{"id":167,"date":"2009-10-27T11:00:00","date_gmt":"2009-10-27T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=167"},"modified":"2017-10-27T08:31:33","modified_gmt":"2017-10-27T06:31:33","slug":"stratesko-upravljanja-s-kadri-v-casu-recesije","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/stratesko-upravljanja-s-kadri-v-casu-recesije\/","title":{"rendered":"STRATE\u0160KO UPRAVLJANJA S KADRI V \u010cASU RECESIJE"},"content":{"rendered":"

STRATE\u0160KO UPRAVLJANJA S KADRI V \u010cASU RECESIJE<\/strong><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\u010ce \u017eelijo podjetja pre\u017eiveti v dana\u0161njem stalno spreminjajo\u010dem se okolju (\u0161e posebej pa v obdobju recesije) bodo morala uporabljati povsem nove pristope mened\u017eiranja \u2013 in sicer bodo morali zdru\u017eevati dva, na prvi pogled, nasprotujo\u010da si koncepta: jasen strate\u0161ki pogled v prihodnost in dolgoro\u010dno razmi\u0161ljanje ter na drugi strani operativno odli\u010dnost in odpornost (CK Prahalad, Michigan Business School). To pa pomeni, da ne bodo smela uporabljati pristopa \u00bbpo\u010dakaj in nato odreagiraj\u00ab ali pa pristopa \u00bbza\u010duti in odgovori\u00ab, temve\u010d bo za njih edini uporaben pristop \u00bbpredvidevaj in ustvari\u00ab. Zato bodo za njihov uspeh klju\u010dne naslednje dobre poslovne prakse (nov poslovni model): intenzivno upravljanje likvidnosti, zmanj\u0161evanje kapitalske intenzivnosti, proaktivno upravljanje proizvodnih\/storitvenih kapacitet, hitra odzivnost in repozicioniranje njihovega prodajnega asortimana, skladno s potrebami trga, sistemati\u010dno obvladovanje vseh poslovnih tveganj (finan\u010dnih, tr\u017enih, kadrovskih, tehnolo\u0161kih, itd.), osredoto\u010denost na stranke.<\/span><\/p>\n

Ta sposobnost isto\u010dasnega obvladovanja prihodnjih in sedanjih izzivov hkrati zato postaja nov kriti\u010dni element uspe\u0161nega voditeljstva (op.p. leadership). Vodje zato morajo delovati kot katalizatorji (v nasprotju s tradicionalnim \u00bb\u0161efovskim\u00ab pristopom) in se \u0161e bolj potruditi, da osvojijo\/anga\u017eirajo \u00bbsrca, roke in glave\u00ab njihovih sodelavcev, ki bodo v trenutnih te\u017ekih gospodarskih razmerah morali delati \u0161e bolj kvalitetno, inovativno, intenzivno (velikokrat tudi z dalj\u0161imi urniki) in fleksibilno. Predvsem pa se morajo podjetja zavedati, da imajo sedaj prilo\u017enost graditi pripadnost in zavzetosti pri svojih zaposlenih \u2013 marsikatero podjetje je v kriznih \u010dasih izgubilo veliko na svojem ugledu in vrednosti blagovne znamke dobrega delodajalca, saj si zaposleni zapomnijo, kako se je podjetje obna\u0161alo do njih v te\u017ekih \u010dasih. Marsikateri od njih se tega spomni v bolj\u0161ih (gospodarskih) \u010dasih in se takrat odlo\u010di za odhod iz podjetja.<\/span><\/p>\n

HR funkcija mora s tem v zvezi delovati v novih smereh, vklju\u010dno s poznavanjem modernih tehnologij, ki so podlaga za ta novi poslovni model, katerega zna\u010dilnosti so delovanje v mre\u017eah (networkih) in totalna osredoto\u010denost na stranke.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

PRIHODNOST UPRAVLJANJA S \u010cLOVE\u0160KIMI VIRI<\/span><\/h2>\n

V spletni vseevropski raziskavi, ki sta jo v sodelovanju izvedli skupina BCG (The Boston Consulting Group) in zdru\u017eenje EAPM (European Association for Personnel Management) v letu 2007 in 2009, so kadrovski strokovnjaki skupaj z vodstvom podjetij izpostavili pet glavnih U\u010cV izzivov prihodnosti. V tabeli so prikazana klju\u010dna U\u010cV podro\u010dja po razli\u010dnih evropskih dr\u017eavah. Evropska podjetja se bodo na podro\u010dju \u010dlove\u0161kih virov v bli\u017enji prihodnosti soo\u010dila s petimi posebno kriti\u010dnimi izzivi (vir: raziskava BCG in EAPM, leto 2007 in 2009).<\/span><\/p>\n

Samo organizacije, ki bodo uspe\u0161ne oz. vodilne v soo\u010danju s temi izzivi, bodo lahko pridobile in ohranile konkuren\u010dno prednost. Odzivi na raziskavo in dodatni intervjuji po raziskavi so nakazali na nekatere mo\u017ene aktivnosti za sprejemanje teh izzivov oz. za krepitev ustreznih sposobnosti in zmogljivosti. Pet glavnih HR izzivov prihodnosti ne dolo\u010da samo sposobnosti, ki naj bi bile najpomembnej\u0161e pri upravljanju s \u010dlove\u0161kimi viri v obdobju od 2010 do 2015, temve\u010d so to hkrati tiste zmogljivosti, ki so po mnenju vodilnih v podjetjih trenutno naj\u0161ibkej\u0161a to\u010dka in je v njihov razvoj potrebno vlagati dodaten trud oz. jim nameniti posebno pozornost. <\/strong>Na kratko, evropska podjetja bodo najve\u010d pridobila, \u010de bodo obvladala omenjenih pet kriti\u010dnih HR izzivov, hkrati pa imajo in bodo imela tudi najve\u010d dela pri razvijanju s tem povezanih zmogljivosti in sposobnosti.<\/span><\/p>\n

Samo 30 odstotkov anketiranih je v raziskavi navedlo, da so se \u017ee za\u010deli soo\u010dati z vsemi glavnimi HR izzivi prihodnosti.<\/strong>\u00a0 Glede na trenutne trende globalizacije in pripravljenost Evropejcev za delo v tujini morajo biti podjetja pozorna na glavne HR izzive, s katerimi se soo\u010da Evropa kot celota. Vendar pa se pomen vsake od 17 kadrovskih (HR) tematik med dr\u017eavami razlikuje, in sicer v skladu s poslovnimi, ekonomskimi in kulturnimi trendi, zna\u010dilnimi za posamezne narode, ki vplivajo na glavne prioritete lokalnih vodstvenih kadrov.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

KLJU\u010cNIH 5 HR IZZIVOV JE NASLEDNJIH:<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

1. UPRAVLJANJE TALENTOV<\/strong><\/span><\/p>\n

Pomanjkanje talentiranih kadrov postaja vse ve\u010dji problem tako v Evropi kot na drugih razvijajo\u010dih se trgih, zato morajo podjetja takoj ukrepati, \u010de \u017eelijo zmanj\u0161ati kadrovski primanjkljaj in prepre\u010diti \u00bbkatastrofo\u00ab.<\/span><\/p>\n

2. UPRAVLJANJE DEMOGRAFSKIH SPREMEMB <\/strong><\/span><\/p>\n

Zaradi staranja delovne sile v zahodni Evropi morajo evropska podjetja bla\u017eiti dvoje razli\u010dnih tveganj: problem zmanj\u0161evanja kapacitet in znanja zaradi upokojevanja delavcev ter problem staranja delovne sile.<\/span><\/p>\n

3. POSTATI U\u010cE\u010cA SE ORGANIZACIJA<\/strong><\/span><\/p>\n

Podjeta morajo svoje zaposlene pripraviti na soo\u010danje s kompleksnostjo in pospe\u0161eno rastjo globalne ekonomije. Ta aktivnost podjetij je \u0161e posebej pomembna zato, ker (nekateri) nacionalni izobra\u017eevalni sistemi ne usposobijo zaposlenih s kompetencami, ki so nujne za ohranjanje hitrega poslovnega tempa. V tak\u0161nem okolju bo uspeh ali neuspeh podjetij odvisen od tega, kako dobro bodo povezala usposabljanje zaposlenih z lastno poslovno strategijo.<\/span><\/p>\n

4. ISKANJE RAVNOVESJA MED DELOM IN PROSTIM \u010cASOM<\/strong><\/span><\/p>\n

S tem, ko se meje med privatnim in poslovnim \u017eivljenjem bri\u0161ejo, posamezniki vse bolj izbirajo zaposlitev glede na to, kako dobro jim le-ta omogo\u010da dosegati ravnovesje med delom in prostim \u010dasom oz. izpolnjevati dolo\u010dene osebne cilje in vrednote. Da bi pritegnila in obdr\u017eala visoko talentirane posameznike, morajo podjetja ponuditi fleksibilne delovne pogoje ter upo\u0161tevati nara\u0161\u010dajo\u010do potrebo zaposlenih za doseganje vi\u0161jih ciljev pri delu.<\/span><\/p>\n

5. UPRAVLJANJE SPREMEMB IN KULTURNA TRANSFORMACIJA<\/strong><\/span><\/p>\n

Ko podjetja zaposlujejo delavce iz vsega sveta in vedno hitreje vstopajo na nove trge, postaja kriti\u010dna sposobnost upravljanje korporativnih in kulturnih sprememb. Raziskava v podjetjih je pokazala, da vodstva od kadrovskih funkcij \u017ee sedaj pri\u010dakujejo razvoj orodij in metodologij, ki linijskim mened\u017eerjem pomagajo skomunicirati do zaposlenih potrebe po spremembah in jih hkrati poobla\u0161\u010dajo, da te spremembe tudi izvedejo.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Soo\u010denje s petimi kriti\u010dnimi izzivi prihodnosti bo te\u017eka naloga za kadrovske strokovnjake, hkrati pa ni edina. \u010ce bodo \u017eeleli pridobiti zaupanje zaposlenih na vodilnih polo\u017eajih, bodo morali razumeti bistvo – osnove kadrovske funkcije. Vodstva v raziskavi sodelujo\u010dih podjetij so uspe\u0161nost kadrovske funkcije vrednotila najvi\u0161je, kadar je le-ta obvladovala HR procese, bila uspe\u0161na pri pridobivanju in obvladovanju kadrov ter pri transformaciji v strate\u0161kega partnerja.<\/strong><\/span><\/p>\n

    \n
  1. Obvladovanje HR procesov:<\/strong> Da bi vodilni mened\u017ement kadrovsko funkcijo sprejemal pozitivno, mora le-ta sistemati\u010dno oceniti in izbolj\u0161ati vse osnovne kadrovske procese. S ciljem pove\u010dati u\u010dinkovitost\/gospodarnost in uspe\u0161nost, je smiselno pazljivo razmisliti o premiku dolo\u010denih storitev ali administrativne funkcije na t.i. outsourcing podjetja ali skupne storitvene centre.<\/span><\/li>\n
  2. Pridobivanje in obvladovanje kadrov:<\/strong> Ker je usposobljeno delovno silo vse te\u017eje dobiti in se lojalnost delovne sile zmanj\u0161uje, poleg tega pa tradicionalna sredstva pridobivanja kadrov (\u010dasopisno in internetno ogla\u0161evanje) izgubljajo na u\u010dinkovitosti, mora kadrovska funkcija v sodelovanju z linijskimi mened\u017eerji prenoviti sedanje procese pridobivanja in obvladovanja kadrov. Kadrovski strokovnjaki naj se usmerijo predvsem na notranje zaposlovanje oz. obvladovanje kadrov, kajti to podro\u010dje je bilo s strani vodstev presenetljivo pogosto omenjeno kot \u0161ibka to\u010dka funkcije upravljanja s \u010dlove\u0161kimi viri.<\/span><\/li>\n
  3. Transformacija kadrovske funkcije v strate\u0161kega partnerja:<\/strong> Zaposleni na vodilnih polo\u017eajih od kadrovskih mened\u017eerjev pri\u010dakujejo poslovno znanje oz. \u0161irino ter pragmati\u010dnost in u\u010dinkovitost pri spodbujanju kulturnih sprememb in pove\u010devanju sposobnosti na vseh nivojih v podjetju. Zato je za kadrovske oddelke pomembno, da zaposlijo tako kadrovske strokovnjake kot mened\u017eerje s poslovnim ozadjem oz. izku\u0161njami. Kadrovski oddelki morajo hkrati tudi meriti svojo uspe\u0161nost s kvalitativnimi, kvantitativnimi in finan\u010dnimi indikatorji.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Poleg pove\u010devanja zmogljivosti na osmih omenjenih podro\u010djih \u2013 pet kriti\u010dnih podro\u010dij v Evropi in tri osnovne sposobnosti kadrovske funkcije<\/strong> \u2013 bodo podjetja morala dolo\u010diti, v katero od preostalih HR tematik (izbolj\u0161anje razvoja vodenja, merjenje uspe\u0161nosti zaposlenih in kadrovske funkcije, izbolj\u0161anje upravljanja uspe\u0161nosti in nagrajevanja, pove\u010danje lojalnosti zaposlenih, upravljanje raznolikosti\/raz\u0161irjenosti, upravljanje korporativne dru\u017ebene\/socialne odgovornosti, soo\u010danje z globalizacijo, zagotavljanje skupnih storitev in outsourcing kadrovske funkcije, restrukturiranje organizacije) je \u0161e potrebno oz. smiselno investirati.<\/span><\/p>\n

    Stanje organiziranosti podjetja, industrije ali dr\u017eave dolo\u010da, katera podro\u010dja so vredna dodatne pozornosti.<\/strong> Podjetje lahko identificira ta podro\u010dja z analiziranjem zunanjih in notranjih okolij, v katerih bo poslovalo v prihodnjih letih.<\/span><\/p>\n

    Pri ocenjevanju zunanjega okolja bodo podjetja morala upo\u0161tevati vpliv staranja delovne sile (staranje generacije \u00bbbaby boomers\u00ab) in spremenjene socialne pogodbe<\/strong>, ki je povzro\u010dila konec do\u017eivljenjskih zaposlitev v nekaterih dr\u017eavah, zmanj\u0161evanje lojalnosti zaposlenih in vse ve\u010dji poudarek na iskanje ravnovesja med delom in prostim \u010dasom. Poleg tega je treba upo\u0161tevati tudi poslovne izzive, tehnolo\u0161ki razvoj in pravne okvire ter spremenjeno usmeritev korporacij<\/strong> od zmanj\u0161evanja stro\u0161kov in reorganizacije k rasti in globalizaciji.<\/span><\/p>\n

    Podjetja bodo morala tudi oceniti sedanje stanje svojih kadrovskih oddelkov z namenom ugotoviti glavne prednosti in slabosti ter glede na te ugotovitve in s pomo\u010djo ocen HR diagnostike nato dolo\u010diti spodbude oz. cilje. Sedanje kadrovske zmogljivosti naj ocenijo tako kadrovski strokovnjaki kot ostali poslovni partnerji v podjetju.<\/span><\/p>\n

    Podjetja lahko pomagajo izbolj\u0161ati kadrovske zmogljivosti tako, da se poslu\u017eujejo dveh praks, ki so jih najuspe\u0161nej\u0161a podjetja pogosto navedla v izvedeni raziskavi, in sicer: dodeljevanje odgovornosti za spodbude timom, ki so usmerjeni k u\u010dinkovitosti in zagotavljanje vidne podpore vi\u0161jega mened\u017ementa projektom s podro\u010dja upravljanja \u010dlove\u0161kih virov (HR).<\/strong><\/span><\/p>\n

    Katera znanja oz. kompetence pa boste kot HRM mened\u017eer s tem v zvezi potrebovali v prihodnje?<\/strong><\/span><\/p>\n

    HRM mened\u017eerji bodo v bodo\u010de potrebovali \u0161e ve\u010d strate\u0161kega znanja<\/strong> (\u010de \u017eelijo, da jih vodstvo dru\u017ebe sprejme kot kredibilne partnerje oz. da jih prepoznajo kot njihove interne svetovalce) in poznavanje globalnih razmer na trgu delovne sile, bolj\u0161e poznavanje medkulturnih razlik posameznih skupin zaposlenih in poglobljenega\u00a0 znanja s podro\u010dja \u010dustvene, socialne in duhovne inteligence.<\/span><\/p>\n

    Kadroviki potrebujejo tudi organizacijska in interdisciplinarna poslovno ekonomska<\/strong> (\u0161irina, poznavanje razli\u010dnih podro\u010dij dela, poznavanje okolja podjetja) znanja – biti morajo poslovni zaveznik (generalist)<\/strong> in sposobni uravnote\u017eiti pri\u010dakovanja vodstva in zaposlenih.<\/span><\/p>\n

    Zelo pomembna kompetenca za prihodnost je pri kadrovskih strokovnjakih kompetenca sistemskega razmi\u0161ljanja ter znanja o spodbujanju inovativnosti.<\/strong><\/span><\/p>\n

    S ciljem u\u010dinkovite implementacije kadrovskih ciljev v poslovno prakso podjetja in animacije vodij in ostalih zaposlenih za kakovostno (strokovno in skrbno\/odgovorno) izvajanje kadrovskih aktivnosti kadrovski strokovnjaki potrebujejo komunikacijska, marketin\u0161ka, prodajna in lobisti\u010dna znanja<\/strong> (za interni in eksterni marketing), s ciljem prepri\u010dljive prodaje (svojih) idej oz. novih kadrovskih modelov\/orodij\/re\u0161itev naprej oz. navdu\u0161evanja\/animiranja internih (zaposleni) in eksternih strank (klienti).<\/span><\/p>\n

    Zanimivo pri vsem tem pa se mi zdi spoznanje, da noben izmed sodelujo\u010dih kadrovskih strokovnjakov kot pomembne kompetence za prihodnost ni omenil znanj o novih informacijskih tehnologijah in poznavanje orodij spletnega mre\u017eenja oz. spletnih socialnih mre\u017e<\/strong> (npr. LinkedIn, Facebook, Twitter, itd.). Le-te postajajo in bodo tudi v prihodnje izredno pomembno orodje spoznavanja, komunikacije, dru\u017eenja in usposabljanja novih generacij, kar pomeni, da se bodo tudi podjetja morala temu prilagoditi in s svojimi kadrovskimi aktivnostmi podpirati uporabo teh tehnologij oz. uporabljati\/vklju\u010devati tovrstna orodja v razli\u010dne kadrovske procese.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Janez \u017dezlina<\/span><\/p>\n

    Janez.zezlina@energos-svetovanje.si<\/a><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    STRATE\u0160KO UPRAVLJANJA S KADRI V \u010cASU RECESIJE   \u010ce \u017eelijo podjetja pre\u017eiveti v dana\u0161njem stalno spreminjajo\u010dem se okolju (\u0161e posebej pa v obdobju recesije) bodo morala uporabljati povsem nove pristope mened\u017eiranja \u2013 in sicer bodo morali zdru\u017eevati dva, na prvi pogled, nasprotujo\u010da si koncepta: jasen strate\u0161ki pogled v prihodnost in dolgoro\u010dno razmi\u0161ljanje ter na drugi […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":817,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[35,31,40],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/167"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=167"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/167\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1359,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/167\/revisions\/1359"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/817"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=167"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=167"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=167"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}