\u010dke \u017ee bistveno pred nastopom takega, za podjetje izredno \u0161kodljivega dogodka. \u010ce pa do njega \u017ee pride, pa mora poskrbeti za ustrezne kurativne ukrepe (v opisanem primeru ob\u010duten padec variabilnega dela nagrajevanja tega mened\u017eerja, v skrajnem primeru odpust slabega mened\u017eerja, itd.), ki bodo prepre\u010dili bodo\u010de slabe vodstvene prakse. HR kadri so lahko odli\u010dno zrcalo vodji, informatorji o pri\u010dakovanih konfliktih, izvajalci, skupaj z najetimi zunanjimi strokovnjaki, izobra\u017eevanja predvsem novih vodij o vodenju, internih mentorjih.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

4. Delali ste na Bavarskem. Poznate razmi\u0161ljanje multinacionalk. Kak\u0161ne so razlike in podobnosti (sorodnosti) med slovenskim in bavarskim na\u010dinom managerskega razmi\u0161ljanja, upravljanja in vodenja? Kaj moramo na omenjenem podro\u010dju nujno popraviti, posodobiti, izbolj\u0161ati, izpopolniti…?<\/em><\/span><\/p>\n

Prva klju\u010dna razlika je, da tam dr\u017eava funkcionira \u2013 nekdo, ki ne spo\u0161tuje pravil (npr. spu\u0161\u010da odplake v podtalnico, ne spo\u0161tuje pravic zaposlenih, itd.) bo zelo verjetno kmalu kon\u010dal na sodi\u0161\u010du ali zaporu.<\/span><\/p>\n

Drugi\u010d, sistem korporativnega upravljanja funkcionira: razmerje med lastniki in njihovimi organi (nadzornim svetom) ter mened\u017ementom je povsem jasno \u2013 vsak ve, kaj kdo dela in zakaj je odgovoren, kak\u0161ne so pristojnosti nadzornega sveta in za kaj le-ta odgovarja, kak\u0161ne so pristojnosti in odgovornosti mened\u017ementa \u2013 in ta mora poskrbeti za rezultat, ne glede na okoli\u0161\u010dine. V\u010dasih lahko zato tak sistem vidimo kot malce brutalen (agresiven), vendar pa dosega rezultate.<\/span><\/p>\n

Seveda je pri nas omejitev v majhnosti prostora (vsak vsakega pozna) in kri\u017eanju interesov, vendar sta imeli tudi Nem\u010dija in Avstrija s tem probleme, a sta se v zadnjem desetletju korporativno o\u010distili in s tem tudi izkopali iz krize, ki je bila s tem povezana. Pri njih znajo zelo dobro izkoristiti znanje in izku\u0161nje starej\u0161ih mened\u017eerjev, ki postanejo \u010dlani nadzornega sveta in tam delujejo kot siva eminenca oz. coach mlaj\u0161im kolegom \u2013 skupaj z upravo delujejo tesno z roko v roki (v\u010dasih tudi po deset let in ve\u010d), a kljub temu pri njih ne prihaja do konflikta interesov, saj so predvsem osredoto\u010deni na rezultate in strokovno ter odgovorno delovanje. Lahko bi tudi rekel, da je pri njih ve\u010d medgeneracijskega sodelovanja, ve\u010d pripravljenosti poslu\u0161ati in se u\u010diti drug od drugega. Predvsem pa imajo strokovni kriteriji in doseganje rezultatov vedno prednost pri izboru za \u010dlanstvo v nadzorne svete, pred raznimi politi\u010dnimi razlogi oz. dejstvu, da pripada\u0161 neki stranki oz. lobiju. To je predvsem profesionalna funkcija, ki ti pove\u010duje strokovni ugled v javnosti – je pa tudi jasno, da \u010dlan nadzornega sveta odgovarja s svojim privatnim premo\u017eenjem, v primeru, da pride do kak\u0161nih nepravilnosti oz. je v tem primeru osramo\u010dena njegova celotna dru\u017eina, izgubi renome v javnosti.<\/span><\/p>\n

Druga\u010den je tudi sistem vrednot \u2013 naj to omenim preko primera \u2013 pri nas v Mondiju smo zelo dobro sodelovali z dvema ob\u010dinskima poslancema, ki sta bila iz razli\u010dnih strank \u2013 kljub temu sta med seboj zelo dobro sodelovala, saj je bil njun glavni interes za\u0161\u010dita lokalnih delovnih mest in ne njuni ozki politi\u010dni interesi.<\/span><\/p>\n

Princip dele\u017eni\u0161tva (t.i. stakeholdership) je v Nem\u010diji veliko bolj prisoten (ozave\u0161\u010den) kot pri nas \u2013 vsak mened\u017eer se zaveda, da mora uravnavati interese vseh dele\u017enikov od katerih je mo\u010dno odvisen, zato mora narediti vse, da bo uresni\u010dil vizijo in poslanstvo podjetja skozi sodelovanje vseh dele\u017enikov podjetja: da imajo zaposleni varna delovna mesta, da delajo v varnem okolju (to je podjetjem zelo pomembno, saj jim s tem raste vrednost na borzi, obenem pa imajo tudi bistveno ni\u017eje stro\u0161ke zaradi manj bolni\u0161kih odsotnosti, manj nesre\u010d pri delu, manj investicije za usposabljanje novih sodelavcev, itd.) \u2013 se pravi, da jih pri tem vodijo \u010disto prakti\u010dni razlogi, poleg eti\u010dnih. Poleg tega je klju\u010dno, da z rezultati zadovolji\u0161 lastnike od \u010desar je odvisna nagrada \u2013 pri meni je ve\u010d kot polovico moje letne pla\u010de predstavljala nagrada, ki je bila seveda odvisna od dose\u017eenih rezultatov.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

5. Kje vidite glavne pomanjkljivosti in\/ali prednosti slovenskega politi\u010dno-gospodarskega in \u0161e posebej podjetni\u0161kega prostora?<\/em><\/span><\/p>\n

Velik problem na\u0161ega okolja je negativna nastrojenost, iz vsakega problema znamo narediti afero, velikokrat pozabljamo na skupno dobro, v gospodarskem prostoru je prisotno preve\u010d kratkoro\u010dno gledanje. Trenutno smo zapadli v nekak\u0161no stanje apatije in politikanstva, ko mened\u017ement (z redkimi izjemami) \u017ee nekaj let profesionalno in osebnostno ne napreduje.<\/span><\/p>\n

Imamo pa tudi veliko prednosti, ki nam lahko predstavljajo pomembno konkuren\u010dno prednost v prihodnje: smo relativno majhni \u2013 tako kot majhna ladja, ki lahko hitro obrne svojo smer, smo tudi mi prilagodljivi in fleksibilni. Glede na to, da se gospodarski, socialni, tehnolo\u0161ki in politi\u010dni trendi stalno spreminjajo, se lahko Slovenija s svojimi dvemi milijoni ljudi bistveno hitreje premakne oz. spremeni svoje strate\u0161ke usmeritve kot npr. 80 milijonska Nem\u010dija. Problem pa je v tem, da mi ne vemo, kam gremo in da jadrnico usmerjemo v smer, kamor piha veter \u2013 zato je na\u0161a prilo\u017enost, da v prihodnje ve\u010d delamo na izkori\u0161\u010danju znanja na\u0161ih ljudi, ki so sposobni in so na\u0161 klju\u010dni konkuren\u010dni dejavniki (imamo izobra\u017eene, disciplinirane, kreativne zaposlene, ki so fleksibilni in prilagodljivi). Na\u0161e poslovne sekretarke so po mojih izku\u0161njah trikrat bolj\u0161e od tistih iz tujine, gre za prave \u0161efice kabinetov, so desne roke predsednika uprave, na primer.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

6. Ali nam lahko zaupate kak\u0161no anekdoto, ki se Vam je dogodila, ko ste direktovali za nem\u0161kega delodajalca?<\/em><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

V Sloveniji izhajamo iz socializma, kjer je bilo prisotno tudi samoupravljanje in je bila vloga delavskega sveta zelo pomembna. Prav tako je delavski svet izrednega pomena tudi v Nem\u010diji. Ko sem pri\u0161el v Mondi in sem po 14 dnevih \u017ee za\u010del s prvimi ukrepi –\u00a0 predvsem sem imel veliko intervjujev, veliko skeniral obstoje\u010do situacijo in veliko poslu\u0161al, se mi je najavil predsednik delavskega sveta na razgovor in rekel: \u00bbg. Bo\u017ei\u010d, va\u0161i ukrepi v prvih 14 dnevih so zelo pozitivni, za naprej bomo pa \u0161e videli.\u00ab Na ta na\u010din sva si postavila meje, pokazal mi je pravo mo\u010d delavskega sveta. V nadaljevanju sva zelo dobro sodelovala in on (oz. delavski svet, predstavniki delavcev) je igral klju\u010dno vlogo pri sanaciji podjetja.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Pri nas se poleg tega, da imamo mened\u017ement, ki je avtoritativen in zaposlenih ne vklju\u010duje v odlo\u010danje, pojavlja tudi omalova\u017eevanje predstavnikov zaposlenih (od delavskega sveta do sindikata) \u2013 le ti morajo biti dobro informirani in se morajo z ve\u010dino sanacijskih (protikriznih) ukrepov tudi strinjati \u2013 mened\u017ement bi moral predstavnike delavcev pridobiti na svojo stran, morali bi postati zavezniki, saj edino na ta na\u010din lahko premagajo krizne situacije in pridobijo aktivno sodelovanje vseh zaposlenih, kar je klju\u010dnega pomena pri premagovanju poslovih izzivov.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

7. Katere ve\u0161\u010dine mora redno izpopolnjevati vsak pravi vodja, \u010de \u017eeli ostati “fit”? Kaj se zgodi z managerji, ki so glede pridobivanja novih ve\u0161\u010din in znanj samozadostni in usmerjeni zgolj v strokovnost in specializacjo, manj pa v ljudi? Z Energosom sodelujete pri skupnem projektu Laboratorij za vodenje – katere so bistvene koristi tega programa za vodje?<\/em><\/span><\/p>\n

Z vodstvenimi znanji je tako kot z mi\u0161ico \u2013 \u010de mi\u0161ico ne trenira\u0161, potem uplahne. Gre za kompetence, ki jih je potrebno stalno obnavljati \u2013 tudi sam se kljub ve\u010d kot 25 letnim vodstvenim izku\u0161njam \u0161e vedno vsak dan nau\u010dim nekaj novega glede vodenja \u2013 vsak seminar, knjiga, delavnica, konferenca mi lahko prinese neko novo spoznanje (\u010de sem le odprt zanj), mogo\u010de obnovim dolo\u010dene ideje ali pa pridobim nov pogled, ki mi odpira nove smeri, me opomne, da se ponovno kalibiram (nastavim na pravo frekvenco) \u2013podobno kot po\u0161ljemo delavca na usposabljanje, ko v podjetju dobimo nov stroj ali pa po\u0161ljemo pravnika na seminar, ko se spremeni zakonodaja, je pomembno, da se vsi, ki vodijo, nenehno izobra\u017eujejo, saj se tudi vodenje kot disciplina stalno spreminja. Menim, da je nivo funkcionalnih znanj v Sloveniji \u017ee zelo visok, \u0161e vedno pa je dokaj nizek nivo vodstvenih znanj, zato je na\u0161 program Laboratorij za vodenje tako pomemben \u2013 ker se bo osredoto\u010dal na u\u010dinke, na prenos izku\u0161enj (in ne na golo podajanje znanja preko predavanj) in na pridobivanje druga\u010dnih vedenjskih vzorcev vodenja.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

G. Bo\u017ei\u010d, najlep\u0161a hvala za koristne in izku\u0161enj polne nasvete.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Janez \u017dezlina<\/span><\/p>\n

E: janez.zezlina@energos-svetovanje.si<\/a><\/strong><\/span><\/p>\n

M: +386 41 233 390<\/strong><\/span><\/p>\n


\n<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

INTERVJU: KRIZNO VODENJE IN VLOGA HRM FUNKCIJE \u00a0 1. Ste svetovalec na podro\u010dju prestrukturiranja podjetij z dolgoletnimi managerskimi izku\u0161njami na tem podro\u010dju (Tovarna papirja Gori\u010dane, Iskra ERO, Droga Kolinska, Tovarna papirja Mondi Raubling v Nem\u010diji in Avstriji, itd.) – kaj bi v tem trenutku, v \u010dasu gospodarske recesije, svetovali slovenskim mened\u017eerjem – katera so strate\u0161ko […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":820,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[35,31],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/163"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=163"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/163\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1363,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/163\/revisions\/1363"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/820"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=163"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=163"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=163"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}