{"id":177,"date":"2010-04-19T11:00:00","date_gmt":"2010-04-19T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=177"},"modified":"2017-10-27T08:03:17","modified_gmt":"2017-10-27T06:03:17","slug":"najboljsa-strategija-zmagovati-z-uporabo-umetnosti-poslovanja-in-modrosti-standardizacije","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/najboljsa-strategija-zmagovati-z-uporabo-umetnosti-poslovanja-in-modrosti-standardizacije\/","title":{"rendered":"NAJBOLJ\u0160A(?) STRATEGIJA: ZMAGOVATI Z UPORABO UMETNOSTI POSLOVANJA IN MODROSTI STANDARDIZACIJE"},"content":{"rendered":"

NAJBOLJ\u0160A(?) STRATEGIJA: <\/strong>ZMAGOVATI Z UPORABO UMETNOSTI POSLOVANJA IN MODROSTI STANDARDIZACIJE <\/strong><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/em><\/p>\n

Mali princ obi\u0161\u010de majhen planet, na katerem \u017eivi Kralj Vesolja. Kralj mu pove, da se vse, kar uka\u017ee, uresni\u010di. Princ ga izzove, da naj poskrbi, da gre sonce v obratni smeri. Kralj mu odgovori: \u00bbNisi razumel. Skrivnost kraljevanja vesolju je, da ve\u0161, kaj lahko zahteva\u0161!\u00ab (cf. Antoine de St. Exupery: Mali princ).<\/span><\/em><\/p>\n

Vsako podjetje, organizacija ima vzpostavljene svoje strategije, taktike in cilje ter standarde funkcioniranja. Slednji standardi se v\u00a0 organizaciji vzpostavljajo z namenom bolj u\u010dinkovitega, uspe\u0161nega in usmerjenega delovanja. To so sistemi, stili\/na\u010dini, matrike ali modeli, po katerih potekajo procesi in \u00bbse zadeve po\u010dnejo\u00ab, odvijajo, re\u0161ujejo. S to razliko, da jih naprednej\u0161e organizacije opredelijo, \u00bbmapirajo\u00ab, zapi\u0161ejo, izri\u0161ejo, zato da bolj strukturirano razmislijo in definirajo:<\/span><\/p>\n

– smiselnost posameznih ciljev,<\/span><\/p>\n

– na\u010dine optimizacije procesov in<\/span><\/p>\n

– razporeditve nosilcev procesov<\/span><\/p>\n

ter s tem kontrolirano vplivajo na bolj u\u010dinkovito obvladovanje celotne organizacije.<\/span><\/p>\n

Velikokrat prav vodstveni kadri pozabljajo, da je management oz. poslovodenje niz aktivnosti<\/strong> (vklju\u010dno s planiranjem, odlo\u010danjem, organiziranjem, vodenjem, kontroliranjem),<\/strong> ki so<\/strong> usmerjene v resurse organizacije<\/em><\/strong> (resursi so: \u010dlove\u0161ki, finan\u010dni, materialni, informacijski, ipd.) z namenom doseganja zastavljenih ciljev na ekonomi\u010den in u\u010dinkovit na\u010din. <\/strong><\/span><\/p>\n

Pri managementu, ki uravnote\u017eeno skrbi za upravljanje resursov, ne gre za razglabljanje o nerealnih zahtevah ali o osredoto\u010denosti v upravljanje zgolj enega od sklopov resursov organizacije, ki ima pogosto marginalen vpliv na to, zaradi \u010desar organizacija sploh obstaja\/deluje, kot potem to pogostokrat izpade v praksi. Ob takem zmotnem po\u010detju glavno vodilo ni kupec\/odjemalec in ustvarjanje produktov ali storitev z visoko dodano vrednostjo v o\u010deh kupca; temve\u010d notranja politika podjetja, odnosi mo\u010di, relacije med avtoritetami in postavljanje neizvedljivih nalog v danem \u010dasu. Navedeno usmerja k samoumevnemu dejstvu, ki pa ga managerji pogosto ne upo\u0161tevajo: da je v jedro vsake strategije potrebno postavljati zahteve, cilje, povezane s produkti in storitvami za kupca, in jih\u2026 realizirati.<\/span><\/p>\n

Ni velika modrost, niti skrivnost, \u010de povemo, da si veliko organizacij zastavlja svoje cilje tako, da se najprej vpra\u0161ajo, ali ta proces prispeva k ve\u010danju prodaje produktov\/storitev, zadovoljstva kupca (slednje radi ponavljajo kot \u00bbmantro\u00ab), a ne delajo na tem, da bi jih dosegli oz. izgledajo, kot da jih niti ne \u017eelijo dose\u010di.
\nRaje \u00bbplovejo\u00ab v udobju rutine in upajo na najbolj\u0161e, predvsem pa, da se jim ne bo potrebno spreminjati, refokusirati, repozicionirati, restrukturirati, reorganizirati, revitalizirati…<\/span><\/p>\n

\u010ce je smoter vsake organizacije dolgoro\u010dna uspe\u0161nost, katere so potem lastnosti ve\u010dno uspe\u0161ne organizacije po Philipu Bayardu Crosbyju, guruju kakovosti:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Vse dejavnosti naredimo na rutinski na\u010din uspe\u0161no \u017ee prvikrat. <\/span><\/li>\n
  2. Podjetje raste uravnote\u017eeno\/enakomerno\/neprekinjeno in dobi\u010dkonosno.<\/span><\/li>\n
  3. Nove produkte razvijemo, ko jih potrebujemo.<\/span><\/li>\n
  4. Sprememba je dojeta kot prilo\u017enost.<\/span><\/li>\n
  5. Zaposleni u\u017eivajo v delu v na\u0161em podjetju.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Na tem mestu si zastavljamo vpra\u0161anje, katere metode zahtevajo \u00bbzero budget\u00ab in dajejo rezultate, ki nas pribli\u017eajo lastnostim ve\u010dno uspe\u0161ne organizacije. Standardizacija je eden izmed na\u010dinov.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Namen standardizacije<\/span><\/strong><\/p>\n

    Namen vseh racionalnih managerskih prizadevanj \u2013 med drugim tudi standardizacije – je nedvomno pove\u010danje u\u010dinkovitega<\/em>, ciljno-strate\u0161ko usmerjenega delovanja in upravljanja resursov podjetja ter predvidljivosti poslovnega sistema in ponovljivosti pravih procesov. Medtem ko je namen vodstvenih transformacijskih prizadevanj, da se celovito pove\u010da uspe\u0161nost<\/em> (Kot so izpostavili guruji managementa: Organizacija naj vsaki\u010d znova najde pot, da dela prave stvari na pravi na\u010din<\/em>!). Vodje in zaposleni na tak na\u010din t.i. slovito \u010drno \u0161katlo<\/em> (\u00bbblack box\u00ab), ki je do neke mere prisotna v vsaki organizaciji, \u00bbrazsvetlijo\u00ab najprej sebi in tudi svojim kolegom, naredijo jo bolj transparentno. Obenem standardi predstavljajo osnutek okvira za \u00bburadno\u00ab evidentirano vzpostavitev in delovanje skrbnikov procesov znotraj sistema notranjih kontrol<\/em> in upravljanja tveganj<\/em> v organizaciji.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Ve\u010dinoma velja, da vodje ali klju\u010dni zaposleni organizacijo, katere sestavni del so, izjemno te\u017eko povsem objektivno analizirajo, kaj \u0161ele upravljajo<\/em> (npr. vodja kot manager), vodijo<\/em> (npr. vodja kot voditelj) in – nenazadnje – neprizanesljivo ovrednotijo, kaj mora kdo prispevati za organizacijo z vidika specifi\u010dnega delovnega mesta in ciljnih delovnih kompetenc. Gledati in presojati obstoje\u010do organizacijo skozi optiko procesov in zaposlene dojemati kot \u00bbokenca\u00ab v okviru organizacijske strukture ni enostavno ravno zaradi emocij<\/em> in prisotnosti fenomena organizacijske slepote<\/em> (t.i. Betriebsblind<\/em>). Zato mora vodja (po)skrbeti, da so standardi koncipirani tako, da opredeljujejo pri\u010dakovana obna\u0161anja, odzive in na\u010dine delovanja klju\u010dnih nosilcev funkcij oz. aktivnosti znotraj procesov, ki se pojavljajo v dejavnosti organizacije, skladno z njenimi poslovnimi operativnimi cilji, vizijo in dolgoro\u010dno strategijo ter poslanstvom<\/em>; in da predstavljajo zapis pri\u010dakovanih na\u010dinov delovanja, pri katerih se brez izjem vztraja v okviru procesov organizacije, odgovornosti\/zadol\u017eitev in kompetenc ljudi (njihovih znanj, ve\u0161\u010din, sposobnosti).<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Oblikovanje strate\u0161kih elementov delovanja (vizija, misija, vrednote, analize, tveganja)<\/span><\/strong><\/p>\n

    Priporo\u010dljivo je, da v izhodi\u0161\u010du vsaka organizacija vsako leto izvede najprej proces strate\u0161kega planiranja za obdobje, ki se vodstvu zdi kriti\u010dno in \u0161e zmeraj relativno predvidljivo\/napovedljivo s stali\u0161\u010da projekcij in prognoziranja (npr. najmanj 2 leti). S tem standardi dobijo ustrezno podlago za razumevanje organizacije iz perspektive vsakega zaposlenega, vodje pa mo\u010dno vodstveno orodje. Poleg ugotavljanja prednosti in uzakonitve dobrih praks je precej uporabna tudi hkratna presoja oz. tehtanje upravi\u010denosti vsakega procesa in ugotavljanje organizacijskih vrzeli oz. ozkih grl in deficitov (gre za \u00bbpreurejanje procesov\u00ab). Pri tem si v okviru analize prednosti, slabosti, prilo\u017enosti in gro\u017eenj<\/em> (SWOT) lahko postavljamo \u010dim ve\u010d pravih izzivalnih vpra\u0161anj:<\/span><\/p>\n

    –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kaj vse delamo u\u010dinkovito, dobro, povpre\u010dno\u2026? \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

    –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Katere so na\u0161e slabosti in kako lahko uporabimo na\u0161e prednosti, da bi nevtralizirali na\u0161e slabosti?<\/span><\/p>\n

    –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kaj delajo na\u0161i kolegi v drugih ambulantah bolje oz. uspe\u0161neje? Katere primere dobrih praks lahko uporabimo? Katera je vodilna organizacija v regiji, dr\u017eavi, \u0161ir\u0161i regiji? Zakaj? V \u010dem je njihova konkuren\u010dna prednost? <\/span><\/p>\n

    –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zakaj (ni)smo mi vodilni? Zakaj mi podobnih praks nimamo, tega ne delamo? <\/span><\/p>\n

    –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Katera so glavna tveganja v na\u0161em poslovanju (strate\u0161ka, procesna, kadrovska, finan\u010dna, operativna, itd.)? Kaj nam grozi, \u010de ne bomo storili ni\u010desar bolje od obstoje\u010dega delovanja, ni\u010desar novega?<\/span><\/p>\n

    –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kaj je na\u0161a konkuren\u010dna prednost s stali\u0161\u010da stroke, organizacije, tima, regije, v kateri delujemo?<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n

    \u010ce je vizija<\/em> pomembna, ker opisuje \u017eeleno stanje organizacije v prihodnosti, kaj, kdaj in kako ho\u010demo, da se odvija razvoj, je misija<\/em> navedba stalnih namenov, ki pomagajo, da bo organizacija tja pri\u0161la. Opredelitev, katere so vrednote<\/em> organizacije, pove, kak\u0161na je organizacijska kultura in s tem povezana za\u017eelena ravnanja vseh zaposlenih. \u0160ele izvedba te faze predstavlja trden temelj, da organizacija osnuje nadaljnje smernice za konkretno operativno planiranje, organiziranje, vodenje in \u2013 nujno potrebno \u2013 kontroliranje. Organizacija, ki sproti vsakodnevno ne preverja in ne ve, kateri so klju\u010dni procesi in kak\u0161ne rezultate prina\u0161ajo, izgublja svoj fokus. \u010ce pa deluje uspe\u0161no, je to ve\u010dinoma po zaslugi igre naklju\u010dij, inercije ali ugodnih tr\u017enih razmer(ij) in odsotnosti pravih konkurentov.<\/span><\/p>\n

    Vsak vodja in klju\u010dni zaposleni morajo ozavestiti, da pri izvajanju vsakega procesa in doseganju ciljev obstajajo tudi potencialna tveganja<\/em> (organizacijske negotovosti), ki se ve\u010dinoma pojavljajo nenapovedano. Zato je med koraki nujna tudi identifikacija tistih kontrolnih aktivnosti, ki delujejo v smeri doseganja ciljev oz. prepre\u010devanja nastanka tveganj, v naslednjem koraku pa je nujno dolo\u010diti skrbnike procesov, vklju\u010dno z opredelitvijo in razdelitvijo zadol\u017eitev. Na tak na\u010din dobi organizacija povezavo med izvajanjem kratkoro\u010dnih operativnih in dolgoro\u010dnej\u0161ih strate\u0161kih planov.<\/span><\/p>\n

    Predvidljivost sistema u\u010dinkovito pove\u010dajo sistemi kompetenc<\/em> \u2013<\/strong> gre za opredelitev lastnosti, znanj in ve\u0161\u010din zaposlenih, ki so klju\u010dna za u\u010dinkovito opravljanje delovnih nalog za specifi\u010dno delovno mesto. Kompetence namre\u010d integrirajo strokovna znanja in izku\u0161nje z izvajanjem.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n

    Naloge managerjev <\/span><\/strong><\/p>\n

    Povzemimo, katere so praviloma cikli\u010dno povezane in dopolnjujo\u010de se naloge managerjev v organizaciji:<\/span><\/p>\n