{"id":1846,"date":"2018-06-18T19:46:47","date_gmt":"2018-06-18T17:46:47","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=1846"},"modified":"2018-06-18T19:46:47","modified_gmt":"2018-06-18T17:46:47","slug":"vitko-voditeljstvo-v-agilni-poslovni-kulturi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/vitko-voditeljstvo-v-agilni-poslovni-kulturi\/","title":{"rendered":"VITKO VODITELJSTVO V AGILNI POSLOVNI KULTURI"},"content":{"rendered":"

\u00bb\u010ce boste dali svojim ljudem mo\u010d, to ne bo zmanj\u0161alo va\u0161ega statusa. Prav nasprotno. Zelo verjetno ga bo \u0161e pove\u010dalo.\u00ab (<\/strong>Jurgen Appelo, Management 3.0 )<\/strong><\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

Svet\u00a0 se\u00a0 zadnja\u00a0 desetletja\u00a0 bistveno\u00a0 hitreje\u00a0 spreminja.\u00a0 Prehod\u00a0 iz\u00a0 industrijske dru\u017ebe\u00a0 v\u00a0 postindustrijsko,\u00a0 napredki\u00a0 na\u00a0 tehnolo\u0161kem\u00a0 podro\u010dju,\u00a0 \u00bbpoplava\u00ab informacij,\u00a0 socialna\u00a0 negotovost,\u00a0 naglica,\u00a0 kompleksnost\u00a0 in\u00a0 nepredvidljivost sprememb \u2013vse to ustvarja nove potrebe in zahteve od posameznikov. Kaj so sodobne potrebe dru\u017ebe, kak\u0161na znanja, vrednote, norme zahteva nestabilno okolje od posameznika, da uspeva v tak\u0161nem okolju?<\/p>\n

Dandanes se soo\u010damo z vedno bolj kompleksnim in nestanovitnim poslovnim okoljem. V zahodnem svetu temu pravijo VUCA poslovno okolje<\/strong>, kar je akronim za naslednje \u0161tiri besede: Volatility \u2013 nestanovitnost,\u00a0 Uncertainty \u2013 nesigurnost, Complexity \u2013 kompleksnost, Ambiguity \u2013 dvoumnost.<\/strong><\/p>\n

V takem okolju uspevajo predvsem ljudje, ki so izvirni oz. ustvarjalni in so po drugi strani ljudje akcije \u2013 znajo preiti od besed k dejanjem. Po drugi strani pa je vedno ve\u010dja potreba po sodelovanju. Ravno zaradi kompleksnega poslovnega okolja smo vedno bolj soodvisni.<\/strong><\/p>\n

\u010ce pogledamo eno od takih raziskav Carnegie Mellon University je odkrila, da odstotek znanja, ki ga potrebujemo za opravljanje svojega dela in ga posedujemo sami, iz desetletja v desetletje pada: \u010de je bil ta odstotek v letu 1986 \u0161e 75%, je do leta 1997 padel na 15 do 20% oz. je bil v letu 2012 \u017ee krepko pod 10%.<\/p>\n

Kar nakazuje vedno ve\u010djo potrebo po timskem delu in medsebojnem sodelovanju ter izmenjavi informacij.<\/p>\n

To pa tudi pomeni, da bodo uspe\u0161ni posamezniki (<\/strong>vitki voditelji v agilni poslovni kulturi) tisti, ki bodo znali razvijati timsko delo, graditi ekipe in v sebi zdru\u017eevali vloge coacha\/simplifikatorja\/optimizatorja\/mentorja\/u\u010ditelja in u\u010denca, o \u010demer govori pri\u010dujo\u010di \u010dlanek.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

ZAKAJ JE TEMU TAKO?<\/strong><\/p>\n

Podlago za to, kak\u0161ne voditelje potrebujemo za bolj\u0161i danes in jutri se skriva v poslovno kadrovskih trendih, ki so pred nami in nakazujejo gibanja poslovnih ekosistemov ter posledi\u010dno organizacijskega razvoja, ki bo s tem v zvezi klju\u010den za trajnostno uspe\u0161no delovanje takih organizacij.<\/p>\n

V nadaljevanju vam jih na kratko predstavljamo, ve\u010d o njih pa na spodnjih povezavah.<\/p>\n

 <\/p>\n

POSLOVNI TRENDI DO 2030<\/strong><\/p>\n

#1. Od globalnega k osebnemu<\/strong><\/p>\n

#2. Od hierarhij k ve\u010dji fluidnosti in mre\u017eam<\/strong><\/p>\n

#3. Od fiksnih sredstev k bolj zamenljivim sredstvom<\/strong><\/p>\n

#4. Od naprav k povezanim (ljudem, stvarem)<\/strong><\/p>\n

#5. Od t.i. \u201eBig Data\u201c do bolj algoritmi\u010dnih poslov<\/strong><\/p>\n

#6. Od virov k pametnim materialom<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Ve\u010d o tem na:<\/p>\n

https:\/\/www.gartner.com\/smarterwithgartner\/technology-and-business-in-2030\/<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

KADROVSKI TRENDI DO 2030<\/strong><\/p>\n

Poleg poslovnih trendov je za dobro razumevanje podlag in potreb, ki narekujejo klju\u010dne usmeritve sodobnega voditeljstva, pomembno razumeti tudi trende na podro\u010dju upravljanja kadrovskih potencialov, ki so pred nami in sicer:<\/p>\n

#1. Rangiranje delodajalcev namesto delojemalcev. Usmeritev v t.i. zaposlitveno izku\u0161njo (\u00bbemployee experience\u00bb)<\/strong><\/p>\n

#2. Sistemati\u010den razvoj voditeljstva v organizacijah<\/strong><\/p>\n

#3. \u0160e ve\u010dji poudarek na spodbujanju zavzetosti zaposlenih<\/strong><\/p>\n

#4. Revolucija v ocenjevanju delovne uspe\u0161nosti<\/strong><\/p>\n

#5. Nara\u0161\u010dajo\u010d pomen \u010dustvene inteligence<\/strong> in ve\u010dja \u00bb\u017eenska mo\u010d\u00ab <\/strong>(\u017eenske so odgovorne za ve\u010d kot 85% vseh nakupnih odlo\u010ditev).<\/p>\n

#6. Ustvarjanje ve\u010dje fleksibilnosti\/fluidnosti na DM<\/strong><\/p>\n

#7. Ve\u010d analitike v kadrovskih procesih<\/strong> in nove vloge kadrovskih specialistov, ki morajo predvsem postati poslovni zavezniki in povezovalci<\/strong><\/p>\n

#8. Velik generacijski razkorak in \u0161e bolj sistemati\u010dno upravljanje medgeneracijskega sodelovanja<\/strong><\/p>\n

#9. Osebni razvoj pred nazivi, kariero in podjetjem<\/strong><\/p>\n

#10. Agilna, ploska in odprta organizacijska struktura<\/strong><\/p>\n

Agilna in vitka organizacija je organizacija, ki se je sposobna hitro prilagoditi spremenjenim (zunanjim ali notranjim) okoli\u0161\u010dinam, obenem pa se je zmo\u017ena dati namenoma v situacijo, kjer je stalno dopu\u0161\u010deno podvomiti v prav vse organizacijske \u00bbsvete krave\u00ab, podirati tabuje, posegati v ve\u010dno veljavne poslovne modele ter iskati hitre izbolj\u0161ave z enim samim ciljem: omogo\u010diti trajnostni razvoj v pravi smeri.\u00a0 <\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Ve\u010d o tem:<\/p>\n

http:\/\/www.oliverwyman.com\/content\/dam\/oliver-wyman\/global\/en\/2016\/june\/What%20role%20for%20HR%20in%202020-2025.pdf<\/a><\/p>\n

https:\/\/social.eyeforpharma.com\/commercial\/9-hot-trends-human-resources<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

KAK\u0160NI VODITELJI SO POTREBNI ZA TA \u010cAS?<\/strong><\/p>\n

KAKO DO TJA:<\/strong> RAZVIJAJTE ZAVZETE IN OPOLNOMO\u010cENE ZAPOSLENE<\/strong><\/p>\n

\u201eLjudje so motivirani za spremembo tam, kjer lahko sodelujejo oz. soustvarjajo.\u201c<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

Pri prehodu v agilno oz. vitko organizacijo so potrebne spremembe in s tem v zvezi je povezana tudi transformacija organizacijske kulture in s tem tudi vloge vodij, ki so klju\u010dni ambasadorji oz. promotorji sprememb v organizaciji.<\/p>\n

Tri potrebne fundamentalne spremembe v obna\u0161anju vodij:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Vodenje je namre\u010d proces<\/u>, kjer ustvarjamo v okolju pogoje<\/u>, ki vzpodbujajo druge<\/u>, da dosegajo skupne cilje<\/u>.<\/p>\n

Velja pa tudi slede\u010di, malce provokativni citat: Ljudi lahko \u201ez lahkoto\u201c demotiviramo! Ne moremo pa jih motivirati \u2026 <\/strong><\/p>\n

\u2026 \u010de se (prej) sami ne motivirajo!<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Zato je naloga vodje, da ustvari tak\u0161ne pogoje, da bi se sodelavci sami motivirali.<\/p>\n

KAKO DOBRI VODITELJI NAVDIHUJEJO LJUDI?<\/strong> \u201eSTART WITH WHY\u201c<\/strong><\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

S tem v zvezi bo vitki voditelj razvijal predvsem naslednje kompetence\/karakteristike:<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnost #1: \u201eLean\u201c je potovanje, stalna osredoto\u010denost na iskanje dodane vrednosti, stalno izbolj\u0161evanje<\/strong><\/p>\n

Vitki voditelj se zaveda, da je lean potovanje na dolge proge (\u00bbposel je maraton in ne tek na kratke razdalje), zato se je potrebno stalno izbolj\u0161evati in nadgrajevati svoje poslovne prakse, skladno s tem, ali \u0161e vedno prina\u0161ajo dodano vrednost za dele\u017enike. V svoj stil vodenja zna vgraditi (oz. investirati \u010das in vire vanje) preventivne aktivnosti (preventiva je lahko \u010das za na\u010drtovanje in razmislek, vlaganje v znanje in bolj\u0161o opremo, ipd.) in \u010das za razvoj (t.i. TTT \u2013 time to think), ko si vzame \u010das, da na stvari pogleda od dale\u010d (op.p. \u00bbYou can not see the picture if you are a part of the picture\u00ab), prepozna dolo\u010dene vzorce (dobre in slabe prakse), ki ga peljejo (ali odvra\u010dajo) od (poslovnih) ciljev ter na\u010drtuje aktivnosti, ki bodo zmanj\u0161ale vrzeli med ciljnim ter obstoje\u010dim \/trenutnim stanjem (t.i. akcijska gap analiza).<\/p>\n

Ve, da je pri poslovanju pomembno, da vsak dan kar najbolje opravimo pot, ki je pred nami \u2013 in da bo v tem primeru rezultat posledi\u010dnega, kar najbolj kakovostnega in zavzetega\/strastnega delovanja (t.i. zakon posrednosti: \u010de se fokusiramo na kar najbolj\u0161o izvedbo svojih aktivnosti bo kakovosten rezultat posledica vs. \u010de se preve\u010d fokusiramo samo na kon\u010dni rezultat, lahko izgubimo osredoto\u010denost na kakovostno opravljanje svojih aktivnosti, kar pa zmanj\u0161a vrednost oz. kakovost kon\u010dnega rezultata).<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnost #2: Neprestano iskanje popolnosti in stalna radovednost<\/strong><\/p>\n

Zna\u010dilnost prvovrstnih vodij je, da imajo okoli sebe raje prvorazredne (bolj\u0161e) sodelavce (razvijajo nove voditelje in ne samo svoje sledilce), drugorazredni pa imajo okoli sebe raje tretjerazredne sodelavce (da oni izpadejo bolj\u0161i in nenadomestljivi). S tem v zvezi jih krasi ne egocentri\u010dno delovanje in stalno (samo)izobra\u017eevanje ter strokovni in osebnostni razvoj, med drugi je odli\u010den sodobni voditelj \u2013 nevrovoditelj<\/a>. Je u\u010ditelj in u\u010denec hkrati. Ve, da ve\u010d ko ve, ve tudi, koliko tudi \u0161e ne ve in je do tega poni\u017een, ter ceni znanje drugih ter pomembnost komplementarnosti\/razli\u010dnosti v timskem delovanju.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnost #3: \u0160ampion v preprostosti: zna poenostaviti zakomplicirane stvari<\/strong><\/p>\n

Vitki voditelj se zaveda, da so najbolj\u0161e stvari preproste, pogosto pa so kompleksne in te\u017eko razumljive. Zato moramo najprej veliko vedeti o predmetu, ker edino na ta na\u010din ga lahko drugim predstavimo preprosto. \u010ce zraven dodamo \u0161e empati\u010den pogled (dati se v \u010devlje sogovornika) bo sodobni voditelj znal predstaviti situacijo v razumljivem jeziku sogovornika (razmisli, koliko sogovornik o tem ve, kaj ga s tem v zvezi zanima \u2026 in temu prilagodi vsebino in na\u010din svoje komunikacije).<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Zna\u010dilnost #4:\u00a0 Fanati\u010dna osredoto\u010denost na stranko in njeno zaznano dodano vrednost<\/strong><\/p>\n

Dandanes je pomemben celosten, t.i. kiberneti\u010dni pogled na poslovno okolje in vitki voditelj razume, da je nujno stalno meriti dodano vrednost svojega delovanja, v o\u010deh vseh strank (internih \u2013 zaposlenih, eksternih \u2013 strank) in drugih dele\u017enikov, saj edino oni lahko povedo, kak\u0161ne so njihove potrebe, \u017eelje in ambicije ter kako je s tem v zvezi potrebno izbolj\u0161ati svoje delovanje. Uspe\u0161en voditelj = povezani voditelj.<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnost #5: \u017diveti GEMBO (t.i. Walk the talk \u2013 Management by walking around)<\/strong><\/p>\n

Pomembno je \u017eiveti tisto, kar vodja govori, s tem pridobi kredibilnost v o\u010deh sodelavcev (spo\u0161tuje svoje obljube, raje obljubi manj in ve\u010d izvede, dela, kar govori). Obenem je prisoten med sodelavci, deluje v vlogi aktivnega opazovalca in empati\u010dnega poslu\u0161alca. \u0160e kako dobro se zaveda, da smo ljudje bitja, ki za svoje uspe\u0161no delovanje, potrebujemo povratne informacije. Zaposleni, ki prejmejo negativno povratno informacijo so \u0161e vedno 20x bolj zavzeti, kot zaposleni, ki ne dobijo nobene povratne informacije.<\/strong> Zato ne pozabi na FEEDBACK oz. \u0161e bolje – zaveda se dobrega FEEDFORWARDa<\/strong>: njegova povratna informacija je usmerjena v izbolj\u0161evanje sedanjosti in prihodnosti. Z njo ne ostaja v preteklosti (npr. da i\u0161\u010de krivca, porabi preve\u010d \u010dasa za analizo napak \u2013 temve\u010d se iz preteklosti nekaj nau\u010di, da bo v sedanjosti in prihodnosti stvar bolje delovala).<\/p>\n

 <\/p>\n

Zna\u010dilnost #6: Avtenti\u010den \u2013 zgleden \u2013 spo\u0161tljiv + slu\u017eiti drugim + coaching\/razvoj drugih:<\/strong><\/p>\n

Kot vodja \u2013 coach<\/a> predvsem zna opaziti sedanji in bodo\u010di potencial zaposlenega \u2013 s tem v zvezi kot vodja razvija cono udobja<\/a>, ki tako postane cona suverenosti (od vodje in od zaposlenega).<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Je t.i. servant leader \u2013 voditelj, ki slu\u017ei: zaveda se, da je njegov uspeh odvisen od uspeha njegovega tima, zato naredi vse za to, da svojim sodelavcem zagotovi kar najbolj\u0161e pogoje za uspe\u0161no delovanje (in pri tem pozabi na svoj ego), vodi jih s pravo mero voditeljske dominantnosti.<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Napisala:<\/p>\n

Mag. Janez \u017dezlina\u00a0 \u00a0 \u00a0 in\u00a0 \u00a0 Marko Kostelec<\/p>\n

Janez@ecg.si<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\u00a0marko.kostelec@ecg.si<\/a><\/p>\n

Svetovalca in poslovna potenciologa<\/p>\n

 <\/p>\n

Vir:<\/p>\n

https:\/\/www.processexcellencenetwork.com\/lean-six-sigma-business-transformation\/articles\/6-key-traits-of-a-lean-leader<\/a><\/p>\n

http:\/\/www.industryweek.com\/continuous-improvement\/six-qualities-lean-leadership<\/a><\/p>\n

https:\/\/www.gartner.com\/smarterwithgartner\/technology-and-business-in-2030\/<\/a><\/p>\n

http:\/\/www.oliverwyman.com\/content\/dam\/oliver-wyman\/global\/en\/2016\/june\/What%20role%20for%20HR%20in%202020-2025.pdf<\/a><\/p>\n

https:\/\/social.eyeforpharma.com\/commercial\/9-hot-trends-human-resources<\/a><\/p>\n

https:\/\/ecg.si\/clanki\/kako-dobri-voditelji-navdihujejo-ljudi\/<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00bb\u010ce boste dali svojim ljudem mo\u010d, to ne bo zmanj\u0161alo va\u0161ega statusa. Prav nasprotno. Zelo verjetno ga bo \u0161e pove\u010dalo.\u00ab (Jurgen Appelo, Management 3.0 )   Svet\u00a0 se\u00a0 zadnja\u00a0 desetletja\u00a0 bistveno\u00a0 hitreje\u00a0 spreminja.\u00a0 Prehod\u00a0 iz\u00a0 industrijske dru\u017ebe\u00a0 v\u00a0 postindustrijsko,\u00a0 napredki\u00a0 na\u00a0 tehnolo\u0161kem\u00a0 podro\u010dju,\u00a0 \u00bbpoplava\u00ab informacij,\u00a0 socialna\u00a0 negotovost,\u00a0 naglica,\u00a0 kompleksnost\u00a0 in\u00a0 nepredvidljivost sprememb \u2013vse to ustvarja […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":1848,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1846"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1846"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1846\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1854,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1846\/revisions\/1854"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1848"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1846"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1846"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1846"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}