{"id":165,"date":"2009-10-27T11:00:00","date_gmt":"2009-10-27T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=165"},"modified":"2017-10-27T08:36:46","modified_gmt":"2017-10-27T06:36:46","slug":"strategija-pol-kraljestva-tistemu-ki-jo-ima","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/strategija-pol-kraljestva-tistemu-ki-jo-ima\/","title":{"rendered":"STRATEGIJA \u2013 POL KRALJESTVA TISTEMU, KI JO IMA"},"content":{"rendered":"

STRATEGIJA \u2013 POL KRALJESTVA TISTEMU, KI JO IMA<\/strong><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

V zvezi s strategijo podjetja obstaja znamenita metafora: Podjetje brez strategije je kot Kri\u0161tof Kolumb, ko je odplul odkrivat Ameriko. Zapu\u0161\u010dajo\u010d pristani\u0161\u010de ni vedel, kam je namenjen. Ko je pri\u0161el v Ameriko, ni vedel, da je tja pri\u0161el. In ko se je vrnil, nikomur ni mogel zatrdno razlo\u017eiti, kje je bil.<\/span><\/p>\n

Najpreprostej\u0161a definicija iz sodobne teorije strate\u0161kega managementa pravi, da je strategija\u00a0 zaveza, da bo podjetje izbralo to\u010dno dolo\u010deno smer, pot in sklop aktivnosti, namesto nekega drugega. Dobra strategija mora jasno dolo\u010dati na\u010din, kako se bo usmerjalo \u0161tevilne vire podjetja k istemu cilju. Sloviti guru managementa Peter F. Drucker je strategijo poimenoval kot teorijo, celovito filozofijo biznisa\/poslovanja na podro\u010dju interakcij z odjemalcem, ali kot na\u010din, kako se ustvarja in dobavlja produkte in\/ali storitve.<\/span><\/p>\n

Na podro\u010dju snovanja strategije obstaja vrsta pristopov in razli\u010dnih \u0161ol. Na\u0161tejmo nekatere, ki jih bomo namenoma ohranili zapisane v originalu: 3Cs Model (Ohmae), 7-S Framework (McKinsey), Balanced Scorecard (Kaplan & Norton), BCG Matrix (BCG), Benchmarking, Business Process Reengineering\u00a0 (Hammer & Champy), Co-opetition (Brandenburger), Competitive Advantage framework (Porter), Delphi Method (Helmer), EFQM, Five Forces (Porter), Kaizen philosophy, Performance Management, PEST and SWOT Analyses, Six Thinking Hats (de Bono), SMART (Drucker), Strategic Risk Management, Strategic Stakeholder Management, Ansoff`s Matrix…<\/span><\/p>\n

Vsak izmed modelov, ki vsebuje temeljno metodo in podpodro\u010dne tehnike iskanja in osredoto\u010denja na strate\u0161ke elemente, je v svoji osnovi paradigma z omejenim rokom veljavnosti oziroma uporabnosti le ob dolo\u010denih pogojih in okoli\u0161\u010dinah. Za vsako paradigmo pa velja, da je nadomestljiva in je samo vpra\u0161anje \u010dasa, kdaj bo zastarala. Rek pravi, da je ni bolj prakti\u010dne zadeve na svetu, kot je dobra teorija; oziroma \u2013 v na\u0161em primeru – model koncipiranja realno izvedljive strategije<\/em>.<\/span><\/p>\n

Zato odgovorna vodstva podjetij i\u0161\u010dejo svojemu podjetju najbolj ustrezen in \u2013 pogosto tudi – eklekti\u010den proces postavljanja strategije. Kar implicira izdelavo in uporabo spreminjajo\u010dega se modela, ki je unikaten, vsako leto modificiran, a \u2013 kar je bistveno \u2013 funkcionira in prina\u0161a dodano vrednost ter je vsaj v obrisih – prek protokola za nepredvidljive okoli\u0161\u010dine – sposoben pokriti tudi nedolo\u010dljiva oz. odklonska podro\u010dja. Kljub vsem parametrom za izdelavo strategije obstaja jo kriteriji, ki prevladujejo nad drugimi, to so: preprostost, razumljivost in logi\u010dnost kon\u010dnega rezultata celotnega procesa \u201estrategiziranja\u201c iz perspektive vodilnih. Kako to dose\u010di? Prek vklju\u010denosti klju\u010dnih \u010dlanov podjetja v proces snovanja strategije. Kdor ni vklju\u010den, bo najverjetneje mahinalno proti. Kdor je vklju\u010den, bo praviloma imel prilo\u017enost vplivati na osrednje strate\u0161ke cilje in jih bo vzel za svoje, interioriziral. Kdor je vklju\u010den in bo proti, se bo slej kot prej vpra\u0161al ali sploh spada v to podjetje…<\/span><\/p>\n

Najve\u010dja napaka, ki jo delajo podjetja, je ta, da strategijo zaradi – ob velikem za\u010detnem zagonu in napa\u010dno postavljenih pravilih – zasnujejo prekomplicirano. Posledi\u010dno to pomeni, da strategije ni mogo\u010de prepri\u010dljivo predstaviti v nekaj minutah. Mimogrede: na tem mestu naj pojasnim razliko med kompliciranostjo in kompleksnostjo strategije. Bistvo kompleksne strategije je, da so vanjo elementi zlo\u017eeni pregledno, upo\u0161tevaje red in interakcijske povezave med viri. O komplicirani strategiji pa lahko govorimo \u017ee, \u010de si jo naslednji\u010d, ko se njeni snovalci lotijo branja, razlagajo razhajajo\u010de in popolnoma po svoje. Poudarimo, da je smisel procesa izdelave strategije poenotenje odlo\u010devalcev glede klju\u010dne smeri in ponovno osredoto\u010denje na relevantne komponente poslovanja\/funkcioniranja. Strategija zato lahko govori o predruga\u010denju poslovnega modela, optimizaciji funkcioniranja, celovitem pove\u010devanju intelektualnega kapitala…<\/span><\/p>\n

Potrebno je razlikovati med strategijo, taktiko, ciljem. Cilje lahko razumemo kot:<\/span>
\na.) \u201eobjective\u201c\u00a0 (primer takega top-down kvantitativnega cilja je: pove\u010dati prodajo in\/ali proizvodnjo za 3 do 5 %); <\/span><\/p>\n

b.) \u201egoal\u201c, generalni cilji (smoter, namen). Primer artikulirane taktike je npr.: pove\u010dati \u0161tevilo pospe\u0161evalcev prodaje za posamezne verige trgovin v naslednjem tednu, tako da… <\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Na podlagi navedenih ciljev, ki jim lahko re\u010demo strate\u0161ki cilji, so strategije in taktike tiste, ki \u201epriskrbijo\u201c pot do realizacije zastavljenih ciljev. Mimogrede, \u0161olsko, naj bi taktika govorila o na\u010dinu uporabe in \u010dasovnem razporejanju virov, ki jih pred tem dolo\u010dimo in razvrstimo v strategiji. Pri celotnem postopku \u201estrategiziranja\u201c je za vodstvo veliko bolj smiselno, \u010de namesto procedure dolo\u010danja kvantitativnih letnih ciljev, najprej razmi\u0161lja o horizontih prilo\u017enosti. \u0160ele potem pa razmi\u0161lja, kako bi izsledke prelilo v konkretne strategije, taktike in druge kvantitativne parametre. To je tudi glavna razlika med osredoto\u010denostjo na koli\u010dino (volume (objective)-driven) ali pa na celovito strategijo (strategy-driven) (ta pristop se bolj osredoto\u010da na delovanje, ukrepe, obna\u0161anje in zavzetost, ki bodo pripeljali do doseganja za\u017eelene koli\u010dine in rasti, kot pa na dolo\u010danje indikatorjev uspeha).\u00a0<\/span><\/p>\n

Kaj je bistvo uspe\u0161ne strategije? Da je izvedljiva in da omogo\u010da doseganje strate\u0161kih ciljev! Nekateri managerji razmi\u0161ljajo o tem, da je za njihovo podjetje bistvena diverzifikacija ali pa strategija neprenehnih akvizicij, drugi spet pove\u010dujejo asortiman izdelkov, da bi ga pribli\u017eali potro\u0161nikom, razmi\u0161ljajo o pove\u010devanju \u0161tevila proizvedenih enot ali pove\u010devanju kakovosti proizvodov (pristopi podjetij so: volume \/ customer \/ quality \/ strategy… driven). Vidimo, da je za za\u010detek procesa najpomembnej\u0161e, da podjetje dolo\u010di cilje, recimo jim strate\u0161ki cilji. Pri tem pa se vpra\u0161a, kaj je, bo ( ho\u010demo, da bi bila) na\u0161a konkuren\u010dna prednost…
\n<\/span><\/p>\n

Skratka, najbolj slikovito strategijo opi\u0161e Michael Porter, ki \u2013 \u010de parafraziramo – pravi, da je vedno bolje imeti slabo strategijo in jo dobro uresni\u010diti, kot pa dobro strategijo, ki jo zani\u010d realiziramo. Lahko zaklju\u010dimo, da dolgoro\u010dno gledano, skorajda vedno velja, da imajo odli\u010dna podjetja dobro strategijo, ki so jo sposobna uspe\u0161no realizirati.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

Dobran Juri\u010dan<\/span><\/p>\n

dobran.jurican@energos-svetovanje.si<\/a><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

STRATEGIJA \u2013 POL KRALJESTVA TISTEMU, KI JO IMA   V zvezi s strategijo podjetja obstaja znamenita metafora: Podjetje brez strategije je kot Kri\u0161tof Kolumb, ko je odplul odkrivat Ameriko. Zapu\u0161\u010dajo\u010d pristani\u0161\u010de ni vedel, kam je namenjen. Ko je pri\u0161el v Ameriko, ni vedel, da je tja pri\u0161el. In ko se je vrnil, nikomur ni mogel […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":421,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5],"tags":[17,19,12],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/165"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=165"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/165\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1361,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/165\/revisions\/1361"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/421"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=165"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=165"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=165"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}