{"id":212,"date":"2011-11-18T11:00:00","date_gmt":"2011-11-18T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=212"},"modified":"2017-10-31T07:16:40","modified_gmt":"2017-10-31T06:16:40","slug":"z-usposabljanjem-zaposlenih-do-vecje-konkurencnosti-organizacij","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/z-usposabljanjem-zaposlenih-do-vecje-konkurencnosti-organizacij\/","title":{"rendered":"Z USPOSABLJANJEM ZAPOSLENIH DO VE\u010cJE KONKUREN\u010cNOSTI ORGANIZACIJ"},"content":{"rendered":"

Z USPOSABLJANJEM ZAPOSLENIH DO VE\u010cJE KONKUREN\u010cNOSTI ORGANIZACIJ<\/strong><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Priporo\u010dila za sistemati\u010dno in na\u010drtno usposabljanje ter izobra\u017eevanje za okrepitev intelektualnega kapitala<\/strong><\/span><\/p>\n

Va\u0161a sposobnost, da delujete na podlagi domi\u0161ljije, bo odlo\u010dilna za va\u0161e uspe\u0161no delovanje v prihodnosti in za vi\u0161ji standard \u017eivljenja v va\u0161i dr\u017eavi. Zato bodo \u0161ole, dr\u017eave, organizacije, ki bodo opolnomo\u010dile, negovale in stimulirale ljudi, da razvijajo in uporabljajo domi\u0161ljijo in kreativnost v njihovem \u017eivljenju, resni\u010dni zmagovalci v bitki za ve\u010djo konkuren\u010dnost. <\/em><\/span><\/p>\n

Thomas L. Friedman<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Kompetence zmagovalnih organizacij<\/strong><\/span><\/p>\n

\u010ce \u017eelijo organizacije pre\u017eiveti v sedanjem stalno spreminjajo\u010dem se okolju (zlasti v obdobju recesije) bodo morale uporabljati povsem nove pristope upravljanja in vodenja \u2013po mnenju profesorja CK Prahalada (Prahalad in Ramaswamy, 2004) bodo morale zdru\u017eevati dva, na prvi pogled, nasprotna koncepta: jasen strate\u0161ki pogled v prihodnost in dolgoro\u010dno razmi\u0161ljanje ter operativno odli\u010dnost in odpornost. To pomeni, da ne bodo smele ve\u010d uporabljati pristopov po\u010dakaj in nato odreagiraj<\/em> ter za\u010duti in nato odgovori<\/em>, temve\u010d bo za njih edini uporaben pristop predvidevaj in ustvari<\/em> (skladno s slovito Druckerjevo krilatico: Najbolj\u0161i na\u010din napovedovanja prihodnosti je, da jo ustvarimo<\/em>.). Zato je za zmagovalno organizacijo prihodnosti klju\u010dno, da zna razvijati dve pomembni strate\u0161ki konkuren\u010dni sposobnosti (op. p. kompetenci) \u2013 (\u0160tempihar in Bra\u010dun, 2010): senzibilnost<\/strong> (sposobnost hitrega zaznavanja, razumevanja in soustvarjanja sprememb v njenem okolju) ter fleksibilnost<\/strong> (sposobnost hitrega notranjega prestrukturiranja za izvedbo potrebnih sprememb, ki jih zahteva trg oziroma jih organizacija kreira na svojem trgu).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Slika 1: Matrika strate\u0161ko konkuren\u010dnih sposobnosti organizacije<\/span><\/p>\n

\u00a0\"\"<\/span><\/p>\n

Vir: \u0160tempihar in Bra\u010dun (2010).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

Spremenjeni dejavniki konkuren\u010dnosti<\/strong><\/span><\/p>\n

Najpomembnej\u0161i in najizvirnej\u0161i prispevek, ki ga je management dal v 20. stol. je 50-kratno pove\u010danje produktivnosti proizvodnega delavca. Prispevek, ki ga mora dati v 21. stol., pa je, da podobno pove\u010da produktivnost umskega dela oziroma umskega delavca.<\/span><\/em><\/p>\n

V manj kot desetletju bodo po raziskavi Boston Consulting Group in Evropskega zdru\u017eenja za kadrovski management (Strack idr., 2009) zaposleni postali najbolj redek vir od vseh poslovnih virov v podjetju. To za organizacije pomeni, da se morajo \u017ee sedaj za\u010deti strate\u0161ko in sistemati\u010dno ukvarjati z upravljanjem potenciala in talentov zaposlenih.<\/span><\/p>\n

Zgodovinsko gledano se je relativni pomen dejavnikov konkuren\u010dnosti spreminjal hkrati s spreminjanjem pomena ekonomskih sektorjev v gospodarstvu. V 80. letih je postala tehnologija, \u010de vse skupaj poenostavimo, poglaviten dejavnik konkuren\u010dnosti. V 90. letih to ni le tehnologija, opredmetena v strojih, temve\u010d vse bolj tudi na\u010din njene uporabe, torej znanje in informacije. Danes, ob poplavi informacij in enostavnem dostopu do njih, postajajo velika prednost sposobnost hitre selekcije informacij ter z mre\u017eenjem v\u00e9denje, kdo in kje razpolaga z njimi, in sposobnost njihove hitre pretvorbe v uporabo.<\/span><\/p>\n

Proti koncu 20. stol. in v za\u010detku 21. stol. prevzema neoprijemljivi ali intelektualni kapital glavno vlogo pri zagotavljanju konkuren\u010dnosti dr\u017eav in organizacij ter zagotavlja \u017ee ve\u010d kot 80 odstotkov bogastva v razvitem svetu. V osnovi pomeni vrednost inovacij (patenti, blagovne znamke, avtorske pravice …), organizacijsko prakso (mre\u017eenje) in \u010dlove\u0161ki kapital (znanje, ideje, ve\u0161\u010dine ali kreativni potencial posameznika). Velik del tega kapitala je tudi skrito znanje, ki je v organizacijah \u0161e vedno pogosto neizrabljeno. \u010ce ho\u010demo torej pove\u010dati konkuren\u010dnost, je treba s sistemati\u010dnim in na\u010drtnim usposabljanjem ter izobra\u017eevanjem okrepiti intelektualni kapital, edini nefiksni kapital, ki se lahko stalno pove\u010duje.<\/span><\/p>\n

Stimulacija tega kapitala v organizaciji oziroma razvoj velikanskih, pogosto \u0161e zelo neizrabljenih potencialov zaposlenih pa je\/bo ve\u010dinoma odvisen od njihovih neposrednih vodij. Ali znajo (bodo znali) ustvariti okolje\/razmere v organizaciji, da se zaposleni dobro po\u010duti, je pripaden, \u017eeljan maksimalno izrabiti svoje znanje, izku\u0161nje in ve\u0161\u010dine, motiviran za nove izzive in dobro pripravljen na spremembe? Vodje na vseh ravneh seveda udejanjajo cilje organizacije v prakso \u2013 govorimo o tako imenovanih nosilcih oziroma agentih sprememb, odlo\u010dilnih za prenos kulture in sprememb v organizaciji. V zvezi s tem bodo morale organizacije, ki \u017eelijo zmagati v hiperkonkuren\u010dni tekmi, nameniti bistveno ve\u010djo pozornost sistemati\u010dnemu ukvarjanju z razvojem vodij oziroma njihovih kompetenc za prepoznavanje, vodenje in motivacijo, razvoj in zadr\u017eanje talentiranih posameznikov.<\/span><\/p>\n

Konkuren\u010dnost dr\u017eav in kje je Slovenija<\/strong><\/span><\/p>\n

Konkuren\u010dnost pomeni sposobnost dr\u017eave proizvajati blago in storitve, ki jih lahko prodaja na svetovnem trgu, njeni dr\u017eavljani pa imajo vse vi\u0161ji standard na trajnih osnovah (Svetli\u010di\u010d, 2006). Izobra\u017eevanje zaposlenih (formalno in neformalno) je pri tem eden klju\u010dnih 12 stebrov zagotavljanja konkuren\u010dnosti dr\u017eav (World Economic Forum<\/em> in njegova lestvica konkuren\u010dnosti dr\u017eav).<\/span><\/p>\n

Slovenija je na splo\u0161no gledano v letu 2011\/2012 na tej lestvici \u0161ele na 57. mestu, malo pred \u010crno goro in Iranom (\u0161e leta 2010\/2011 smo bili na 45. mestu). Precej bolje se odre\u017eemo v okviru posameznega stebra visokega izobra\u017eevanja in usposabljanja (op.p. Higher education and training<\/em>), kjer smo na 21. mestu in kjer se poleg formalnega usposabljanja presoja tudi usposabljanje na delovnem mestu (od klasi\u010dnih delavnic do stalnega usposabljanja on the job<\/em>). To je tudi na\u0161 najvi\u0161je uvr\u0161\u010deni kazalec (najslab\u0161e, na 102. mestu, smo na podro\u010dju u\u010dinkovitosti trga delovne sile).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Slika 2: Dvanajst (12) stebrov konkuren\u010dnosti in Slovenija<\/span><\/p>\n

\"\"\u00a0<\/span><\/p>\n

Vir: WEF (2011).<\/span><\/p>\n

Vendar stanje tudi na podro\u010dju tega stebra ni ro\u017enato, saj se kar dva kazalca, povezana z njim, pojavljata tudi na grafu najbolj problemati\u010dnih dejavnikov z vidika poslovanja z dolo\u010deno dr\u017eavo (slika 3) \u2013 gre za dokaj slabo razvito delovno etiko delovne sile (ocena 5,0[1]<\/a>) in neustrezno usposobljeno delovno silo (ocena 4,2).<\/span><\/p>\n

\u010ce si natan\u010dneje ogledamo \u0161e posamezne elemente, ki sestavljajo 5. steber konkuren\u010dnosti (visoko izobra\u017eevanje in usposabljanje), lahko vidimo, da smo se odli\u010dno odrezali na podro\u010dju vklju\u010denosti v terciarno izobra\u017eevanje (na 4. mestu od 142 dr\u017eav), zelo dobro na podro\u010dju kakovosti matemati\u010dnih in tehni\u010dnih znanosti (17. mesto) in dostopa do interneta v \u0161olah (25. mesto), slab\u0161e pa glede vklju\u010denosti v sekundarno izobra\u017eevanje (39. mesto) in dosegljivosti raziskovalnih storitev ter storitev razli\u010dnih vrst usposabljanja (40. mesto).<\/span>\u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

Slika 3: Najbolj problemati\u010dni dejavniki z vidika poslovanja z dr\u017eavo<\/span><\/p>\n

\"\"
\n<\/span>Vir: WEF (2011).<\/span><\/p>\n

Na podro\u010dju kakovosti managerskih \u0161ol (54. mesto) in izobra\u017eevalnega sistema (63. mesto) smo slab\u0161i od na\u0161e splo\u0161ne uvrstitve, najslab\u0161e pa nam ka\u017ee na podro\u010dju obsega usposabljanja na delovnem mestu, kjer smo na 83. mestu<\/strong>, celo za Marokom, Perujem, Zimbabvejem, Gano in Romunijo. To nam vsekakor ne more biti v ponos.<\/span><\/p>\n

Slovenija in ekonomska kompleksnost<\/strong><\/span><\/p>\n

Se pa Slovenija bistveno bolje odre\u017ee na podro\u010dju ekonomske kompleksnosti, ki jo meri\u00a0 Harvard Kennedy School in kjer smo se v letu 2007 uvrstili na zelo visoko 10. mesto, pred Francijo, Ju\u017eno Korejo in ZDA. Ta novi kazalec naj bi celo bistveno bolje dolgoro\u010dno napovedoval konkuren\u010dnost dr\u017eave kot splo\u0161no znani kazalec WEF.<\/span><\/p>\n

Po tem kazalcu je konkuren\u010dnost dr\u017eave odvisna od koli\u010dine produktivnega znanja, ki ga imajo prebivalci in organizacije in ki se izra\u017ea z razli\u010dnostjo in kompleksnostjo izdelkov ter storitev, ki jih dr\u017eava izva\u017ea. Kratkoro\u010dno so dr\u017eave, ki imajo veliko naravnih virov, lahko bogate tudi brez produktivnega znanja, saj prihajajo do globalnega znanja z uvozom. Dolgoro\u010dno pa naravni viri usahnejo in je prihodek dr\u017eave prej ali slej odvisen od njenega produktivnega znanja.<\/span><\/p>\n

Glede na omenjeni uvrstitvi Slovenije na mednarodnem zemljevidu konkuren\u010dnosti lahko sklenemo, da ima potenciale za uspe\u0161en prihodnji razvoj, je pa pri tem klju\u010dno vpra\u0161anje, ali jih bomo znali izrabiti. Predvsem pa se moramo vpra\u0161ati, ali na\u0161a dr\u017eava, njena podjetja in organizacije postajajo magnet za doma\u010de in tuje talente\/strokovnjake ali pa je \u010dutiti ravno nasproten \u2013 negativen trend.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Konkuren\u010dnost organizacij<\/strong><\/span><\/p>\n

Konkuren\u010dnost dr\u017eav je povezana s konkuren\u010dnostjo organizacij, ki delujejo v njih in na katero pomembno vpliva tudi sistemati\u010dno in ciljno usposabljanje zaposlenih. Pri tem ima HRM funkcija gonilno vlogo pri razvoju kulture zmagovitih sinergij v organizaciji, ki se ka\u017ee v bolj u\u010de\u010di se in inovativni kulturi organizacije.<\/span><\/p>\n

Organizacija ima na voljo dve strategiji krepitve konkuren\u010dnosti (Porter, 1990):
\n1. cenovno<\/strong> (strategijo zni\u017eevanja stro\u0161kov) in<\/span><\/p>\n

2. diferenciacijsko<\/strong> (ustvarjalno strategijo \u2013 usmerjanje v oblikovanje novih izdelkov in storitev, katerih cene so vi\u0161je od znanih izdelkov in ki pomenijo vi\u0161je pla\u010de\/stro\u0161ke dela\u00a0 ustvarjalnej\u0161ih proizvajalcev).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Ker je Slovenija po merilih EU razvita dr\u017eava z razmeroma visokim BDP na prebivalca in zato visokimi stro\u0161ki dela, je zanjo edina mo\u017ena strategija krepitev ustvarjalnosti in inovativnosti.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Model razlikovalnih kompetenc in vzvodi konkuren\u010dnosti<\/strong><\/span><\/p>\n

V junijski \u0161tevilki revije HRM smo v prispevku Spodbujajmo inovativnost zaposlenih za zagotovitev trajne konkuren\u010dne prednosti podjetja<\/em> prikazali dve osnovni konkuren\u010dni sposobnosti organizacij (senzibilnost, fleksibilnost) in model razlikovalnih kompetenc, s katerim lahko krepimo ti dve sposobnosti. \u0160tirje elementi modela so inovativen poslovni model, kreativne re\u0161itve za stranke, fleksibilne organizacijske zmogljivosti in kultura zmagovitih sinergij. Slednja ni naklju\u010dno postavljena v njegovo sredi\u0161\u010de. Brez nje si organizacija zelo omeji mo\u017enosti za razvoj ter krepitev drugih treh elementov in s tem konkuren\u010dne prednosti. Kultura zmagovitih sinergij temelji na (globokem \u010dlove\u0161kem) razumevanju potreb, pri\u010dakovanj, interesov zaposlenih, povezovanju in odgovornemu sodelovanju, medsebojnemu zaupanju, razvoju zavedanja soodvisnosti, timskemu delu, prenosu lastnih ciljev k skupnim ciljem, prenosu znanja, odprti komunikaciji. <\/span><\/p>\n

Kot taka je nedvomno najbli\u017eja poslanstvu in nalogam sodobnega HRM-ja, zato bi bilo najbolj logi\u010dno in pravilno, da organizacije njen razvoj zaupajo HRM-oddelkom. Ti pa si lahko pri njeni krepitvi in krepitvi drugih, s kulturo zmagovitih sinergij povezanih elementov, pomagajo z vzvodi konkuren\u010dnosti (slika 4). Eden najpomembnej\u0161ih vzvodov konkuren\u010dnosti je namre\u010d prav razvoj kadrov, kajti brez ustrezno usposobljenih kadrov ni mo\u017eno u\u010dinkovito razvijati in uporabljati drugih vzvodov konkuren\u010dnosti. Za HRM seveda pomen razvoja kadrov ni ni\u010d novega, je pa nov kontekst, v katerega smo ga umestili in mu s tem dali dodatni pomen ter utemeljitev za njegovo krepitev tudi s pove\u010danim obsegom usposabljanja. <\/span><\/p>\n

Skladno s kulturo zmagovitih sinergij bi radi poudarili, da organizacije vsaj za\u010dasno spremenijo obseg usposabljanja, katerega ve\u010dinski dele\u017e nemalokrat sestavlja izobra\u017eevanje na podro\u010dju prodaje, standardov kakovosti oziroma pridobivanje specialnega znanja na podro\u010dju njihove dejavnosti. Vendar, kot je v svetu \u017ee dozorelo spoznanje, da so neformalno znanje ter mehke ve\u0161\u010dine nemalokrat pomembnej\u0161e od formalnega znanja in da je ekstra dodana vrednost za stranko pogosto le rezultat timskega dela, bodo tudi vodje posameznih poslovnih funkcij morali spremeniti razmerje med usposabljanjem za svoje podro\u010dje in usposabljanjem, ki krepi kulturo zmagovitih sinergij, v korist slednjega.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Slika 4: Vpliv vzvodov konkuren\u010dnosti na model razlikovalnih kompetenc in konkuren\u010dne sposobnosti organizacije<\/span><\/p>\n

\"\"<\/span><\/p>\n

Vir: \u0160tempihar in Bra\u010dun (2010).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Kaj bi morale storiti na\u0161e organizacije<\/strong><\/span><\/p>\n

Na\u0161e organizacije naj ne ra\u010dunajo preve\u010d in \u010dakajo na dr\u017eavo, raje naj se zanesejo na lastne sile in naj predvsem razvijajo svoje sposobnosti. Pri tem mislimo na zaposlene, \u0161e bolj pa na HRM funkcijo, ki naj bi po njeni sodobni vlogi bolj vplivala na strate\u0161ki razvoj organizacije. K temu lahko dodamo usmerjeno krepitev kompetentnosti \u010dlove\u0161kega kapitala za ve\u010djo konkuren\u010dnost organizacij, ki bo nato posredno vplivala tudi na konkuren\u010dnost dr\u017eave.<\/span><\/p>\n

Pri tem jim lahko pomagajo ta priporo\u010dila:<\/span><\/p>\n