{"id":213,"date":"2011-11-18T11:00:00","date_gmt":"2011-11-18T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=213"},"modified":"2021-10-04T10:57:04","modified_gmt":"2021-10-04T08:57:04","slug":"vodenje-talentov-je-zahtevno-delo-polno-nagrad-a-tudi-pasti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/vodenje-talentov-je-zahtevno-delo-polno-nagrad-a-tudi-pasti\/","title":{"rendered":"VODENJE TALENTOV JE ZAHTEVNO DELO, POLNO NAGRAD, A TUDI PASTI"},"content":{"rendered":"

\u017divimo v obdobju, ki sta ga priznana \u0161vedska guruja mened\u017ementa Jonas Ridderstrale in Kjell Nordstrom \u017ee dobrih 10 let nazaj slikovito opisala kot Bitka za talente. Prakti\u010dne izku\u0161nje so pokazale, da \u0161tevilne organizacije vlagajo precej sredstev in dela v izbiro najprimernej\u0161ih kadrov. Ko pa jih zaposlijo, se z njimi nih\u010de ve\u010d sistemati\u010dno ne ukvarja ali se ukvarja na napa\u010den na\u010din. Posledice so znane \u2013 imajo odli\u010dne sodelavce, njihovi delovni rezultati pa so pod pri\u010dakovanji. <\/span><\/h2>\n

Raziskave Kathy Kolbe so pokazale, da je ve\u010d kot 80 odstotkov izgubljene produktivnosti posledica napa\u010dne uporabe ali uporabe posameznikovih instinktivnih mo\u010di (naravnih talentov) v nasprotju z njegovimi naravnimi prednostmi.\u00a0 Razlog za to je preprost: vodje ne znajo ustrezno voditi, motivirati, nagrajevati njihove talentirane posameznike. Tako njihovi najve\u010dji potenciali in talenti kljub ustreznim izbirnim postopkom ostajajo neizkori\u0161\u010deni. Veliko odli\u010dnih sodelavcev tak\u0161no delovno okolje tudi hitro zapusti.<\/span><\/p>\n

Dobro voditeljstvo je namre\u010d timsko delo, ki temelji na vzajemnem zaupanju in spo\u0161tovanju ter obojestranskemu sodelovanju in sporazumevanju. Zatorej so dobri voditelji ljudje, ki stalno razvijajo svoje voditeljske kompetence in jih s tem v zvezi zaznamujejo naslednje kvalitete:<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Imajo zaokro\u017een, pro\u017een vodstveni slog (op.p. fleksibilnost je pot do stabilnosti). So sposobni prilagoditi svoj slog vodenja specifi\u010dnim razmeram in zaposlenim.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Poznajo sami sebe in se zavedajo svojega u\u010dinka na druge (imajo uravnote\u017eeno mnenje o sebi, sprejemajo svoje slabosti).<\/strong><\/span><\/p>\n

3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Lahko prepoznajo prednosti in potenciale v drugih in se zavedajo, koliko mo\u010dnej\u0161i so skupaj s svojim timom.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Zasledujejo najprej zunanjo (vedo, kaj je prav in kako lahko slu\u017eijo drugim) in nato \u0161ele notranjo perspektivo (imajo energijo in zna\u010dajske lastnosti, da prave stvari naredijo na pravi na\u010din), s katerima razvijajo in gojijo svojo voditeljsko blagovno znamko.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Sprejemajo druge in spo\u0161tujejo ter cenijo njihovo \u00bbdruga\u010dnost\u00ab.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

6.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Zavedajo se, da mo\u010d sledi idejam, ne ve\u010d polo\u017eaju (poleg avtenti\u010dnosti izkazujejo tudi osebno integriteto ter \u010dustveno ter politi\u010dno inteligenco in osredoto\u010denost).<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

7.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Lahko brzdajo (ustvarjalna) navzkri\u017eja v timu.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

8.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Ustvarijo spro\u0161\u010deno okolje, ki omogo\u010da u\u010denje in iskanje novih prilo\u017enosti v podjetju.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

9.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Znajo poiskati pravi odgovor za re\u0161itev dileme in paradoksa, kako uravnovesiti pritisk med potrebo na eni strani po hitrem in u\u010dinkovitem poslovnem odlo\u010danju z uporabo neposrednega vodenja in na drugi strani nujnosti in cilja trajno zagotoviti vklju\u010devanje zaposlenih v procese odlo\u010danja.<\/strong><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Vodenje<\/strong>, ki naj bi tim talentiranih posameznikov pripeljalo v ustvarjalno vzdu\u0161je seveda ne sme biti gospodovalno in ukazovalno. <\/strong><\/span><\/p>\n

Ali kot pravi Janez Mayer: \u00bbPrej bo bolj podobno dirigiranju,<\/strong> kar pomeni, da vodja ne \u017eeli\/sme biti virtuoz na vsakem instrumentu, nasprotno – mojstrstvo prepu\u0161\u010da posameznim \u010dlanom tima, medtem ko ga sam dokazuje pri njihovem ugla\u0161anju, usklajevanju in dopu\u0161\u010danju osebne izvirnosti, ki hkrati sledi skupnemu cilju – vrhunski izvedbi\u00ab. <\/span><\/p>\n

Vodenje ustvarjalnega procesa je podobno tudi treniranju.<\/strong> Dober trener ni nujno vrhunski izvajalec, je pa dober u\u010ditelj, ki pri posamezniku opazi skrite darove in jih vzajemno razvije do popolnosti. Dober trener je tudi kreator zmagovalnega vzdu\u0161ja. Le-to je v ekipi katalizator, ki sicer pospe\u0161uje kemi\u010dno reakcijo, a v njej ne reagira. \u201cTudi trener v nobenem primeru ne sme prevzeti vloge klju\u010dnega igralca, saj se v tistem hipu vsede na dva stola in samemu sebi postane kapetan. S tem sklene neskon\u010dno vrtenje tima v za\u010daranem krogu.\u201d V korist kon\u010dnega cilja mora vodja zvezdniku \u2013 seveda \u010de \u017eeli, da ta izpolni pri\u010dakovanja \u2013 ne samo zagotoviti poseben status, ampak dose\u010di, da ta status sprejmejo tudi preostali v timu. \u010ce tega ne stori, ravna kot dirigent, ki ne da prilo\u017enosti najbolj\u0161emu solistu. \u010ce stvar ne deluje, se najprej vpra\u0161amo o kakovosti dirigenta. In ker tudi receptov ni, govorimo o umetnosti vodenja. Mayer o tem pravi: \u00bbSpominjam se mojstra Bojana Adami\u010da, ki je dejal, da je bila edina uspe\u0161na taktika dirigenta in orkestra v odnosu do vrhunskega virtuoza, da so mu sku\u0161ali \u010dim bolj zavzeto slediti, a hkrati poudariti tudi lastne vrhunske elemente.\u00ab<\/span><\/p>\n

Ali kot pravi na\u0161 violinski virtuoz in\u00a0 kulturni ambasador Miha Poga\u010dnik: \u00bbDirigent torej ni demagog, ki bi soliste potiskal naprej in nazaj. On seveda mora popolnoma obvladati materijo, on je tisti, ki ima veliko, celotno sliko (vidi gozd in posamezna drevesa v njem) in nato \u00bbpovabi\u00ab umetnike, da dajo tisto najbolj\u0161e, kar imajo v sebi (razvijajo lastne potenciale in talente). V nasprotnem primeru, ko se izka\u017ee, da deluje kot demagog oz. klasi\u010dni \u0161ef (t.i. top down ali pa command \u2013 control pristop) bi moral takoj izgubiti slu\u017ebo – saj se kakovost njegovega voditeljstva ne bi smela meriti samo preko rezultatov, ki jih ustvarja podjetje, temve\u010d predvsem preko tega, koliko kakovostnih sodelavcev je znal v dolo\u010den \u010dasu razviti (voditi, motivirati); le-ti pa so nato pripeljali do pozitivnih rezultatov podjetja.\u00ab<\/span><\/p>\n

Vse preve\u010dkrat namre\u010d vodje nenamenoma ovirajo oz. demotivirajo njihove zvezdnike oz. talentirane posameznike. To je ve\u010dinoma nenamensko dejanje, rezultat tega, da posamezni vodja ne ve, kako lahko motivira svoje najbolj talentirane posameznike oz. razvija talente zaposlenih v svojem timu.<\/span><\/p>\n

In kak\u0161na je lahko prva skrb vodje pri ravnanju z ljudmi in zlasti klju\u010dnimi kadri? Da odkrije, s kak\u0161nimi talenti razpolagajo ljudje, ki delajo zanj. To pa, meni dr. Bre\u010dkova, ni lahko, \u0161e zlasti zato, ker se ve\u010dina talentov skriva v globinah \u010dlovekove podzavesti in jo lahko izvabite na dan le s skrbno pozornostjo. “To od ve\u010dine vodij zahteva, da stopijo korak nazaj od birokratskih postopkov, opisov del in nalog ter formaliziranih procesov in se osredoto\u010dijo ne le na to, kaj ljudje delajo, ampak predvsem na to, kaj bi lahko delali, pa tega \u0161e ne po\u010dnejo.<\/strong> V tem preprostem opravilu se skriva prava in avtenti\u010dna skrb za razvoj klju\u010dnih kadrov. To vklju\u010duje stvari, za katere preprosto nikoli niso dobili prilo\u017enosti, kot tudi stvari, za katere niti sami ne vedo, da so nadarjeni.<\/strong> Dajanje prilo\u017enosti in iskanje novih izzivov sta zlati pravili, kako obdr\u017eati klju\u010dne kadre.”<\/strong><\/span><\/p>\n

Vodenje talentov je torej izredno zahtevno, polno nagrad, pa tudi pasti, obenem enkrat samotno dejanje, drugi\u010d pa povsem timska igra. Od vodij zahteva veliko razli\u010dnih kompetenc, od katerih so jih pri Hamilton Davenport Partner opredelili osem klju\u010dnih in sicer so te naslednje:<\/span><\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Oblikovanje timov, prodornih kot laser.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Privabljanje talentov.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Vplivno komuniciranje.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Premagovanje te\u017eav.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Coaching za doseganje odli\u010dnosti.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

6.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Gradite mostove.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

7.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Vodite skozi prehodna obdobja.<\/strong><\/span> \u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

8.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Ugotavljanje osebnih sider.<\/strong><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Predvsem pa se mora vsak vodja zavedati, da je edino resni\u010dno merilo uspe\u0161nega voditeljstva vpliv \u2013 ni\u010d ve\u010d in ni\u010d manj. Kdor nima vpliva oz. ga ni sposoben ustvariti \u2013 ta ne bo mogel nikoli voditi drugih.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Janez \u017dezlina<\/span><\/p>\n

janez.zezlina@ecg.si<\/a><\/span><\/p>\n

Viri:<\/span><\/p>\n