{"id":1740,"date":"2018-04-14T12:36:58","date_gmt":"2018-04-14T10:36:58","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=1740"},"modified":"2018-04-20T07:20:10","modified_gmt":"2018-04-20T05:20:10","slug":"biti-vsak-dan-boljsi-in-delovati-kvantno-odgovor-na-izzive-sedanjosti-in-prihodnosti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/biti-vsak-dan-boljsi-in-delovati-kvantno-odgovor-na-izzive-sedanjosti-in-prihodnosti\/","title":{"rendered":"BITI VSAK DAN BOLJ\u0160I IN DELOVATI KVANTNO \u2013 ODGOVOR NA IZZIVE SEDANJOSTI IN PRIHODNOSTI"},"content":{"rendered":"

Intervju z Andrejem Bo\u017ei\u010dem, razvijalcem poslovnih potencialov<\/strong><\/p>\n

Poslovni trendi, ki tako delajo svet vedno bolj kompleksen, prepleten oz. soodvisen in dinami\u010den kli\u010dejo po novih poslovnih modelih in druga\u010dnih voditeljskih in mened\u017eerskih pristopih, ki potrebujejo bolj povezano in u\u010dinkovito upravljanje ter prena\u0161anje informacij, znanj in dobrih poslovnih praks, v internem in eksternem okolju organizacij, kot tudi po voditeljih, ki verjamejo in delujejo, skladno s principom soustvarjanja razli\u010dnih dele\u017enikov (op.p. ljudje so bolj aktivni in zavzeti tam, kjer lahko sodelujejo) podjetja, kar od voditelja zahteva, da goji iskreno spo\u0161tovanje in zaupanje do svojih sogovornikov.<\/p>\n

Andrej Bo\u017ei\u010d je tak kvantni (op.p. celostni, integrativni) voditelj, ki je v razli\u010dnih poslovnih okoljih (tako v Sloveniji, kot tudi v Nem\u010diji in drugih mednarodnih poslovnih okoljih) udejanjal to gornjo filozofijo in pri tem bil uspe\u0161en \u2013 s ciljem, da bodo poslovni ekosistemi, ki jih (je) vodil oz. vodi delovali trajnostno oz. dolgoro\u010dno uspe\u0161no.<\/p>\n

Z njim sem se pogovarjal v \u010dasu njegove t.i. karierne tranzicije, s funkcije glavnega direktorja Steklarne Hrastnik d.o.o. (ki jo je uspe\u0161no vodil od nastopa njegovega mandata kot predsednik uprave, v letu 2010) v vlogo svetovalca uprave za strate\u0161ki razvoj.<\/p>\n

Steklarna Hrastnik je v letu 2017 bele\u017eila 7,7-odstotno rast, v prvem \u010detrtletju leta 2018 pa so ustvarili 14,4 milijona evrov prometa oziroma 4,3 odstotka ve\u010d kot v enakem obdobju leta 2017. Dobi\u010dek v tem obdobju je za tretjino ve\u010dji od lanskega prvega \u010detrtletja, ob koncu leta 2018 pa na\u010drtujejo 58 milijonov evrov prihodkov od prodaje.<\/p>\n

Bo\u017ei\u010d po sedmih letih dokon\u010dno \u0161e ne zapu\u0161\u010da Steklarne Hrastnik, le podjetje jim je v tem \u010dasu uspelo spraviti do to\u010dke, ko lahko resni\u010dno za\u010dnejo razmi\u0161ljati mednarodno, je dejal. Nasledniku bo posle predal postopoma, sam pa v prihodnjih mesecih posvetil strate\u0161kemu razvoju celotne skupine, s poudarkom na odpiranju nove strate\u0161ke investicije Steklarne Hrastnik, tovarne na Poljskem, skupaj z mednarodnim strate\u0161kim partnerjem. Nato pa se bo povsem osredoto\u010dil na promocijo in implementacijo modela kvantnega voditeljstva v organizacije, katerega sva se dotaknila tudi v najinem pogovoru.<\/p>\n

V intervjuju sva se dotaknila njegove hrastni\u0161ke zgodbe, v kateri zasleduje svoj, v praksi \u017ee ve\u010dkrat preizku\u0161en in delujo\u010d sistem poslovnega preobrata in udejanjanje kvantne filozofije voditeljstva, pristopov, ki sta po njegovih (in lahko potrdim tudi po mojih svetovalno mened\u017eerskih) izku\u0161njah, povsem prenosljiva tudi v druga poslovna okolja, v Sloveniji oz. globalno.<\/p>\n

 <\/p>\n

    \n
  1. G. Bo\u017ei\u010d, lep dober dan. Za za\u010detek za\u010dniva z bolj standardnim vpra\u0161anjem: \u00bbKatere so bile klju\u010dne te\u017eave, s katerimi ste se v podjetju Steklarna Hrastnik soo\u010dali na za\u010detku, ob nastopu va\u0161ega mandata v letu 2010, ko je podjetje poslovalo z ve\u010dmilijonsko izgubo (op.p. v letu 2009 je bila izguba iz rednega poslovanja dobre 3 milijone EUR)?<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    \u00a0<\/strong>Vedno, ko sem se loteval takih podobnih projektov, me je najprej zanimal sam potencial podjetja. Kak\u0161ne so njegove konkuren\u010dne prednosti, ali lahko dolo\u010dene njegove slabosti spremenimo v prilo\u017enosti?<\/p>\n

    Definitivno je Steklarna Hrastnik bila velik potencial. Lahko bi rekel, da je bil podjetje dober material za preobrazbo, imeli so dobre in zveste kupce, skratka videl sem kar nekaj dobrih nastavkov za razvoj novega poslovnega modela. Je pa res, da se je zaradi krize, zaradi slab\u0161ega poslovanja, var\u010devanja na vseh podro\u010djih, podjetje potapljalo. Ni\u010d se ni ve\u010d investiralo, ni\u010d ve\u010d ni bilo mo\u017eno, zelo veliko pa je bilo v podjetju prisotne jeze, apatije, strahu.<\/p>\n

    Lahko bi rekel, da so takrat prakti\u010dno vsi motivacijski faktorji, po modelu duhovne inteligence Danah Zohar, imeli negativen predznak oz. so bili bolj izra\u017eeni tisti negativni motivacijski faktorji:<\/p>\n

      \n
    • Prevelika samozavest (v smislu tega, da si nismo bili sposobni nastaviti zrcalo in videti na\u0161ih pomanjkljivosti in potencialov za izbolj\u0161avo; po drugi strani pa tudi premajhna samozavest, da bi si bili sposobni priznati na\u0161o vrednost (v smislu kakovosti na\u0161ih izdelkov, vrednosti na\u0161ega znanja in dolgotrajnih izku\u0161enj) do kupcev in drugih pomembnih dele\u017enikov)<\/li>\n
    • Jeza (kot \u010dustvo, ki so ga zaposleni \u010dutili do podjetja, lastnikov, vodstva, ker so imeli ob\u010dutek, da jim le-ti ne priznajo ustrezne vrednosti, ki jo podjetju namenjajo skozi leta svoje zaposlitve (in\/ali generacije dru\u017ein, ki so delale v podjetju))<\/li>\n
    • Po\u017ere\u0161nost (prisotna z vidika dolo\u010denih lobijev in dele\u017enikov podjetja, ki so si vzeli ve\u010d, kot jim je pripadalo in ni bila prisotna pravi\u010dna distribucija na\u0161e ustvarjene dodane vrednosti med vsemi pomembnimi dele\u017eniki podjetja)<\/li>\n
    • Strah in tesnoba (strah pred spremembami, prihodnostjo, negotovost glede tega, kar nas \u010daka, nesposobnost obvladovanja stresnih situaciji zaradi neznanja in\/ali neozave\u0161\u010denosti, tako na strani vodij kot zaposlenih)<\/li>\n
    • Apatija (pojavljala se je splo\u0161na apatija glede stanja v podjetju in njegove prihodnosti, odpisovalo se je sposobnosti posameznikov, z vidika njihovih zmo\u017enosti za spremembe in osebni\/poslovni razvoj oz. odpisovanje sposobnosti podjetju, da se bo lahko v prihodnje uspe\u0161no razvijalo)<\/li>\n
    • Ob\u010dutek krivde, sramu in razosebitev (zaposleni so se pogosto po\u010dutili razosebljene, s poudarkom na mehanicisti\u010dnem opravljanju svojih delovnih nalog, ob\u010dutkom, da podjetju ni mar zadnje in da se samo izkori\u0161\u010da njihove resurse, znanja in izku\u0161nje)<\/li>\n<\/ul>\n

      In jih je bilo potrebno obrniti v njihovo pozitivno komponento, ki pa se ka\u017ee skozi zasledovanje in krepitev teh naslednjih elementov (vir: Danah Zohar, znani\/napredni motivi), ki smo jih sistemati\u010dno razvijali skozi gradnjo nove ciljne kulture v podjetju:<\/p>\n

        \n
      • Raziskovanje (raziskovanje delovanja obstoje\u010dih procesov in iskanje ter razvoj novih procesov)<\/li>\n
      • Dru\u017ebenost in sodelovanje (timska kultura, kultura medsebojnega spo\u0161tovanja in zaupanja)<\/li>\n
      • Notranja mo\u010d (samozaupanje, zaupanje v tim, podjetje, na\u0161e izdelke in re\u0161itve, poiskati svojo strast in jo povezati s \u0161ir\u0161im poslanstvom podjetja)<\/li>\n
      • Vrhunsko obvladanje (osredoto\u010danje na kakovostno izvajanje delovnih aktivnosti in na stalne izbolj\u0161ave in razvoj, nadgradnjo obstoje\u010dega, stremljenje k vrhunskosti izvajanja nalog, ki ima za cilj doseganje najvi\u0161je odli\u010dnosti in stalno izbolj\u0161evanje obstoje\u010dega)<\/li>\n
      • Skrb za prihodnje generacije in slu\u017eenje vi\u0161jim ciljem (trajnosti oz. dolgoro\u010dni razvoj podjetja in skrb za vse njegove dele\u017enike, obvladovanje sedanjosti z vpogledom v prihodnost in od tam nazaj v sedanjost)<\/li>\n
      • Svetovna du\u0161a in razsvetlitev (razvoj tak\u0161ne kulture voditeljstva, ki dela na opolnomo\u010denju zaposlenih, slu\u017eenju vi\u0161jim ciljem (t.i. servant leadership), zasledovanju poslanstva in iskanje notranje motivacije pri sebi in zaposlenih, s ciljem predanega in zavzetega delovanja v dobro vseh dele\u017enikov podjetja)<\/li>\n<\/ul>\n

        Klju\u010dno pri tem procesu je bil osebni zgled vodij in integriteta vodstva: da smo delali tisto, kar smo obljubili oz. raje obljubili nekoliko manj in ve\u010d izbolj\u0161av sistema izvedli, kar je spet pomagalo pri gradnji zaupanja med zaposlenimi in ostalimi pomembnimi dele\u017eniki podjetja.<\/p>\n

         <\/p>\n

          \n
        1. Kateri pa so bili va\u0161i klju\u010dni cilji, ki ste si jih takrat zadali?<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          Vse vpletene, lastnike in \u0161e posebej zaposlene, je bilo treba seznaniti z dejanskim stanjem. Pogosto je namre\u010d prepri\u010danje, da bo \u017ee kako. Treba jih je torej seznaniti z nujnimi, ve\u010dinoma nepriljubljenimi ukrepi, vendar morajo vsi poznati skupne cilje in interese: ohranitev delovnih mest, bolj\u0161e pla\u010de in delovni pogoji v prihodnje. Za to pa je potrebno tudi odrekanje, predvsem pa realna ocena dejanskega stanja, brez odpisovanja (npr. da ne\u010desa pri nas ni \u2013 nesprejemanje oz. zavra\u010danje problemov; ali pa da se ne\u010desa drugega ne da narediti \u2013 odpisovanje mo\u017enosti za spremembe).<\/p>\n

          Mened\u017ement mora narediti akcijski na\u010drt za sanacijo podjetja in ga predstaviti zaposlenim. Njihovo strinjanje oziroma nestrinjanje s sanacijo podjetja je klju\u010dno, saj je brez motivacije, podpore in razumevanja zaposlenih podjetje skoraj nemogo\u010de sanirati. Zaposleni morajo zaupati (kriznemu) mened\u017ementu in vodjem podjetja, zaupanje zaposlenih pa je v obdobju slabega poslovanja podjetja te\u017eko dose\u010di. Zato so vodenje z vzorom oz. osebnim zgledom, jasnost sanacijskih ukrepov in transparentno komuniciranje pogoji za uspeh.<\/p>\n

          Zaposleni morajo \u010dutiti strast vodilne ekipe\u00a0 pri preobratu, vedeti morajo, da so skupaj na \u010dolnu in da so vsi odvisni od tega uspeha.\u00a0 \u017de od samega za\u010detka in po posameznih etapah tega procesa morajo vedeti, kak\u0161ne so njihove koristi pri spremembah, ki se bodo zgodile. Preobrata podjetja samo na ra\u010dun odrekanja zaposlenih trajnostno ni mogo\u010de izpeljati.<\/p>\n

          \u00a0<\/strong><\/p>\n

            \n
          1. \u010ce pogledate z dana\u0161njimi o\u010dmi, katere so bile klju\u010dne faze poslovnega preobrata podjetja?<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            \u00a0<\/strong>V tem primeru (in tudi ostalih primerih poslovnih preobratov) sem oz. smo se poslu\u017eili \u0161est (6) klju\u010dnih faz poslovne preobrazbe (t.i. BB model preobrazbe podjetij), ki podjetju zagotovijo dolgoro\u010dno uspe\u0161no delovanje, danes in v prihodnje. Teh \u0161est faz je naslednjih:<\/p>\n

              \n
            1. SKRBNI PREGLED: pred oz. ob zagonu projekta<\/u><\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

              Podjetja, ki se znajdejo v slepi ulici, se nahajajo na razli\u010dnih stopnjah svoje \u017eivljenjske krivulje. Nekatera so preblizu zaklju\u010dku svoje \u017eivljenjske dobe in bodo usahnila, druga pa v sebi, ne glede na slabe izglede, nosijo potencial za ponovno o\u017eivitev.\u00a0S skrbnim pregledom znamo ta potencial sistemati\u010dno poiskati.<\/p>\n

                \n
              1. STREZNJENJE: traja cca. 1. mesec<\/u><\/strong><\/em><\/li>\n<\/ol>\n

                \u00a0<\/em>Vse vpletene, lastnike in \u0161e posebej zaposlene, je treba seznaniti z dejanskim stanjem. Pogosto je namre\u010d prepri\u010danje, da bo \u017ee kako. Treba jih je torej seznaniti z nujnimi, ve\u010dinoma nepriljubljenimi ukrepi, vendar morajo vsi poznati skupne interese: ohranitev delovnih mest, bolj\u0161e pla\u010de in delovni pogoji v prihodnje.<\/p>\n

                  \n
                1. PRVA POMO\u010c: traja od 4 do 6 mesecev<\/u><\/strong><\/em><\/li>\n<\/ol>\n

                  Najprej pride akcijski na\u010drt, osredoto\u010den predvsem na zmanj\u0161evanje izgub gotovine, klestenje stro\u0161kov, iskanje dodatne prodaje pri obstoje\u010dih kupcih in trgih, iskanje rezerv v proizvodnji, mrtvih zalog, ozkih grl, ipd.<\/p>\n

                  Evidentirati je treba hitre ukrepe za dvig optimizma, hkrati pa izbrati in opolnomo\u010diti kadre, ki so \u0161e dovolj sve\u017ei in ambiciozni, da bodo razumeli potrebo po spremembah. V podjetju je \u00a0treba najti zdravo jedro (npr. vsaj 25 sledilcev (odvisno od velikosti podjetja)), ki jim nameni\u0161 podporo, mentorstvo. Potrebna je neposredna kontrola in hkratno kri\u017eanje z novimi sodelavci, kjer so najbolj \u0161ibke to\u010dke. V tej fazi je obi\u010dajno malo ljudi, ki verjamejo v projekt, zato je te\u017eko pridobiti nove zunanje sodelavce in je pomembno, da pride\u0161 v podjetje s \u0161ir\u0161o ekipo vsaj treh klju\u010dnih sodelavcev in ugotovi\u0161, ali ima\u0161 ustrezne notranje sledilce, ki imajo potrebno tehni\u010dno znanje in izku\u0161nje, izgrajeno poslovno mre\u017eo, itd.<\/p>\n

                    \n
                  1. OKREVANJE: VSTALI OD MRTVIH: traja okoli 12 mesecev<\/u><\/strong><\/em><\/li>\n<\/ol>\n

                    Nato pride obdobje notranje konsolidacije, izdelave analize izbolj\u0161ave procesov, nove strategije podjetja. Prvi u\u010dinki so \u017ee vidni, la\u017eje je dobiti okrepitve od zunaj, stari kupci so se vrnili, ozira\u0161 se za novimi kupci, z obstoje\u010dimi proizvodi, proizvodnja je racionalnej\u0161a, produktivnost raste, stro\u0161ki padajo. Vedno ve\u010d jih verjame v preporod podjetja.<\/p>\n

                    V tem obdobju je treba poiskati zunanje strokovnjake, ki pomagajo z znanjem in izku\u0161njami, ki jih imajo s takimi procesi, pa tudi s pogledom od zunaj. Zunanji sodelavci so v tej fazi dragoceni pri zagotavljanju metodologij pri izdelavi strategij, pa tudi akcijskih na\u010drtov za izpeljavo. V za\u010detni fazi je treba imeti nadzor nad potekom, etapne cilje, morebitne odklone\u2026 V tej fazi se tudi pre\u010disti notranja ekipa in vzpostavi nov \u0161ir\u0161i vodstveni tim.<\/p>\n

                      \n
                    1. REKREATIVNI \u0160PORTNIK: traja do dve leti<\/u><\/strong><\/em><\/li>\n<\/ol>\n

                      Nato podjetje preide v situacijo, ko na star na\u010din, s starimi metodami in s starimi strategijami ne napreduje ve\u010d, velikokrat celo zopet pade nazaj na prej\u0161njo raven razvoja. To se izkoristi za ponoven pritisk za spremembe.\u00a0 \u00a0\u00a0Z investicijami v opremo se izvaja kompletna prenova delovanja, ve\u010dja inovativnost, proizvodi z vi\u0161jo dodano vrednostjo, kot posledica izvajanja nove strategije, delovanja v ni\u0161i, kjer ima podjetje prednosti, podjetje je torej na\u0161lo svoje poslanstvo, ki ga sicer \u0161e z opotekajo\u010dimi koraki izvaja, je pa \u0161e ogromno potenciala za izbolj\u0161ave. Pomemben pa je nenehen napredek.<\/p>\n

                        \n
                      1. STRASTEN ZMAGOVALEC<\/u><\/strong><\/em>: traja do dosega nivoja sposobnosti nenehnega u\u010denja in izvajanja sprememb glede na impulze iz trga in okolice: trajanje je teoreti\u010dno neomejeno.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                        Zadnja faza pa preide skoraj nevidno v uspe\u0161no delo na vseh podro\u010djih, ko podjetje dosega primerljive finan\u010dne rezultate z najbolj\u0161imi v panogi. Preobrat podjetja torej skupaj traja vsaj tri leta, potem so spremembe \u017ee trajnej\u0161e, proces pa seveda nikoli ni kon\u010dan, pri strastnem zmagovalcu gre za filozofijo stalnih izbolj\u0161av, ki je vkomponirana v strategijo, vse poslovne procese in kulturo podjetja.<\/p>\n

                         <\/p>\n

                          \n
                        1. Kateri pa so bili (oz. so) po va\u0161em mnenju in bogatih izku\u0161njah klju\u010dni faktorji za uspeh poslovnega preobrata?<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                          Najprej je bilo treba vzpostaviti ob\u010dutek varnosti in zaupanja, kar je glavni faktor za dolgoro\u010dni uspeh. Od tod je osnova za napredek in \u0161ir\u0161i razvoj \u2013 kreativnost, novi proizvodi, inovativnost.<\/p>\n

                          Torej je pomembno pridobiti zaupanje vseh dele\u017enikov (zaposlenih, lastnikov, kupcev, dobaviteljev, itd.) in graditi na zdravih jedrih, kjer smo prepoznali potencial.<\/p>\n

                          Klju\u010dno je bilo, da nismo le \u00bbstiskali, ampak smo tudi dajali\u00ab. Vzporedno smo var\u010devali, vzdr\u017eevali red in disciplino, hkrati pa dajali.<\/p>\n

                          Vseskozi smo se dr\u017eali na\u010dela: \u00bbne i\u0161\u010demo problemov, i\u0161\u010demo re\u0161itve\u00ab. Podpora lastnika je pri tem zelo pomembna. Po drugi strani na\u0161 lastnik ni imel prav veliko razpolo\u017eljivega denarja za investicije, zato smo morali imeti zaupanje s strani dobaviteljev, kupcev, bank, lokalnega okolja, sindikata (skratka vseh dele\u017enikov podjetja).<\/p>\n

                          Sindikat je disciplino podpiral, jaz pa sem obljubil bonuse, ko bodo prvi rezultati. Pomembno je bilo tudi, da smo se s sindikatom sporazumno dogovorili, da ne bo branil nesposobnih delavcev, ki so ru\u0161ili dogovorjeni na\u010din dela, tudi tedaj, ko se je bilo potrebno s takimi zaposlenimi posloviti. Smo se pa dr\u017eali dogovora in nagradili delavce, ko smo dosegli prve pozitivne rezultate.<\/p>\n

                          Spremeniti smo morali tudi mentaliteto v oddelku prodaje. \u010ce ponujamo nekaj ve\u010d od konkurence (majhne serije, vi\u0161ja kakovost, delamo bolj kompleksne proizvode), moramo to znati zara\u010dunati, ne glede na to, da nekateri na\u0161i prodajniki in obstoje\u010di kupci tega niso hoteli razumeti. V tistem \u010dasu so na\u0161i prodajniki celo bolj branili kupce kot na\u0161o poslovno prihodnost: npr. z njihove strani smo poslu\u0161ali tak\u0161ne ugovore: \u00bbne moremo dvigniti cene (kljub primerljivo vi\u0161ji kakovosti od konkurentov), ker imajo na\u0161i kupci trenutno take in take izzive, probleme, planirane investicije, ipd\u00ab. Postavili smo se na stali\u0161\u010de, da \u010de ne znamo tega prodati, nas trg ne potrebuje. \u010ce ne znamo trgu prodati na\u0161e konkuren\u010dne prednosti, potem naj to delajo konkurenti iz Tur\u010dije.<\/p>\n

                          V krizi smo intuitivno, malo pa tudi s pomo\u010djo literature, delovali po tem modelu:<\/p>\n

                            \n
                          1. Izbri\u0161i \u2013 odstrani slabe prakse (prepoceni ne bomo prodajali)<\/strong><\/li>\n
                          2. Zmanj\u0161aj \u2013 zmanj\u0161uj stro\u0161ke, izgube v procesu<\/strong><\/li>\n
                          3. Pove\u010daj \u2013 okrepi razvoj, nove embala\u017ee<\/strong><\/li>\n
                          4. Kreiraj \u2013 ustvarjaj nove izdelke, nov dizajn<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                            Pri razvoju voditeljskih kompetenc na\u0161ih vodij (katere sam \u017eivim in tudi prena\u0161am dalje) pa smo se orientirali tudi po modelu 12 principov kvantnega podjetja (Danah Zohar):<\/strong><\/p>\n

                              \n
                            1. Samozavedanje \u2013 vemo v kaj verjamemo, cenimo in nas globoko motivira<\/li>\n
                            2. Vizija in vrednote in \u017eiveti v skladu z njimi<\/li>\n
                            3. U\u010denje iz napak, trpljenja, izku\u0161enj<\/li>\n
                            4. Holisti\u010dni pristop \u2013 videnje celotne slike<\/li>\n
                            5. So\u010dutje in empatija<\/li>\n
                            6. Pozdravljanje in spo\u0161tovanje raznolikosti<\/li>\n
                            7. Neodvisnost v odnosih<\/li>\n
                            8. Iskanje vzrokov problemov<\/li>\n
                            9. Sposobnost gledanja na stvari v \u0161ir\u0161em kontekstu<\/li>\n
                            10. Spontanost \u2013 \u017eiveti tu in zdaj<\/li>\n
                            11. Ob\u010dutek poslanstva za delo<\/li>\n
                            12. Skromnost<\/li>\n<\/ol>\n

                              Kvantni voditelj namre\u010d i\u0161\u010de sintropijo \u2013 povezavo med ljudmi, procesi, navodili, izdelki. Rezultat so dobri odnosi, ki so osnova za zaupanje med vodstvom in zaposlenimi \u2013 in ki se prena\u0161ajo naprej na stranke in ostale klju\u010dne dele\u017enike podjetja.<\/p>\n

                              Notranja motivacija ljudi je glavna. Motivacija z denarjem je lahko uspe\u0161na samo do neke mere, ko smo imeli rezultate, smo seveda dvignili pla\u010de.<\/p>\n

                              Delavcem na najmanj pla\u010danih delovnih mestih smo rekli, to delo je vredno toliko in je pla\u010dano toliko. Tukaj pla\u010de ne moremo vi\u0161ati. \u010ce \u017eelite vi\u0161jo pla\u010do vam nudimo izobra\u017eevanja, prekvalifikacije, napredovanja. Tam pa so vi\u0161je vrednotena dela in vi\u0161je pla\u010de.<\/p>\n

                              Ve\u010d kot vlo\u017ei\u0161 v znanje, ve\u010d se ti vra\u010da. Vlaganje v ljudi da neprimerno vi\u0161je donose kot vlaganje v stroje. Ne da se eno brez drugega, ampak v prvi fazi smo morali spremeniti odnos ljudi, zavzetost, medsebojne odnose, formirati zaupanje, varnost, v naslednji fazi pa pridejo investicije v opremo.<\/p>\n

                               <\/p>\n

                                \n
                              1. Kaj pa bi lahko povedali glede \u00a0odporov proti spremembam in kako jih upravljati\/nevtralizirati, kako vam je to uspelo in s pomo\u010djo katerih dele\u017enikov\/orodij?<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                                Najve\u010dji izziv je, kako negativne motivacijske faktorje, spremeniti v pozitivne. Ko se tega loteva\u0161, i\u0161\u010de\u0161 tisto, kar je, in ne tega, kar ni. Treba je do zaposlenih priti s spo\u0161tovanjem.<\/p>\n

                                \u010ce resni\u010dno spo\u0161tuje\u0161 \u010dloveka, za\u010dne\u0161 z njim graditi bolj\u0161e odnose, na tej osnovi se za\u010dne graditi zaupanje, da neke stvari lahko za\u010dne\u0161 izvajati, spreminjati.<\/p>\n

                                Na ta na\u010din smo si pridobili zaveznike, ki so bili motivirani in pripravljeni nekaj narediti. To je bilo klju\u010dno.<\/p>\n

                                Za\u010deli smo pri managementu in iskali zaveznike tudi ni\u017eje po nivojih. In za\u010deli smo z malenkostmi, drobnimi izbolj\u0161avami. Rekli smo jim: \u00bbRes imate te\u017eke delovne pogoje, trenutno nimamo denarja, ampak wc-je vam bomo pa uredili\u00ab. \u0160ipe so bile razbite in ljudi je zeblo. Ko te zadeve uredi\u0161, poka\u017ee\u0161, da ti je mar.<\/p>\n

                                Vpra\u0161ali smo ljudi za njihovo mnenje in jih vklju\u010devali, kar je ve\u010dalo zaupanje in izbolj\u0161evalo odnose. Dali smo jim mo\u017enost, da povedo, kaj so dobrega naredili, na kaj so do sedaj najbolj ponosni.<\/p>\n

                                In potem za\u010dne\u0161 iskati te ljudi in jih vabi\u0161 v projekte. In ti ljudje so navadno miselni vodje za krog ljudi v proizvodnji in na ta na\u010din se zaupanje \u0161iri in stvari se po\u010dasi za\u010dnejo po principu pozitivnih koncentri\u010dnih krogov premikati in izbolj\u0161evati.<\/p>\n

                                Hkrati pa smo bili nepopustljivi pri disciplini delavcev in spo\u0161tovanju internih dogovorov ter standardov. \u010ce si pla\u010dan za 8 ur, potem bo\u0161 tudi delal 8 ur. Tukaj je va\u017een osebni zgled poslovodstva. Potem se za\u010dnejo stvari premikati, za\u010dne\u0161 umirjati procese, obstoje\u010dim kupcem ve\u010d prodajati in to za\u010dne\u0161 delati z obstoje\u010dimi ljudmi po na\u0161em modelu.<\/p>\n

                                 <\/p>\n

                                  \n
                                1. Kako dr\u017eati fokus na kratkotrajno operativno odli\u010dnost in dolgoro\u010dno razvojno usmerjenost v fazi sanacije podjetja?<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                                  Pomembno je delovanje po principu ciljnega in kvantnega vodenja, hitrega odzivanja na probleme in prilo\u017enosti.<\/p>\n

                                  Poslanstvo je pri tem zelo pomembno \u2013 izpolnjevanje poslanstva z operativnimi cilji \u2013 in pri tem pridobiti (ter navdu\u0161iti) na svojo stran vse dele\u017enike in v za\u010detku vsaj 75 % ljudi v podjetju.<\/p>\n

                                  V procesni industriji so po mojem lahko uspe\u0161ne samo organizacije s kvantnim na\u010dinom vodenja, takoj\u0161njega reagiranja, ker bi s \u010dakanjem in delom po ustaljenih birokratskih postopkih, izgubljale prilo\u017enosti.<\/p>\n

                                  V zbirokratiziranih podjetjih je pogosta situacija, ko imata oddelka financ in kontrolinga prevelik nadzor nad podjetjem, prodaja pa ni dovolj motivirana. Prvo vpra\u0161anje, na katerega si moramo odgovoriti, je, zakaj je podjetje sploh na trgu. Za\u010deti se je treba ukvarjati s kupci, najve\u010dji potencial podjetja pa so obstoje\u010di kupci.<\/p>\n

                                  Ljudem je treba dati znanja, da so sposobni prevzemati odgovornosti. Vsak zaposleni je odgovoren za dolo\u010den kazalnik, ta kazalnik je globje sestavljen iz o\u017ejih kazalnikov in za vsakega odgovarja \u010dlovek in tako naprej. Gre za princip ciljnega vodenja, ko strate\u0161ki cilj podjetja razbijamo na o\u017eje cilje, vse do dnevnih, operativnih ciljev.<\/p>\n

                                  Poslovni model podjetja je treba \u017eiveti, treba je biti prepri\u010dan v model, imeti skladne vrednote, spo\u0161tovati ljudi, biti empati\u010den. Ko so te osnove zagotovljene, bodo ljudje sledili.<\/p>\n

                                  \u00a0<\/strong><\/p>\n

                                    \n
                                  1. Na\u010drti za naprej, kje vidite dejavnike uspeha podjetja tudi v prihodnje?<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                                    Pri iskanju naslednikov \u017eelimo iskati tak\u0161ne voditelje, ki bodo dovzetni za \u010dloveka, odnose in tudi dosedanjo mentaliteto. Zaradi omenjene poslovne strategije podjetja in gornjih usmeritev glede iskanja naslednikov, se je konec leta 2017 ekipi kot namestnik generalnega direktorja pridru\u017eil g. Peter \u010cas, ki je svojo kariero gradil v Gorenju. \u00bbTo, da je iz SIJa od\u0161el zaradi razmer, ka\u017ee na njegov karakter in ravno on je bil med petimi kandidati, na kakr\u0161nega smo upali,\u00ab je o svojem nasledniku povedal Bo\u017ei\u010d, g. \u010cas pa, da ga je Steklarna Hrastnik prepri\u010dala zaradi sanacije podjetja, pri kateri so v ospredje postavili zaposlene.<\/p>\n

                                    Program razsvetljave bomo zaprli in raz\u0161irili program steklenic in parfumov. Pri\u0161li smo do novih kupcev – brand ownerjev, ki si \u017eelijo \u0161e ve\u010d na\u0161ih obratov, na\u0161o \u0161iritev, da bomo stabilen partner in dobavitelj.<\/p>\n

                                    To strategijo smo zastavili in \u017eelimo, da se nadaljuje.<\/p>\n

                                    \u00bbLeto 2016 so zaznamovale predvsem nalo\u017ebe v proizvodnjo embala\u017enega stekla. Z dvema novima linijama avtomatske kontrole kakovosti in ponovno uvedbo dvojne kaplje smo pove\u010dali proizvodne zmogljivosti in dvignili kakovost steklarskih izdelkov. V enoti namiznega stekla pa smo dodali nov stroj in kontrolno linijo za proizvodnjo kozmeti\u010dne embala\u017ee, saj je Steklarna Hrastnik v lanskem letu vstopila v ta zanjo povsem nov tr\u017eni segment. Nov proizvodni program v enoti namiznega stekla bo po pri\u010dakovanjih dvignil dobi\u010dkonosnost te enote,\u00ab mi je dejal mened\u017eer leta 2016 in dodal, da bi bil dobi\u010dek lahko \u0161e ve\u010dji, \u010de bi imeli dovolj hitre stroje. Okoli 20 ton proizvodnih kapacitet je namre\u010d do zdaj v novi pe\u010di ostalo neizkori\u0161\u010denih, vsaka proizvedena tona stekla ve\u010d pa pomeni neposredno pove\u010danje dobi\u010dka.<\/p>\n

                                    V planu imamo investicije v avtomatizacijo, robotizacijo, na\u010dela industrije 4.0, dvig produktivnosti in u\u010dinkovitosti. Kreativnost nas bogati. \u0160tevilo delovnih mest ne pada, spreminja se struktura delavcev in \u0161e se bo v prihodnje. Vsak bo moral znati razviti svoje potenciale. Dobri direktorji bodo morali znati razvijati potenciale svojih ljudi.<\/p>\n

                                    \u00bbPrihajajo\u010de obdobje bo zato za nas nekoliko druga\u010dno. Usmerili se bomo v iskanje tar\u010d za strate\u0161ke prevzeme in zdru\u017eevanja s konkuren\u010dnimi podjetji. S tem bomo dodatno utrdili na\u0161 polo\u017eaj na mednarodnem trgu kot visoko kakovostni proizvajalec steklenih izdelkov,\u00ab je napovedal Bo\u017ei\u010d in izpostavil, da \u00bbtako \u010distega stekla nima nih\u010de od konkurentov.\u00ab Znanje si zato \u017eelimo centralizirati in \u0161e naprej piliti v Hrastniku, medtem ko je za rast dru\u017ebe nujno, da prese\u017ee doma\u010de meje.\u00ab Bo\u017ei\u010d je ob tem omenil \u017ee na\u010drtovano tovarno na Poljskem, za katero \u0161e \u010dakajo \u00bbizpolnitev vseh pogojev\u00ab, nekaj poslov in novih kupcev, nato pa se bodo nemudoma lotili projektiranja in gradnje objekta. Preden bi lahko tam vzpostavili proizvodnjo, bosta po njegovih ocenah minili vsaj dve leti, pomemben dejavnik pa bo tudi dejstvo, ali bodo na\u0161li primerne finan\u010dne vlagatelje, s katerimi ne bi ogrozili obstoje\u010dih poslovnih partnerjev.<\/p>\n

                                    Bo\u017ei\u010d, najlep\u0161a hvala za va\u0161a razmi\u0161ljanja in vse dobro na prihodnji poslovni poti!<\/strong><\/p>\n

                                     <\/p>\n

                                    mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n

                                    Potentiolog<\/p>\n

                                    janez.zezlina@ecg.si<\/p>\n

                                    Energos d.o.o.<\/p>\n

                                    V Ljubljani, marca 2018<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                    Intervju z Andrejem Bo\u017ei\u010dem, razvijalcem poslovnih potencialov Poslovni trendi, ki tako delajo svet vedno bolj kompleksen, prepleten oz. soodvisen in dinami\u010den kli\u010dejo po novih poslovnih modelih in druga\u010dnih voditeljskih in mened\u017eerskih pristopih, ki potrebujejo bolj povezano in u\u010dinkovito upravljanje ter prena\u0161anje informacij, znanj in dobrih poslovnih praks, v internem in eksternem okolju organizacij, kot tudi […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":1741,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6,5],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1740"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1740"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1740\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1743,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1740\/revisions\/1743"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1741"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1740"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1740"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1740"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}