{"id":2081,"date":"2019-10-16T16:04:11","date_gmt":"2019-10-16T14:04:11","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=2081"},"modified":"2019-10-16T16:06:12","modified_gmt":"2019-10-16T14:06:12","slug":"podjetniski-vidik-sodobnega-in-ucinkovitega-placnega-sistema-v-podjetju","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/podjetniski-vidik-sodobnega-in-ucinkovitega-placnega-sistema-v-podjetju\/","title":{"rendered":"PODJETNI\u0160KI VIDIK SODOBNEGA IN U\u010cINKOVITEGA PLA\u010cNEGA SISTEMA V PODJETJU"},"content":{"rendered":"\n<p>Motiviranje zaposlenih&nbsp;je proces, pri katerem \u017eelimo zvi\u0161ati\ndelovno motivacijo zaposlenih. Ta je namre\u010d ozko povezana z delovno\nuspe\u0161nostjo. To lahko naredimo na ve\u010d na\u010dinov. <\/p>\n\n\n\n<p>Obstaja ve\u010d razlogov, zakaj ljudje delajo: <\/p>\n\n\n\n<ul><li>delo pomeni vir&nbsp;dohodka, <\/li><li>omogo\u010da aktivnost in&nbsp;stimulacijo&nbsp;ter <\/li><li>mo\u017enost oblikovanja socialnih kontaktov.<\/li><li>Omogo\u010da tudi strukturiranje \u010dasa, <\/li><li>je vir&nbsp;samoaktualizacije&nbsp;in izpopolnjevanja. <\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>Skoraj vsi ljudje se odlo\u010dajo za delo zaradi eksplicitnih in implicitnih nagrad, ki jih prina\u0161a, vendar ljudje pojmujejo razli\u010dne na\u010dine motivacije za delo. <\/p>\n\n\n\n<p>Motiviranje in nagrajevanje&nbsp;zaposlenih&nbsp;vplivata na oblikovanje odnosov med&nbsp;delodajalci&nbsp;in zaposlenimi, ustrezno oblikovanje&nbsp;organizacijske klime&nbsp;in&nbsp;kulture&nbsp;pa krepi pripadnost delovni&nbsp;organizaciji.&nbsp;<strong>Nagrajevanje&nbsp;je sistem, ki dolo\u010da, kako so zaposleni nagrajeni v povezavi z vrednostjo, ki jo prispevajo organizaciji.<\/strong> Cilj nagrajevanja je vzpodbuditi zaposlene k ve\u010djemu&nbsp;zadovoljstvu pri&nbsp;opravljanju&nbsp;dela,&nbsp;produktivnosti&nbsp;in anga\u017eiranosti, posledi\u010dno pa uspe\u0161nosti posameznika in celotne organizacije.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Kak\u0161en je sodoben in u\u010dinkovit pla\u010dni sistem v podjetju:<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>je soustvarjan<\/strong>: ve\u010d kot vklju\u010dite razli\u010dnih klju\u010dnih\ndele\u017enikov (vodstvo, vodje, fokusne skupine zaposlenih, predstavniki\nzaposlenih, poznavalce organizacijskega dogajanja, ipd.) v njegovo oblikovanje,\nve\u010dja je verjetnost, da bo implementacija sistema bolj u\u010dinkovita in njegovi\nu\u010dinki dolgoro\u010dnej\u0161i.<\/li><li><strong>transparenten:<\/strong> vsebina (usmeritve, kriteriji,\nformule, ipd.) sistema (in njegova uporaba) je jasna (in skomunicirana) vsem\nklju\u010dnim uporabnikom sistema: zaposleni razumejo, kaj morajo narediti (oz.\nkatere dobre prakse, rezultate in vedenja ponavljati), s ciljem, da bodo\nnagrajeni.<\/li><li><strong>pragmati\u010den<\/strong>: prakti\u010dno pri vsaki postavitvi\npla\u010dnega sistema se v za\u010detku sre\u010dujemo s situacijo, da bi pri njegovem\noblikovanju upo\u0161tevali \u010dim ve\u010d razli\u010dnih predpostavk, \u017eelja, pri\u010dakovanj in\npotreb razli\u010dnih dele\u017enikov, ki imajo za cilj, da bi oblikovali \u010dim bolj idealen\nsistem za vse. V praksi se na drugi strani soo\u010dimo z absorbcijsko sposobnostjo\norganizacije, ki kli\u010de po tem, da se sistem na koncu zgradi na na\u010din, da\nzadovolji \u010dim ve\u010d teh potreb (vendar ne vseh) oz. da je pragmati\u010den na na\u010din,\nda ga organizacija lahko ustrezno implementira (npr. zaposleni bi \u017eeleli imeti\nmerljive kriterije, po drugi strani pa v organizaciji \u0161e ne merijo delovnih\nu\u010dinkov in je potrebno v tem primer le-te razviti oz. do takrat uporabljati\ntudi ocenjevane kriterije; ali pa je stro\u0161ek merjenja dolo\u010denih kriterijev\nve\u010dji od njegovega u\u010dinka \u2013 ponavadi kadar merimo aktivnosti\/dejavnosti v\nre\u017eijskih slu\u017ebah).<\/li><li><strong>povezan s strategijo in ciljno kulturo\norganizacije:<\/strong> vsak pla\u010dni\nsistem naj bi bil prakti\u010dna implementacija poslovne strategije v prakso, kar\npomeni, da je potrebno dobro poznati strategijo organizacije, kot tudi ciljno\nkulturo, ki jo \u017eeli s tem v zvezi razvijati in le-to prevesti v kriterije, ki\nse bodo z novim sistemov spodbujali oz. nagrajevali.<\/li><li><strong>vsebuje denarne\/materialne in nematerialne\/nedenarne\noblike:<\/strong> vsak uspe\u0161en\nmotivacijski sistem vsebuje kombinacijo teh oblik, skladno s tem, da razli\u010dne\nljudi motivirajo razli\u010dne stvari (kot tudi na\u010dini, pristopi in oblike) in da\nlahko sistem prilagajamo tudi potrebam teh posameznikov (t.i. edinstvena\nponudba vrednosti za zaposlenega) oz. da tako sistem vsebuje elemente zunanje\nin tudi t.i. intrinzi\u010dne (notranje) motivacije.<\/li><li><strong>kombinacija merljivih (kvantitativnih)\nin ocenjevanih kriterijev<\/strong> <strong>(kvalitativni; npr. za\u017eelena ravnanja in\nvrednote):<\/strong> organizacije se vedno bolj zavedajo, da tudi v primeru, kadar je\nmo\u017eno prakti\u010dno vse delovne aktivnosti in njihove rezultate izmeriti (in s tem\nprevesti v merljive kriterije), je tudi v takih primerih smiselno v sistem\nnagrajevanja delovne uspe\u0161nosti vklju\u010diti t.i. kvalitativne kriterije, kot so\nnpr. za\u017eelena ravnanja in vedenja, izkazovanje in prena\u0161anje ciljnih vrednot\npodjetja, razvijanje kompetenc zaposlenih \u2013 zavedajo\u010d se, da bodo s\nspodbujanjem tak\u0161nih ravnanj pri zaposlenih s tem posledi\u010dno vplivali tudi na\nbolj\u0161e delovne rezultate. <\/li><li><strong>individualno vs. timsko nagrajevanje<\/strong>: skladno z ugotovitvami raziskave iz\nuvoda tega prispevka, se uspe\u0161ne organizacije (oz. modeli nagrajevanja) vedno\nbolj usmerjajo tudi v to, da v svoje pla\u010dne sistem vgradijo t.i. timske elemente,\nnaj bo to v obliki timskega nagrajevanja (tam, kjer ni smiselno diferencirati\nmed u\u010dinkom posameznikov, ker je fokus na timskem sodelovanju in timskem\nrezultatu ter bi diferenciacija privedla prej do poslab\u0161anja timske dinamike)\nali pa timskega ocenjevanja delovne uspe\u0161nosti (npr. t.i. peer to peer review \u2013\nocenjevanje delovnega rezultata posameznika s strani \u010dlanov njegovega tima;\npoleg same ocene nadrejenega), vklju\u010devanja drugih oblik timskih nagrad\n(najbolj\u0161i inovacijski tim, najbolj\u0161i projektni tim, timsko nagrajevanje\nposlovne uspe\u0161nosti, ipd.).<\/li><li><strong>ima vklju\u010dene varovalke v sistemu<\/strong>: u\u010dinkoviti pla\u010dni sistemi\nvklju\u010dujejo tudi t.i. varovalke \u2013 dobre prakse, ki varujejo sistem pred\nanomalijami (npr. uvedba kadrovske komisije, ki obdobno pregleda distribucijo\nocen s strani vodij ter vodjem daje usmeritve za \u0161e bolj objektivno\nocenjevanje; sistemati\u010dno usposabljanje uporabnikov sistema, razli\u010dne nivoje\nocenjevalcev oz. 360 stopinjsko ocenjevanje, ipd.).<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>V nadaljevanju vam bomo, na podlagi na\u0161ih izku\u0161enj iz mened\u017eerske\nin svetovalne prakse, predstavili posamezne sestavine pla\u010dnega modela v\norganizaciji ter kak\u0161ne so klju\u010dne usmeritve in dobre prakse pri vsakem od\nnjih. Pri tem bomo uporabili strukturo pla\u010dnega modela, kot je prikazana na\nsliki 1.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img loading=\"lazy\" width=\"349\" height=\"270\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/10\/elementi-pla\u010dnega-sistema.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-2082\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/10\/elementi-pla\u010dnega-sistema.jpg 349w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/10\/elementi-pla\u010dnega-sistema-300x232.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 349px) 100vw, 349px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Slika 1: Sestavine pla\u010dnega modela, vir: Energos d.o.o.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>VREDNOTENJE DELOVNIH MEST<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Namen vrednotenja delovnih mest je pridobitev t.i. objektivne\n\u00bbvrednosti\u00ab posameznega delovnega mesta glede na ostala delovna mesta oz.\nvzpostavitev notranje pravi\u010dnosti (ustrezna razmerja med pla\u010dami v\norganizaciji). <\/p>\n\n\n\n<p>Osnovna sestavina za dolo\u010danje osnovne pla\u010de je zahtevnost dela,\nza katerega je delavec sklenil pogodbo o zaposlitvi. Zahtevnost del pa pogojuje\nzahtevano usposobljenost delavca. Z ugotavljanjem zahtevnosti del se\nugotavljajo razlike med bolj ali manj zahtevnimi deli. Osnovno na\u010delo\nvrednotenja zahtevnosti del oz. delovnih mest je, da je poudarek na delu in ne\nna izvajalcu del.<\/p>\n\n\n\n<p>S tem v zvezi podajamo \u0161e nekaj usmeritev (vira: Butina,\nsvetovalna praksa Energos):<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Za\nvrednotenje zahtevnosti dela obstajajo <strong>veliko metodologij<\/strong>. <\/li><li>Pri\nvsaki metodologij so opredeljeni <strong>kriteriji,<\/strong> ki se upo\u0161tevajo pri\nvrednotenju delovnih mest. <\/li><li>Razli\u010dne\nmetodologije upo\u0161tevajo <strong>razli\u010dno \u0161tevilo kriterijev. <\/strong><\/li><li>Vse\npa izhajajo iz osnovne predpostavke, da <strong>se lo\u010di vrednotenje delovnega mesta\nod delavca. <\/strong><\/li><li>Nekateri\nsistemi pla\u010d pri oblikovanju osnovne pla\u010de zaposlenega upo\u0161tevajo <strong>samo\nzahtevnost dela<\/strong>, druge pa <strong>zahtevnost dela korigirajo z dejanskim\nizpolnjevanjem teh zahtev s strani zaposlenih<\/strong>. <\/li><li>Zahtevnost\ndel je ovrednotena z <strong>relativnim razmerjem<\/strong> glede na enoto enostavnega\ndela. Enotno enostavnega dela imenujemo \u00bbenka\u00ab (vrednost relativnega razmerja\nje 1) in predstavlja najbolj enostavno delo, ki se v podjetju izvaja. Vsa\nostala dela so ovrednotena glede na to enostavno delo.&nbsp; <\/li><li>Kolektivne\npogodbe predvidevajo razporeditev delovnih mest praviloma v IX. Tarifnih\nrazredov. Osnova za razporeditev v tarifne razrede je zahtevana strokovna\nusposobljenost za posamezno delo (delovno mesto). V kolektivni pogodbi so\ndolo\u010dene tudi izhodi\u0161\u010dne pla\u010de za&nbsp; vsak\ntarifni razred.<\/li><li>V\ngrobem lahko <strong>metode za ugotavljanje zahtevnosti del<\/strong> (glede na \u010dlenjenje\nzahtev) delimo v dve skupini: &nbsp;<strong>sumarne\nmetode in analiti\u010dne metode. <\/strong><\/li><li>Sumarne\nso tiste, kjer vse kriterije zahtevnosti presojamo skupaj, analiti\u010dne pa tiste,\nkjer vsak kriterij zahtevnosti vrednotimo posebej. <\/li><li>V\npraksi pogosto pride do kombinirane rabe teh dveh metod.<\/li><li>Pred\nza\u010detkom vrednotenja dela je potrebno najprej opredeliti <strong>pomembnost (te\u017eo)\nposameznih kriterijev pri vrednotenju dela. <\/strong>Pri tem se upo\u0161teva tudi\ndolo\u010dena mednarodna priporo\u010dila in standarde, kot tudi oz. predvsem strategija\norganizacije, s katero pove\u017eemo posamezne kriterije in njihovo relativno te\u017eo.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Mednarodna organizacija dela (po \u017denevski konvenciji) je definirala,\nkot obvezne za upo\u0161tevanje pri vrednotenju\ndelovnih mest, naslednje elemente (v oklepaju so navedeni t.i. njihovi ponderji\n\u2013 priporo\u010dena vrednost ute\u017ei posameznega elementa v celotnem vrednotenju):<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>usposobljenost &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; (45%-52%) <\/strong><\/li><li><strong>odgovornost&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; (23%-28%)<\/strong><\/li><li><strong>napori &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; (11%-16%)<\/strong><\/li><li><strong>vplivi okolja&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; (7% &#8211; 12%)<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Grupiranje podobnih del v pla\u010dilne razrede <\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ko smo ovrednotili posamezna DM jih <strong>grupiramo v skupine\npodobnih del<\/strong>. Kriteriji zdru\u017eevanja so lahko zelo razli\u010dni, a obi\u010dajno je\nto te\u017eavnost dela, ki se v sedanji sistemizaciji izra\u017ea s stopnjo zahtevanega\npoklica.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Fino umerjanje posameznih pla\u010dilnih razredov z uporabo \u00bbpla\u010dne krivulje\u00ab<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul><li>Naslednji\nkorak je da izvedemo primerjavo posameznih razredov z denarnimi zneski, <strong>vrednostjo\nposameznega razreda \u2013 in s tem dobimo t.i. pla\u010dno krivuljo<\/strong>. Smiselno je, da\nse krivulja enakomerno dviguje. <\/li><li>Posamezni\nrazredi naj bi bili \u00bbrazporejeni\u00ab ob krivulji.&nbsp;<\/li><li>Smiselno\nje dolo\u010diti tudi minimalni in maksimalni razpon krivulje za vsak razred, tako\ndobimo tri krivulje, ki morajo biti v medsebojnem razmerju v vsej dol\u017eini.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Dolo\u010danje pla\u010dilnih razredov delavcem <\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul><li>Dodatne\nrazlike v pla\u010dah nastanejo \u0161e s horizontalnim napredovanjem delavcev, kjer\ndelavec po dolo\u010denih kriterijih napreduje v vi\u0161ji pla\u010dilni razred znotraj\nzahtevnostne skupine. <\/li><li><strong>Vsakemu\ndelavcu <\/strong>na dolo\u010denem\ndelovnem mestu je ob sprejemu v delovno razmerje in kasneje z razporeditvijo\nali s horizontalnim napredovanjem, dolo\u010den isti ali nadaljnji pla\u010dilni razred\n(faktor) glede na njegova znanja, izku\u0161nje, ipd. <\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>NAPREDOVANJE NA DELOVNEM MESTU<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Napredovanje pomeni bodisi prestop v vi\u0161ji pla\u010dilni razred ali bodisi\npridobiti vi\u0161ji naziv. Pomembno je \u0161e izpostaviti, da je napredovanje\nzaposlenega lahko horizontalno ali vertikalno. Pri prvem gre za to, da\nzaposleni ostaja na svojem delovnem mestu, a posledi\u010dno opravlja zahtevnej\u0161e\ndelovne naloge ter ima vi\u0161ji delovni status. Vertikalno pa predstavlja\nnapredovanje na zahtevnej\u0161e oz. drugo delovno mesto, (Raspor,\n2018b). <\/p>\n\n\n\n<p>V zvezi z napredovanjem se v organizacijah sre\u010dujemo z naslednjimi\nusmeritvami:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Smiselno\nje vzpostaviti princip pla\u010dilnih razredov znotraj delovnega mesta oz. <strong>horizontalno\nnapredovanje<\/strong>, s ciljem, da je mo\u017eno\ndelavca stimulirati tudi znotraj delovnega mesta, ki ga zaseda.<\/li><li>Pogosto\nse v praksi poka\u017ee, da so potrebni vi\u0161ji razponi med posameznimi pla\u010dilnimi\nrazredi pri posameznem napredovanju oz. da je sistem napredovanja bolj odprt \u2013\nnpr. da je mo\u017eno znotraj leta napredovati (po potrebi) tudi za ve\u010d kot en\npla\u010dilni razred (da ima samo napredovanje <strong>stimulativni u\u010dinek za delavca, ki\nnapreduje<\/strong>)<\/li><li>S\nciljem ve\u010dje fleksibilnosti (in kot odgovor na potrebe internega in eksternega\ntrga dela) je mo\u017eno dolo\u010diti tudi t.i. kriti\u010dna oz. klju\u010dna delovna mesta (ki\nse lahko na podlagi potrditve vodstva obdobno spreminjajo), ki lahko\nnapredujejo za ve\u010d pla\u010dilnih razredov, kot je to standardno dolo\u010deno.<\/li><li>Spodbujati\nje potrebno tudi <strong>vertikalna napredovanja <\/strong>na druga (zahtevnej\u0161a delovna\nmesta).<\/li><li>Napredovanje\nnaj <strong>ne bo avtomati\u010dno <\/strong>(npr. samo\nna podlagi \u010dasa, ki ga je delavec pre\u017eivel v podjetju), temve\u010d zaslu\u017eno\n&#8211; meritorno, na podlagi kriterijev.<\/li><li><strong>Mo\u017eni\nkriteriji za napredovanje, ki se najpogosteje pojavljajo: <\/strong>ve\u010dja usposobljenost \u2013 ve\u010dja odgovornost\/kompleksnost\ndelovnega mesta \u2013 skrbnost dobrega gospodarja (stro\u0161kovna u\u010dinkovitost)<\/li><li>Odprte\ndileme pri napredovanju: ali naj velja princip <strong>enakosti ali diferenciacija <\/strong>(npr.\nglede \u0161tevila pla\u010dilnih razredov &#8211; razpona pri napredovanjih \u2013 je to enako po\nposameznih tarifnih razredih ali razli\u010dno, imamo specifi\u010dne vrste del(ovnih)\nmest, ki imajo lahko razli\u010den napredovalni razpon ali zasledujemo princip\nenakosti za vse? Naj bodo razponi med pla\u010dilnimi razredi ves \u010das enaki (npr. X\nodstotkov ali naj ta odstotek z vi\u0161jimi pla\u010dilnimi razredi pada?)<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>NAGRAJEVANJE DELOVNE USPE\u0160NOSTI<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Stimulacija oziroma <em>\u00bbwage\nstimulation\u00ab<\/em> spada pod variabilno nagrajevanje oziroma nagrajevanje po\nuspe\u0161nosti, po rezultatih. Tovrstna oblika variabilnega nagrajevanja \u017eeli\nspodbuditi delojemalce k zvi\u0161anju njihove produktivnosti, \u010desar posledica so\nbolj\u0161i rezultati oziroma ve\u010dji <em>\u00bb output<\/em>\u00ab\n(Bolle\nDe Bal, 2017). Odpira namre\u010d pot k ve\u010di razli\u010dnim\noblikam nagrajevanja v smislu ve\u010djega poudarka na nagrajevanje po uspe\u0161nosti\noziroma z drugimi besedami, k individualnemu nagrajevanju. Poleg tega se\nstimulativno nagrajevanje povezuje z ve\u010djo avtonomijo zaposlenega. V dolo\u010denem\nobdobju je priljubljenost stimulativnega pla\u010dila sicer upadala, sedaj, v \u010dasu\nfleksibilizacije in deregulacije dela pa je zopet narasla. Nenazadnje ima\nstimulativno pla\u010dilo \u0161e nekaj drugih namenov. <\/p>\n\n\n\n<p>Nekateri izmed njih so na primer: <\/p>\n\n\n\n<ul><li>povi\u0161ati stopnjo zanimanja za\ndelo, <\/li><li>participacije na delovnem mestu, <\/li><li>povi\u0161ati ob\u010dutek samonadzora in\nodgovornosti za svoje rezultate s strani delavcev in tako dalje (Bolle De Bal, 2017). <\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Mo\u017ene oblike\nstimulativnega nagrajevanja oz. nagrajevanja delovne uspe\u0161nosti so:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>stimulativno nagrajevanje na\npodlagi doseganja ciljev oz. kriterijev (kvantitativnih\/merljivih\/objektivnih\nkriterijev oz. kvalitativnih\/ocenjevanih\/subjektivnih kriterijev)<\/li><li>bonusno nagrajevanje<\/li><li>udele\u017eba v dobi\u010dku<\/li><li>nagrajevanje z lastni\u0161kimi dele\u017ei,\nopcijami, delnicami<\/li><li>projektno nagrajevanje<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>ENKRATNE NAGRADE<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Enkratne nagrade (t.i. OTI \u2013 one time incentives) so vedno\npogostej\u0161a dobra praksa v organizacijah, zaradi naslednjih razlogov:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Nagrade, ki niso \u201evnaprej\nplanirane\u201c oz. so \u201epresene\u010denje\u201c imajo vi\u0161ji stimulacijski u\u010dinek.<\/li><li>Gre za t.i. operativni budget,\nplaniran na ravni posameznega vodje enote.<\/li><li>Vezane so na ustvarjanje dodane\nvrednosti za podjetje.<\/li><li>Smiselno orodje za vodjo (ker ne\nmoremo vsega vnaprej planirati oz. opredeliti skozi kriterije, omogo\u010da\nfleksibilnost pri nagrajevanju, tudi u\u010dinek presene\u010denja).<\/li><li>V zvezi z njimi so potrebne varovalke\nv sistemu (npr. to nagrado lahko uporabimo X krat na leto, omejen letni budget\nna nivoju vodje).<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>NAGRAJEVANJE POSLOVNE USPE\u0160NOSTI<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Je dodeljena v primeru preseganja dolo\u010denih organizacijskih\nkriterijev in predstavlja enega od novej\u0161ih konceptov nagrajevanja. Nagrajeni\nso vsi \u010dlani skupine, nagrado pa je mo\u017eno poimenovati tudi kot \u00bbvzpodbuda\u00ab.\nPomembno je izpostaviti, da nagrada ni nujno vedno finan\u010dna. Ena izmed\nprednosti tovrstnega nagrajevanja je ta, da se zmanj\u0161a tekmovalnost med \u010dlani\norganizacije, za razliko od individualnih nagrajevanj, kjer se pove\u010da. Slabost\npa je lahko ta, da prihaja do <em>\u00bb free \u2013\nridinga\u00ab<\/em> , kjer dolo\u010deni \u010dlani skupine, za manj vlo\u017eenega dela, prejmejo\nenako vi\u0161ino nagrade. Vendar pa zato obstajajo tudi razlikovanja glede\ndistribucije nagrad. In sicer, dolo\u010dene organizacije \u017ee v naprej dolo\u010dijo, da\nse bo vi\u0161ina nagrade oblikovala glede na prispevek vsakega posameznika (Dubois\n&amp; Rothwell, 2004).<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Dobre prakse (in vpra\u0161anja s tem v\nzvezi) nagrajevanja poslovne uspe\u0161nosti so najmanj naslednje:<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul><li>Naj\nspodbujajo <strong>timsko pripadnost organizaciji <\/strong>(op.p. vsi smo na isti barki, vsi participiramo pri uspehu organizacije).<\/li><li><strong>Distribucija\nnagrade<\/strong>: vsem v enakem\nabsolutnem znesku? Ali glede na izpolnjevanje kriterijev med letom? Ali pri tem\nupo\u0161tevati tudi uspe\u0161nost razli\u010dnih poslovnih enot oz. divizij v organizaciji?\nTer distribucijo teh nagrad prilagoditi tudi temu kriteriju? Odgovor je odvisen\nod tega, kaj (kak\u0161no ciljno kulturo) \u017eelimo v organizaciji spodbujati?<\/li><li><strong>Jasno\ndolo\u010deni kriteriji<\/strong>:\npostavljeni vnaprej, na osnovi klju\u010dnih poslovnih kazalnikov uspe\u0161nosti (t.i.\nklju\u010dnih KPI-jev podjetja).<\/li><li><strong>Dilema:<\/strong> kako nagraditi zaposlene v skupnih\nslu\u017ebah?<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>NEMATERIALNE NAGRADE<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Nefinan\u010dne nagrade imajo mo\u010dan\ndolgotrajni motivacijski u\u010dinek, za razliko od finan\u010dnih, ki delujejo po\nprincipu kratkotrajne zadovoljitve (Erba\u015f\u0131 &amp; Arat, 2012). Poleg tega nefinan\u010dne\nnagrade mo\u010dno vplivajo na samo percepcijo delojemalca glede nagrajevanja na\ndelovnem mestu (Adeeb Abdullah &amp; Lai Wan, 2013). Nematerialno nagrajevanje je\ntista vrsta nagrajevanja, ki ne zajema nobenega od osnovnih elementov pla\u010de.\nPrav tako predstavlja prostovoljno izbiro v smislu, da se delodajalci sami\nodlo\u010dijo o tem, ali bodo to vrsto nagrajevanja uporabili kot sredstvo za\ndodatno spodbudo za delo. Iz tega sledi, da nematerialno nagrajevanje ni\nsestavni del pogodbe o zaposlitvi. Zakon o delovnih razmerjih navaja, da mora\nbiti pla\u010da sicer vedno izpla\u010dana v denarni obliki, nagrade pa se lahko\nizpla\u010dujejo v nematerialni obliki, a pod pogojem, da nagrada ne presega 5%\npovpre\u010dne pla\u010de zaposlenih v Republiki Sloveniji <em>\u00bbpredpreteklega meseca pred mesecem, v katerem se izpla\u010da pla\u010da, v\nkatero se v\u0161teva vrednost darila\u00ab<\/em> (Raspor, 2018).&nbsp; <\/p>\n\n\n\n<p>Namen teh nagrad je predvsem v: <\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>spodbujanju\ndelavcev k uresni\u010devanju za\u017eelenega ravnanja <\/strong>\u2013 izkazovanju ciljnih vrednot in kompetenc delavcev ter <\/li><li>na\ndrugi strani v <strong>krepitvi notranje motivacije delavcev ter vi\u0161anju njihove\nzavzetosti<\/strong>, <strong>dobrega po\u010dutja (v pozitivni delovni klimi) in pripadnosti\npodjetju.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Mo\u017ene oblike\/vsebina teh nagrad (iz njih izbrati podjetju najbolj\nprimerne, skladne z organizacijsko kulturo) so najmanj naslednje:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Javne\npohvale in priznanja: sodelavec meseca (interno komuniciranje (\u010dasopis, spletne\nstrani, pohvala s strani vodstva osebno, plakete, ipd))<\/li><li>Pove\u010danje kompetenc: udele\u017eba na\nstrokovnih posvetovanjih, simpozijih in konferencah, napotitev na dodatno\nizobra\u017eevanje, izpopolnjevanje, usposabljanje, usposabljanje za dolo\u010den \u010das na\ndrugem delovnem mestu z namenom pridobitve novih ve\u0161\u010din, znanj,<\/li><li>Ustanovitev\nraznovrstnih dru\u0161tev, povezanih s \u0161portnimi in kulturnimi interesi zaposlenih\n(planinarjenje, plesne vaje, \u0161portno, gledali\u0161ko, pevsko dru\u0161tvo, \u2026)<\/li><li>Finan\u010dno-investicijski\nklub (zaposleni imajo mo\u017enost svetovanja glede nalo\u017eb na borzi)<\/li><li>Poleg tega so lahko posamezniki napoteni\nna pomembne prireditve (sejmi, \u0161portne prireditve).<\/li><li>Uporaba slu\u017ebenega vozila za konec tedna,\nkosilo z vodjem, predstavitev dose\u017eka kolegiju <\/li><li>X najbolj\u0161im sodelavcem, ki jih predlagajo\nvodje, podarijo po\u010ditni\u0161ke pakete za konec tedna, nakar direktor odlo\u010di o nagrajencih. <\/li><li>Uspe\u0161nim sodelavcem lahko za nagrado\ndodelimo tudi proste\ndni. Delavci z najbolj\u0161o oceno pri letnih pogovorih (teh je petnajst do\nsedemnajst odstotkov) dobijo dodaten dan dopusta. <\/li><li>Prehodni pokal,\nki ga za dolo\u010deno obdobje dobi najbolj\u0161i oddelek in ga postavimo na vidno\nmesto.<\/li><li>Pla\u010dana letna naro\u010dnina za dolo\u010deno\nrevijo,<\/li><li>Posebno darilo \u2013 prakti\u010dna nagrada\n(\u0161portno obla\u010dilo, ura, fotoaparat, nalivno pero, nakup osebnega ra\u010dunalnika za\nosebno rabo, nakup tiskalnika za osebno rabo, igra\u010de za otroke),<\/li><li>\u010cestitka, torta, darilo, \u0161opek ro\u017e za\nrojstni dan<\/li><li>Nagrade za sprostitev zaposlenih (pla\u010dane\nmasa\u017ee, obisk wellness\ncentra, ipd.)<\/li><li>Omogo\u010danje posamezniku mo\u017enost gibljivega\ndelovnega \u010dasa (le tam, kjer je to mo\u017eno)<\/li><li>Vstopnice za dru\u017eabne prireditve (svetovni\npokal, razna prvenstva, kulturne predstave), itd itd itd.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>KRITI\u010cNI DEJAVNIKI USPEHA PRI UVAJANJU NOVEGA PLA\u010cNEGA SISTEMA?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Kateri pa so tisti kriti\u010dni dejavniki uspeha (t.i. CSF \u2013 critical\nsuccess factors) uvajanja novega sistema? <\/p>\n\n\n\n<p>Glede na na\u0161e mened\u017eersko svetovalne izku\u0161nje so to predvsem\nnaslednje dobre prakse, ki jih velja upo\u0161tevati pri oblikovanju oz. kasneje\nuporabi novega pla\u010dnega sistema:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Nov pla\u010dni sistem in kriteriji so <strong>redno komunicirani<\/strong> vsem zaposlenim.<\/li><li><strong>Usposobljeni\nvodje <\/strong>(enotno razumevanje, enotna uporaba\/izvajanje\nsistema).<\/li><li>Kadrovski strokovnjak (ali pa\nkomisija za nagrade*) <strong>supervizira sistem<\/strong>,\nda je skladen z internimi standardi in obdobno (npr. 1x letno) pregleda njegovo\nizvajanje ter poda feedback (coaching) izvajalcem sistema (vodjem), nanj(o) se\nlahko obra\u010dajo zaposleni. *Komisija za nagrade (sestavljena\nnpr. kadrovskega strokovnjaka, vodjo s podro\u010dja poznavanja poslovnih procesov\npodjetja, vodjo, ki skrbi za kontroling) pomeni ve\u010djo\nobjektivnost\/interdisciplinarnost, po drugi strani ve\u010djo\nkompleksnost\/administrativnost orodja.<\/li><li><strong>Transparentnost\nsistema<\/strong>: zaposleni vidi (na pla\u010dilni listi), kako je bil ocenjen in\nkak\u0161no nagrado je prejel, vodja poskrbi za t.i. \u201efeedback\/feedforward\u201c.<\/li><li><strong>Soustvarjanje\nsistema<\/strong> (op.p. opisano \u017ee v gornjih poglavjih).<\/li><li><strong>Dinami\u010dnost\nsistema<\/strong>: sistem se prilagaja absorbcijski sposobnosti organizacije in\nuporabnikov ter se razvija skladno s tem (npr. ko organizacija vzpostavi\nmerilno infrastrukturo in informacijski sistem se lahko bolj rigorozno vpelje\nsistem ciljnega vodenja z merljivimi metrikami; v fazi pred tem se sistem\npragmati\u010dno poenostavi in se vpelje tudi ocenjevane kriterije oz. manj\nkriterijev).<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>ZAKLJU\u010cNE UGOTOVITVE<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Smo v obdobju, ko organizacije svojo dodano vrednost ustvarjajo z\nznanjem in idejami, zato je potrebno v organizacijskih okoljih redefinirati\nkadrovske prakse, kako organizirati, motivirati in razvijati zaposlene.<\/p>\n\n\n\n<p>Zaradi stalno spreminjajo\u010dega poslovnega okolja morajo tako\norganizacije stalno prilagajati svoje strategije in se nemalokrat prilagoditi\nposameznemu trgu oziroma veliki skupini kupcev. Inovativnost naj se vse bolj\nseli iz razvoja novih izdelkov na podro\u010dje inovacij poslovnih modelov. Izvesti&nbsp;\nje potrebno tudi odmik od osredoto\u010denosti na svojo ponudbo k osredoto\u010denosti na\nrazumevanje potreb posamezne stranke in tudi potrebe strankinih strank (tr\u017eno\nusmerjena organizacija). Stranke morajo vklju\u010diti v kreativno sooblikovanje\nsvojih re\u0161itev, prav tako tudi partnerje in \u0161e posebej zaposlene (t.i. interne\nstranke). <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Princip\nsoustvarjanja naj bo eden klju\u010dnih konceptov motivacije oz. ve\u010dje zavzetosti<\/strong>\n(pa naj bo to s strani eksternih strank \u2013 partnerjev oz. internih strank \u2013\nzaposlenih). <\/p>\n\n\n\n<p>Obenem morajo uspe\u0161ne organizacije razmisliti tudi <strong>o vpeljavi novih (tudi bolj timsko\nusmerjenih)<\/strong> metrik za spremljanje u\u010dinkovitosti in uspe\u0161nosti organizacije\nin zaposlenih ter vzpostaviti kulturo, vrednote, norme in pravila, ki\nspodbujajo povezovanje in sodelovanje ter medsebojno zaupanje zaposlenih,\nzavedanje in prevzemanje odgovornosti, odprto inoviranje, prenos znanja, odprto\nkomunikacijo in transparentno in teko\u010do izmenjavo informacij.<\/p>\n\n\n\n<p>Organizacije, ki s svojo\nkulturo resni\u010dno navdihujejo, so namre\u010d tiste, ki <strong>aktivno in stalno testirajo svoje kadrovske dobre prakse in nenehno\nizbolj\u0161ujejo svoje odzive na vpra\u0161anje, kaj motivira zaposlene<\/strong>, ko se\nzjutraj zbudijo, kaj spodbudi njihovo domi\u0161ljijo, iniciativo in\nstrast.&nbsp;Najbolj\u0161i vodje tako \u017ee razumejo, da njihova mo\u010d ne pride na\nna\u010din, da vr\u0161ijo stalno kontrolo nad zaposlenimi, temve\u010d da njihove sodelavce\nopolnomo\u010dijo in s tem spodbujajo ve\u010d svobode, ustvarjalnosti in proaktivnega\nsodelovanja pri njih.<\/p>\n\n\n\n<p>Mag. Janez \u017dezlina, partner in svetovalec,\njanez.zezlina@energos-svetovanje.si<\/p>\n\n\n\n<p>Energos d.o.o.<\/p>\n\n\n\n<p>Viri:<\/p>\n\n\n\n<p>Adeeb Abdullah, A., &amp; Lai Wan, H. (2013). <em>Relationships\nof Non-Monetary Incentives, Job Satisfaction and Employee Job Performance<\/em>.<\/p>\n\n\n\n<p>Appelo, Jurgen. 2011. Management 3.0.<\/p>\n\n\n\n<p>Bolle De Bal, M. (2017). <em>The Double Games of\nParticipation<\/em>. <em>The Double Games of Participation<\/em>. De Gruyter. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1515\/9783110851182\">https:\/\/doi.org\/10.1515\/9783110851182<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Butina Vasja: <em>Sistem nagrajevanja zaposlenih v\npodjetju, <\/em>gradivo za svet delavcev<\/p>\n\n\n\n<p>Daryl R. Conner. 1998. How to Create a Nimble Organization.\nProductivity Review.<\/p>\n\n\n\n<p>Dubois, D., &amp; Rothwell, W. J. (2004). <em>Competency-based\nhuman resource management<\/em> (1st ed.). Davies-Black Pub.<\/p>\n\n\n\n<p>Economist Intelligence Unit study. 2010. How Do You Make Your\nOrganization More Agile?<\/p>\n\n\n\n<p>Erba\u015f\u0131, A., &amp; Arat, T. (2012). The Effect of\nFinancial and Non-financial Incentives on Job Satisfaction: An Examination of\nFood Chain Premises in Turkey. <em>International Business Research<\/em>, <em>5<\/em>(10).\nhttps:\/\/doi.org\/10.5539\/ibr.v5n10p136<\/p>\n\n\n\n<p>Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead\nYour Company into the Future<\/p>\n\n\n\n<p>Pia Maria Thoren: Agile HR in a Nutshell, Predavanje na Agile\nkonferenci v Ljubljani, Oktober 2014<\/p>\n\n\n\n<p>Raspor, A. (2018b). <em>Nematerialno nagrajevanje<\/em>.\n(A. Raspor, Ed.). Perfectus, Svetovanje in izobra\u017eevanje, dr. Andrej Raspor,\ns.p.<\/p>\n\n\n\n<p>Shafer, Richard A.&nbsp; 2011. HR Magazine (Vol. 44, No. 11).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Motiviranje zaposlenih&nbsp;je proces, pri katerem \u017eelimo zvi\u0161ati delovno motivacijo zaposlenih. Ta je namre\u010d ozko povezana z delovno uspe\u0161nostjo. To lahko naredimo na ve\u010d na\u010dinov. Obstaja ve\u010d razlogov, zakaj ljudje delajo: delo pomeni vir&nbsp;dohodka, omogo\u010da aktivnost in&nbsp;stimulacijo&nbsp;ter mo\u017enost oblikovanja socialnih kontaktov. Omogo\u010da tudi strukturiranje \u010dasa, je vir&nbsp;samoaktualizacije&nbsp;in izpopolnjevanja. Skoraj vsi ljudje se odlo\u010dajo za delo zaradi [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":2087,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2081"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2081"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2081\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2088,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2081\/revisions\/2088"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2087"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2081"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2081"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2081"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}