{"id":1948,"date":"2020-06-05T06:54:19","date_gmt":"2020-06-05T04:54:19","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=1948"},"modified":"2020-06-05T07:03:27","modified_gmt":"2020-06-05T05:03:27","slug":"vitka-organiziranost-v-praksi-podjetij","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/vitka-organiziranost-v-praksi-podjetij\/","title":{"rendered":"VITKA ORGANIZIRANOST V PRAKSI PODJETIJ"},"content":{"rendered":"\n
  1. Uvod<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Vitka organiziranost (Lean) za razliko od ustaljenih\ntradicionalnih poslovnih na\u010dinov delovanja na strukturiran na\u010din v izhodi\u0161\u010de\npostavlja: <\/p>\n\n\n\n

    1. eksternega kupca; kajti slednji vse, kar\npodjetje proizvede, praviloma tudi pla\u010da; in\/ali <\/li>
    2. internega kupca, ki nekaj naro\u010da, pri\u010dakuje\nin\/ali zahteva (cf. Carreira 2005, 2).<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Vitka filozofija predpostavlja, da mora vsako podjetje\nstalno izbolj\u0161evati vse svoje procese, celotno organizacijo, predvsem pa\nproizvodni sistem v povezavi z nabavnimi, oskrbovalnimi,\nfinan\u010dno-ra\u010dunovodskimi in komercialno-prodajnimi aktivnostmi. Zato gre za\ncelovit na\u010din delovanja podjetja, kjer se podjetje osredoto\u010da na: <\/p>\n\n\n\n

      1. (pre)to\u010dnost (optimizacija toka nabavljenega\nmateriala ter dodajanja proizvodnih in ostalih storitev s ciljem pove\u010devanja\nodzivnosti do kupca (oz. pravo\u010dasnega zagotavljanja produktov)); <\/li>
      2. celovito skraj\u0161anje \u010dasov operacij (cikel\n\u010dasi); <\/li>
      3. urejenost delovnih mest, ve\u010dja varnost\ndelavcev pred nesre\u010dami in pove\u010dano zadovoljstvo delavcev;<\/li>
      4. zmanj\u0161evanje izgub z isto\u010dasnim ciljem\npove\u010devanja vrednosti za kupca (ibid.). <\/li><\/ol>\n\n\n\n

        Temeljni dve vpra\u0161anji s podro\u010dja vitke\norganiziranosti sta (cf. Wilson 2010): <\/p>\n\n\n\n

        1. Ali kupec ceni in – posledi\u010dno – pla\u010da za dolo\u010den\nelement produkta in storitve?  <\/li>
        2. Ali je zaradi dolo\u010dene interne aktivnosti produkt\n(ali storitev) bolj kompleten, celovit ter bo to kupec zaznal in bo pripravljen\nza to pla\u010dati?<\/li><\/ol>\n\n\n\n

          Pri tem mislimo na razmerja med eksternimi in\ninternimi kupci ter internimi dobavitelji. Vitka proizvodnja zagotavlja, da\npodjetje oz. proizvodnja: <\/p>\n\n\n\n

          a.)\nnaredi za kupca natan\u010dno to, kar kupec zahteva in ceni oz. pla\u010da; <\/p>\n\n\n\n

          b.)\ndela na na\u010din, kot to kupec \u017eeli in je obenem to tehnolo\u0161ko najbolj nujno\npotrebno; ter <\/p>\n\n\n\n

          c.)\nv koli\u010dini in kakovosti, ki je cenjena, zahtevana in pla\u010dana s strani kupca; <\/p>\n\n\n\n

          pri tem pa vodstvo ustrezno upravlja z ljudmi,\njih vodi, posku\u0161a uspe\u0161no spodbujati, zmanj\u0161uje stro\u0161ke in material ter\npove\u010duje u\u010dinkovitost (cf. Carreira 2005). <\/p>\n\n\n\n

          Womack, Jones in Roos v knjigi \u00bbMa\u0161ina, ki je\nspremenila svet\u00ab opisujejo, da je vitkost vitka, zato ker podjetje porabi manj\nvsega, polovico energije kadrov, polovico prizvodnih hal, investicij v orodja,\nin\u017eenirskih ur za razvoj novega produkta, polovico zalog v proizvodnem sistemu\netc. Vse to se odra\u017ea v manj napakah in, kar je popolnoma kontraintuitivno, ve\u010d\nraznovrstnih produktov se lahko proizvede v kraj\u0161em \u010dasu (Hayes in Pisano,\n01.07.2016).<\/p>\n\n\n\n

          2. Vitka organiziranost <\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Identifikacija izgub je najprimernej\u0161i vstop v\nvitko organiziranost. Nadaljnji koraki obsegajo postavljanje vedno novih in\nbolj primernih, vendar ne nujno vi\u0161jih, minimalnih standardov. Taiichi Ohno, utemeljitelj\nvitkosti, je postuliral, da brez spreminjanja minimalnih standardov ni\nizbolj\u0161av v proizvodnji (Wilson 2010; Carrreira in Trudell 2006). <\/p>\n\n\n\n

          Obstaja \u0161e naslednje vodilo: vedno dostavi\neksternemu ali internemu kupcu v koli\u010dini, kakovosti in \u010dasu, kot jo je\nzahteval in jo je tudi pripravljen pla\u010dati. Slednji koncept je osnova za\nJust-In-Time (JIT) (ibid.), ki je eden od nosilnih stebrov vitke\norganiziranosti. <\/p>\n\n\n\n

          2.1.\nVitkost kot predpogoj uspeha v poslovnem maratonu<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          \u010ce primerjamo podjetje\nz na\u0161im telesom, velja, da le \u010de smo primerne atletske postave, lahko veljamo\nza zdrave in agilne. \u010ce nismo uravnote\u017eeno atletsko vitki, smo po\u010dasnej\u0161i,\nvedno utrujeni, primanjkuje nam energije. Kak\u0161no je va\u0161e podjetje: atletsko,\nasteni\u010dno ali pikni\u010dno? <\/p>\n\n\n\n

          Vsako podjetje naj bi\nimelo naravni interes, da \u017eeli (p)ostati vitko. \u010ce podjetje ni vitko, je zagotovo:<\/p>\n\n\n\n

          1. po\u010dasnej\u0161e na\noperativni ravni,<\/li>
          2. nerodno do strank,<\/li>
          3. nagnjeno k\nneenakomernemu ritmu dela,<\/li>
          4. vedno nepripravljeno\nna spremembe,<\/li>
          5. nekoordinirano in brez\ntimskega esprija, ki daje rezultate,<\/li>
          6. finan\u010dno \u0161ibko.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

            Ni lahko uspe\u0161no te\u010di poslovnega\nmaratona, kar je temelj za dolgoro\u010dno uspe\u0161no poslovanje, \u010de na to va\u0161e\npodjetje ni psihi\u010dno pripravljeno v smislu (so)delovanja in v dovolj dobri\nfizi\u010dni kondiciji. Si predstavljate, da bi podjetje bilo sposobno vedno delati izklju\u010dno\ntisto: <\/p>\n\n\n\n

            1. kar je nujno potrebno, <\/li>
            2. ko je potrebno in <\/li>
            3. v koli\u010dini, ki je potrebna\/za\u017eelena (cf. Wilson 2010). <\/li><\/ol>\n\n\n\n

              O tem, kako dose\u010di\nideal vitkega podjetja, ve\u010d v nadaljevanju. <\/p>\n\n\n\n

              2.2. Vitka priporo\u010dila<\/strong><\/p>\n\n\n\n

              Bistvo vitkosti ni v\ntem, da tekmujemo, koliko raznovrstnih vitkih tehnik bomo uporabili, temve\u010d, da\nstalno napredujemo in izbolj\u0161ujemo klju\u010dne procese iz enega obdobja v\nnaslednje. Managerje naj pri vitki preobrazbi organizacije vodijo \u0161tiri\ntemeljna poslovna izhodi\u0161\u010da:<\/p>\n\n\n\n

              1. Razlog in namen<\/strong>: Katere probleme\nkupcev bo podjetje uspe\u0161no re\u0161evalo, da bo pri tem s polnim zagonom fokusirano\nizpolnjevalo svoje dejansko poslanstvo? Kaj ho\u010de in potrebuje podjetje, da bo\npri re\u0161evanju problema kupcev uspe\u0161no? Napa\u010dno se je spra\u0161evati, kaj ho\u010dem jaz\nkot podjetnik, manager ali lastnik. Ter domnevati, da je po enem uspe\u0161nem\nposkusu in rezultatih, zadeva v zvezi z vitkim podjetjem kon\u010dana. <\/li>
              2. Procesi:<\/strong> Kako bo podjetje\nugotovilo, kateri od glavnih \u201ctokov vrednosti\u201d \nso dragoceni\/koristni, uporabljivi\/zmogljivi, razpolo\u017eljivi, ustrezni,\nfleksibilni? Kako te procese, korake, faze in naloge povezati v enakomeren\ntok\/ritem?<\/li>
              3. Ljudje:<\/strong> Kako naj\norganizacija zagotovi, da bo imel vsak od pomembnih procesov odgovornega in\/ali\nskrbnika, ki bo vrednotil ta na\u010din delovanja (potek vrednosti od proizvajalca h\nkupcu) glede na namen in vitke procese ter \u017eivel za proces izpopolnjevanja?<\/li>
              4. Organizacijska kultura <\/strong>(v lu\u010di sodelovanja, obvladovanja\nsporov in konfliktov): Kako naj kultura vitkega podjetja \u201cpridobi domovinsko pravico\u201d\nin pri tem ne ovira nastajanja diskontinuiranih-revolucionarnih inovacij na\nravni produkta, storitve, procesa, poslovnega modela in\/ali upravljanja? Kako\nspodbujati, ustvarjati in vzdr\u017eevati vitko korporativno kulturo sodelovanja,\nkjer se teko\u010de odvija proces stalnih izbolj\u0161av?<\/li><\/ol>\n\n\n\n

                Pri ustvarjanju\nvitkega podjetja ne gre za ekstremno zni\u017eevanje stro\u0161kov z \u017eeljo, da bi\nkratkoto\u010dno ustvarili \u201clean mean money making machine\u201d (neposredno prevedena bi\nta fraza zvenela: \u201cvitek, skop stroj, ki dela denar\u201d). Temve\u010d naj uvajanje\nvitkega podjetja poteka po na\u010delu: Aut viam inveniam aut faciam<\/em> (Na\u0161el\nbom pot ali pa jo naredil!), ki odklanja pometanje problemov pod preprogo in\nvse \u2013 celo organizacijske svete krave \u2013 postavlja pod vpra\u0161aj. <\/p>\n\n\n\n

                \u010cetudi so vam va\u0161i vrli\n\u201csrednji managerji\u201d \u017ee 1000-krat rekli: \u201cNikoli ne bomo atletsko vitki, saj\ntega, kar delamo, ni mogo\u010de narediti hitreje, ceneje, bolje!\u201d; je naloga odgovornih\nljudi v podjetju, da ta negativni tok misli preobrnejo, vsekakor pa, da\nvzdr\u017eujejo pozitivni odnos do problemov in njihovih re\u0161itev. Skratka, kak\u0161ne so\nzna\u010dilnosti vitkega podjetja (cf. Carreira 2005; Wilson 2010):<\/p>\n\n\n\n

                1. hitro (zni\u017euje celoto proizvodnih \u010dasov etc.), <\/li>
                2. celovito obvladuje stro\u0161ke in kvaliteto (predvsem proizvodniki so najprej managerji stro\u0161kov),<\/li>
                3. mo\u010dno in vzdr\u017eljivo (dr\u017eanje standardov in njihova ponovljivost),<\/li>
                4. agilno in dobro koordinirano (jutranji in vmesni ciljno usmerjeni sestanki, jasne norme etc.),<\/li>
                5. odprto za spremembe (organizacijska kultura stalnih izbolj\u0161av), <\/li>
                6. spodbuja ustvarjanje rezultatov v okviru timskega dela,<\/li>
                7. sposobno videti celoten posel in ne le dele (vsi so del poslovanja),<\/li>
                8. pove\u010duje vrednost pomembnemu delu, \u0161e bolj pa zmanj\u0161uje izgube pri delu,  <\/li>
                9. lukrativno in<\/li>
                10. zmagovalno.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

                  2.3. Vitkost je ve\u010d kot zgolj optimizacija procesov<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                  Pogled na vitkost\n(lean) kot na orodje za proizvodno u\u010dinkovitost, ki zni\u017euje stro\u0161ke, pove\u010duje\nkakovost in \u00bbpospe\u0161uje\u00ab \u010das dobav prek kontinuiranih izbolj\u0161av procesa, je\nozkogleden. Kajti \u010de se podjetje osredoto\u010di na izbolj\u0161ave svoje vitkosti:<\/p>\n\n\n\n

                  • zgolj v okviru proizvodnega dela,<\/li>
                  • a pri tem \u00bbpozabi\u00ab, da je podjetje celota med seboj\npovezanih in prepletajo\u010dih se procesov (s svojimi vhodi, zaporedji aktivnostmi\nin izhodi, ki se ne omejujejo le na en oddelek, projekt ali nalogo);<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                    je s tem redukcionizmom\nstorjena \u017ee prva napaka, ki ne more prispevati k uspe\u0161ni uvedbi ali dolgemu\n\u017eivljenju vitkosti v podjetju. Velikokrat pa vitkost managerji ena\u010dijo s 5S,\nkar je eklatanten faux pas.<\/p>\n\n\n\n

                    Najpomembnej\u0161i\nspro\u017eilec za izbiro vitkosti je pogosto zasidran v spoznanju, da bi lahko:<\/p>\n\n\n\n

                    1. delali druga\u010de, celo\nbistveno druga\u010de, kot danes, in<\/li>
                    2. imeli manj izgub, ki\nustvarjajo izjemne stro\u0161ke;<\/li>
                    3. oblikovali bolj\nuravnote\u017eene in usklajene procese ter<\/li>
                    4. dolgoro\u010dno\nzagotavljali ve\u010dje zadovoljstvo ljudi z delom,<\/li><\/ol>\n\n\n\n

                      \u010de bi le uspeli ustvariti\nsodelovalno kulturo, ki sistemati\u010dno sproti identificira in odstranjuje\naktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti (non-value added activity<\/em>) in\npredstavljajo \u010disto izgubo (pure waste<\/em>) ter ohranja dose\u017eeno stopnjo\nvitkih izbolj\u0161av (cf. Wilson 2010). <\/p>\n\n\n\n

                      Glavna ovira pri\nidentifikaciji teh aktivnosti seveda niso pomanjkanje \u010dasa, odpori in\nnemotiviranost, temve\u010d sindrom rutinerstva (ali organizacijske slepote<\/em> (Betriebsblindheit<\/em>)),\nki nastane zaradi prevelike vpetosti v vsakdanje probleme in potrebe po \u00bbherojskem\u00ab\nre\u0161evanju kriznih situacij. Velikokrat so izgube zakrinkane kot aktivnosti, ki\ndodajajo vrednost, in jih je prav zato te\u017eko najti. Prva naloga vitkega\nmanagerja je, da razkrije probleme. <\/p>\n\n\n\n

                      2.4. Vitkost v praksi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                      Katera so tista\nizhodi\u0161\u010da vitke organizacije<\/em>, na katera je potrebno biti stalno\nosredoto\u010den, \u010de \u017eelimo uspeh na podro\u010dju stalnih procesnih izbolj\u0161av:<\/p>\n\n\n\n

                      1. Muri<\/strong> = preobremenjenost, nerazumnost, nelogi\u010dnost;<\/li>
                      2. Mura<\/strong> =  neenakomernost;<\/li>
                      3. Muda<\/strong> = izgube (cf. Carreira 2005; Wilson 2010).<\/li><\/ol>\n\n\n\n

                        Za preskok v vitko\ndimenzijo \u2013 torej izven varnih zabetoniranih praks \u2013 s ciljem izogibanja\n\u010dimve\u010dim popolnoma obi\u010dajnim napakam ter bli\u017ee k prepoznavanju treh\nnavedenih izhodi\u0161\u010d<\/em>, je velikokrat v za\u010detni fazi uvajanja nujna:<\/p>\n\n\n\n

                        a.) uporaba\nmetode vizualizacije temeljnih in\/ali podpornih procesov,<\/p>\n\n\n\n

                        b.) onemogo\u010danje\nvra\u010danja v stari modus operandi<\/em> ter<\/p>\n\n\n\n

                        c.) izbira \u0161e\ndrugih tehnik, ki omogo\u010dajo tudi najve\u010djim strokovnjakom za opravljanje dolo\u010dene\nnaloge pogled iz sve\u017ee perspektive.<\/p>\n\n\n\n

                        Le-ta \u00bbrazgrnitev\u00ab se\nv tej fazi lahko podpre najmanj z analizami (npr.: stro\u0161ek-korist) in \u010dimbolj\nkonsistentnimi dokazi, da je predlagana izbolj\u0161ava bolj\u0161a od obstoje\u010dega stanja\nizvajanja procesa. Ker bodo ravno tisti zaposleni, ki so sposobni jasno in\nglasno identificirati izgube in neenakomernosti, nosilno jedro vitkosti v\npodjetju, jim velja nameniti vsako razpolo\u017eljivo minuto, ki jo imate na voljo,\nza krepitev njihove vitke miselnosti in prenosa koristnih idej v prakso.<\/p>\n\n\n\n

                        Vsaka organizacija, ki\n\u017eeli biti vitko delujo\u010da ter dolgoro\u010dno uspe\u0161nej\u0161a, hitrej\u0161a in nasploh prva v svoji\nni\u0161i, naj bi imela med cilji vsaj naslednje \u0161tiri elemente:<\/p>\n\n\n\n

                        1. Najbolj\u0161o mo\u017eno\nizkori\u0161\u010denost resursov (vklju\u010dujo\u010d tudi \u010das in informacije) in bolj\u0161e\nupravljanje s stro\u0161ki.<\/li>
                        2. Zagotavljanje\npravo\u010dasnih dobav in ve\u010danje predvsem tiste kakovosti, ki jo je kupec\npripravljen pla\u010dati.<\/li>
                        3. Zmanj\u0161evanje izgub,\nponovnega dela zaradi napak, reklamacij (vsak izmed navedenih elementov\npovzro\u010da nepredvidljive ali nepotrebne stro\u0161ke).<\/li>
                        4. Pove\u010devanje\nproduktivnosti (glede na bran\u017eo oz. svoje najve\u010dje konkurente).<\/li><\/ol>\n\n\n\n

                          A \u010de se postavljanje\nvitke organizacije pri\u010dne z zgornjimi  cilji, kaj predstavlja dejanski\nvstop v vitko organizacijo? Strukturirana identifikacija 8+ tipov izgub. <\/p>\n\n\n\n

                          Vitko razmi\u0161ljanje\ntemelji na prepri\u010danju, da je potrebno problem odkriti \u010dim bolj zgodaj, celo\nopustiti upanje (\u00bbKill the hope early!\u00ab), da bo tako zasnovan proces prinesel\n\u017eelene rezultate. Zato velja, da \u010de obstaja v podjetju miselnost: \u00bbNi\nproblemov!\u00ab; je to lahko ve\u010dji problem. Bistvo zgodbe je, kako spodbuditi\nre\u0161evanje problemov takoj z uporabo vitkih tehnik, sproti, ko izzivi nastajajo.<\/p>\n\n\n\n

                          3. Vitko sodelovanje (sklepne ugotovitve)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                          Da bi dosegli vitko\nrazmi\u0161ljanje, naj bi vitka organizacija ne bila zgolj vsiljen koncept od zgoraj\nnavzdol, temve\u010d bolj izvirajo\u010da iz vseh hierarhi\u010dnih ravni. Praktiki vemo, da\nje potrebno oboje, \u010detudi za katerikoli drugi koncept upravljanja optimizacije\nin izbolj\u0161evanja organizacije. V vitki organizaciji na\u010deloma v tej smeri\nso\u010dasno delujejo trije med seboj povezujo\u010di se koncepti: <\/p>\n\n\n\n

                          1. Kaikaku<\/em> <\/strong>(Radikalne izbolj\u0161ave): spodbudijo jih vrhnji managerji, \u010de npr. opazijo, da Kaizen stagnira (nova oprema, tehnologija, procesi etc.)  <\/li>
                          2. Kaizen<\/em> <\/strong>(Postopne oz. inkrementalne izbolj\u0161ave): od vseh, ki so del organizacije, tudi od direktorjev in \u010distilk ali poslovnih partnerjev, prihajajo predlogi izbolj\u0161av.<\/li>
                          3. Kaizen Blitz<\/em><\/strong> (gre bolj za tehniko \u00bbhitrih\u00ab izbolj\u0161av, ki je kompromis med Kaikaku<\/em> in Kaizen<\/em>-om, in za kratkoro\u010den projekt  izbolj\u0161evanja procesov (od cca. 2 do 10 dni) (cf. Wilson 2010).<\/li><\/ol>\n\n\n\n

                            Katere smernice\nupo\u0161tevati pri spodbujanju vitkega razmi\u0161ljanja ter pri pridobivanju koristnih\npredlogov in njihovemu prenosu v prakso:<\/p>\n\n\n\n

                            1. Proaktivno servisiraj\ninterno in eksterno stranko (pod pogojem, da to stranka pla\u010da, ceni in \u010de to\nprina\u0161a dodano vrednost)! Postavljaj stranki prava vpra\u0161anja! Poslu\u0161aj stranko!<\/li>
                            2. Vsi naj sodelujejo,\ntudi zunaj organizacije: Ni pomembno, od kod kdo prihaja, temve\u010d, kako mo\u010dna je\nnjegova izbolj\u0161ava! Ideje vseh se spo\u0161tuje in nagrajuje! Priznavaj in potrjuj\navtorstvo! \u010cimve\u010d govori o izbolj\u0161avah in \u010dim manj o osebah! Ne i\u0161\u010di \u00bbgre\u0161nih\nkozlov\u00ab!<\/li>
                            3. Vse probleme opazuj v\n\u0161ir\u0161em kontekstu: \u010ce ima\u0161 omejen pogled, se dvigni nad situacijo! Da bo\u0161\ndosegel ve\u010d, spra\u0161uj (5 x zakaj) in zgolj izjemoma nasprotuj, \u010deprav ne misli\u0161\nresno (a ne zato da bi uni\u010deval, temve\u010d spodbujal)! Vse je mogo\u010de\n\u00bbpostaviti pod vpra\u0161aj\u00ab (vse je diskutabilno). Ni tabujev, ni \u00bbsvetih krav\u00ab!<\/li>
                            4. Podpri svoje trditve o\nprocesnem izplenu s testi (\u010das, kvaliteta) in o finan\u010dnem izplenu s \u0161tevilkami\n(stro\u0161ki)! Poskrbi za sprotno metriko izbolj\u0161av!<\/li>
                            5. Ne prito\u017euj se! Ne\nobto\u017euj! Ne upiraj se! Brez odporov. Kadar negira\u0161 izbolj\u0161avo, ponudi\nargumentirane dokaze in statisti\u010dno analizo ter bolj\u0161o re\u0161itev!<\/li>
                            6. Komuniciraj,\nkomuniciraj, komuniciraj! Poskrbi, da tvojo izbolj\u0161avo intenzivno sprejmejo in\nvanjo pri\u010dnejo verjeti na vseh ravneh managementa, najprej vrhnji, nato pa \u0161e\nposebej srednji managerji!<\/li>
                            7. Vse, kar je potrebno,\nnaredi takoj (cf. Ohno v Wakamatsu 2009)! Ne analiziraj v nedogled! \u010cetudi\nvitka organizacija ne prinese izplena nemudoma, vztrajaj!<\/li><\/ol>\n\n\n\n

                              Dobran Juri\u010dan<\/p>\n\n\n\n

                              Partner in svetovalec<\/p>\n\n\n\n

                              E: dobran.jurican@ecg.si<\/p>\n\n\n\n

                              <\/p>\n\n\n\n

                              Seznam literature in virov:<\/p>\n\n\n\n

                              1. Carreira, Bill. 2005. Lean manufacturing that works: powerful tools for dramatically reducing waste and maximizing profits. New York: American Management Association. <\/li>
                              2. Carreira, Bill, Bill Trudell. 2006. Lean six sigma that works: a powerful action plan for dramatically improving quality, increasing speed, and reducing waste. New York: American Management Association. <\/li>
                              3. Hayes, Robert H., Gary P. Pisano. 1994. Beyond World-Class: The New Manufacturing Strategy. https:\/\/hbr.org\/1994\/01\/beyond-world-class-the-new-manufacturing-strategy (01.07.2016).<\/li>
                              4. Wakamatsu, Yoshihito. 2009. The Toyota mindset: The Ten Commandments of Taiichi Ohno. Bellingham: Enna Products Corporation.  <\/li>
                              5. Wilson, Lonnie. 2010. How to Implement Lean Manufacturing. McGraw-Hill.<\/li><\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                Uvod Vitka organiziranost (Lean) za razliko od ustaljenih tradicionalnih poslovnih na\u010dinov delovanja na strukturiran na\u010din v izhodi\u0161\u010de postavlja: eksternega kupca; kajti slednji vse, kar podjetje proizvede, praviloma tudi pla\u010da; in\/ali internega kupca, ki nekaj naro\u010da, pri\u010dakuje in\/ali zahteva (cf. Carreira 2005, 2). Vitka filozofija predpostavlja, da mora vsako podjetje stalno izbolj\u0161evati vse svoje procese, celotno […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":1949,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1948"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1948"}],"version-history":[{"count":14,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1948\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2230,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1948\/revisions\/2230"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1949"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1948"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1948"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1948"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}