{"id":217,"date":"2011-12-16T11:00:00","date_gmt":"2011-12-16T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=217"},"modified":"2017-10-26T17:20:03","modified_gmt":"2017-10-26T15:20:03","slug":"manager-s-strastjo-intervju-s-slovenskim-managerjem-leta-2011","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/manager-s-strastjo-intervju-s-slovenskim-managerjem-leta-2011\/","title":{"rendered":"MANAGER S STRASTJO – INTERVJU S SLOVENSKIM MANAGERJEM LETA 2011"},"content":{"rendered":"

MANAGER S STRASTJO<\/strong><\/span><\/p>\n

Intervjuvali smo generalnega direktorja Helle Saturnus Slovenija, g. Christofa Drosteja, ki je 2011 prejel presti\u017eno nagrado Zdru\u017eenja manager – SLOVENSKI MANAGER LETA 2011.<\/span><\/p>\n

1. <\/span>V leto\u0161njem letu ste prejeli presti\u017eno nagrado Zdru\u017eenja manager Slovenski manager leta. Katere so po va\u0161em mnenju tiste strokovne in osebnostne kompetence, ki so vam omogo\u010dile ta poslovni uspeh?<\/span><\/p>\n

Prepri\u010dan sem, da je skrivnost uspeha v dolgoro\u010dnem delovanju. Minili so \u010dasi avtoritativnih vodstvenih stilov. Manager mora biti predvsem coach svojim zaposlenim in stalno razvijati svoje coaching in trenerske ve\u0161\u010dine.<\/em><\/span><\/p>\n

Po drugi strani pa je pomembno, da imamo na svojem delovnem podro\u010dju obilo strokovnega znanja, na katerem temelji na\u0161e delo, da pa obenem delujemo kot generalist, kar pomeni, da razumemo in obvladujemo tudi \u0161iroko paleto vseh drugih poslovnih podro\u010dij v podjetju.<\/em><\/span><\/p>\n

Verjamem v to, da si lahko kot manager uspe\u0161en samo, \u010de si ves \u010das v stiku z zaposlenimi in procesi v podjetju (t.i. \u00bbmanagement by walking around\u00ab). Pri tem so mi pomembni predvsem dose\u017eeni rezultati in njihovi u\u010dinki, ne samo koli\u010dina vlo\u017eenega dela.<\/em><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\u00a0<\/span>2. Kak\u0161en bi bil va\u0161 nasvet slovenskim managerjem v \u010dasu recesije? Katera so strate\u0161ko pomembna podro\u010dja, ki bi jih morali razvijati na sistemati\u010dni osnovi? Vemo, da je splo\u0161na managerska napaka tudi ta, da \u017eelijo imeti v \u010dasu \u00bbsuhih krav\u00ab vse \u0161tevilke in procese pod kontrolo. Po drugi strani pa lahko tako ravnanje pripelje do tega, da se ne osredoto\u010dijo na klju\u010dna podro\u010dja in \u0161tevilke, kar posledi\u010dno ne pripelje do poslovnega preobrata v \u010dasu krize.<\/span><\/p>\n

Seveda je za podjetja nujno, da so v \u010dasu krize kreativna in inovativna, predvsem pa si morajo zastaviti pravo vpra\u0161anje in sicer: kak\u0161ne so prilo\u017enosti v krizi? Zato bi bil moj prvi nasvet s tem v zvezi ta \u2013 spremenite va\u0161 odnos do besede kriza, ki lahko pomeni tudi prilo\u017enost.<\/em><\/span><\/p>\n

Na splo\u0161no pa velja, da moramo s svojim denarjem zelo previdno ravnati \u017ee v \u010dasu \u00bbdebelih krav\u00ab in tako graditi dobre temelje za na\u0161e dolgoro\u010dne poslovne aktivnosti. Pomembno je, da v kulturo podjetja vkorporiramo vitko razmi\u0161ljanje (op.p. lean management thinking) in da razvijamo t.i. zdravo kme\u010dko pamet (op.p. common sense), ki pomeni iskanje pravega ravnote\u017eja med kratkoro\u010dnimi in dolgoro\u010dnimi cilji, med rezultati podjetja in zadovoljstvom zaposlenih, med potrebo po insourcingu in outsourcingu itd.<\/em><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

3. <\/span>Prihajate iz Nem\u010dije, kjer ste si pridobili svoje prve managerske in vodstvene izku\u0161nje ter znanja. Obenem poznate tudi na\u010din delovanja in korporativno kulturo multinacionalnih podjetij. Kje so po va\u0161em mnenju glavne razlike in podobnosti med slovenskimi in nem\u0161kimi managerji oz. njihovim na\u010dinom razmi\u0161ljanja, upravljanja in vodenja? Kaj moramo pri nas po va\u0161em \u0161e razvijati, posodobiti, izbolj\u0161ati, itd.?<\/span><\/p>\n

Na za\u010detku nisem videl kak\u0161nih ve\u010djih razlik med t.i. \u00bbevropskimi kulturami\u00ab in sem v Sloveniji deloval podobno kot v Nem\u010diji. Nato pa sem \u0161el leta 2006 poslovno za eno leto na Kitajsko, ki je dandanes izrazito multikulturna in multietni\u010dna dr\u017eava. Ta izku\u0161nja je spremenila moje managerske in voditeljske pristope, saj se mora\u0161 tam resni\u010dno osredoto\u010diti na kulturne razlike, \u010de \u017eeli\u0161 uspe\u0161no upravljati ter voditi zelo raznovrstno kombinacijo dele\u017enikov podjetja. Tam sem razvil oz. nadgradil po mojem mnenju klju\u010dno voditeljsko ve\u0161\u010dino in sicer senzibilnost. Menim, da je za uspeh managerja klju\u010dno, da uporablja fleksibilne voditeljske pristope in stile, podlaga za to pa je, da je senzibilen in da se poglablja v razmi\u0161ljanja, potrebe, \u017eelje in interese drugih ljudi.<\/em><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

4. <\/span>Kje pa vidite glavne izzive oz. slabosti slovenskega politi\u010dno gospodarskega in \u0161e posebno podjetni\u0161kega okolja in kak\u0161en bi bil va\u0161 nasvet za na\u0161o novo vlado, na katere prioritete naj se najprej osredoto\u010di?<\/span><\/p>\n

Mislim, da je pri tem zelo pomembno, kako gledamo na pojem oz. pojav elit \u2013 po mojem mnenju je to podro\u010dje, ki predstavlja izziv za \u00bbevropski\u00ab na\u010din razmi\u0161ljanja, kjer je \u0161e vedno preve\u010d egalitarnega gledanja na stvari. Ravno iz teh razlogov tudi izgubljamo na\u0161e konkuren\u010dne prednosti v primerjavi z ZDA ali dr\u017eavami BRIK (op.p. Brazilija, Rusija, Indija in Kitajska), saj pogostokrat ne znamo promovirati najbolj\u0161ih, pa naj govorimo o razvoju najve\u010djih talentov in potencialov v podjetju ali pa dobrih praks podjetja. Osredoto\u010diti bi se morali na svoje mo\u010dne strani in talente ter jih promovirati tako eksterno kot tudi interno. Vem, da gre pri tem za ob\u010dutljivo podro\u010dje, vendar sem mnenja, da bi morala beseda \u00bbelita\u00ab postati beseda s pozitivnim prizvokom in na vseh nas je, da gradimo na\u010din razmi\u0161ljanja v tej pozitivni smeri.<\/em><\/span><\/p>\n

Kar pa se ti\u010de va\u0161ega drugega vpra\u0161anja: moje \u017eelje, vizije in pri\u010dakovanja v zvezi z na\u0161o (glede na to, da \u017ee od leta 2003 \u017eivim in na polno delujem v Sloveniji, upam, da mi dovolite uporabo besede \u00bbna\u0161a\u00ab) novo vlado so naslednje: najprej bi bilo potrebno dose\u010di nacionalni dogovor na nivoju vseh strank ter razviti in oblikovati dolgoro\u010dno vizijo za na\u0161o dr\u017eavo (Slovenija v letih 2025-2030). Nato na tej osnovi pripraviti strategijo, pri kateri se je treba osredoto\u010diti na na\u0161e prednosti in se ob tem zavedati, da pri tem ne moremo biti najbolj\u0161i na vseh podro\u010djih. Sledi priprava faznega in akcijskega na\u010drta (t.i. master na\u010drt z jasnimi mejniki) s ciljem implementacije vizije in strategije v na\u0161e vsakodnevno delovanje. Prepri\u010dan sem, da bi veliko managerjev v gospodarstvu pri tem procesu rade volje ponudilo vso potrebno podporo.<\/em><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

5. <\/span>Nam lahko zaupate tudi kak\u0161no anekdoto, ki se vam je zgodila v Sloveniji in ponazarja dolo\u010dene lastnosti na\u0161ega na\u010dina razmi\u0161ljanja oz. slovenske kulture?<\/span><\/p>\n

Spomnim se dogodka, ki je potekal v Cankarjevem domu. Na odru je bila skupina bobnarjev in v enem trenutku je enemu izmed glasbenikov na tla v bli\u017eino publike padla njegova bobnarska palica. Kar me je presenetilo, pa je, da nih\u010de v publiki ni vstal in pobral palico ter jo vrnil glasbeniku na oder \u2013 nih\u010de se ni \u017eelel izpostaviti. <\/em><\/span><\/p>\n

Mogo\u010de je v Sloveniji, pa tudi v ostali Evropi, prisotnega preve\u010d tovrstnega razmi\u0161ljanja in ravnanja, kjer nas je na nek na\u010din strah proslavljati na\u0161e skupne uspehe in deliti medsebojne dobre prakse. Tu bi se lahko \u00bbEvropejci\u00ab marsikaj nau\u010dili od \u00bbAmeri\u010danov\u00ab in uporabili ve\u010d njihovega pozitivnega in konstruktivnega na\u010dina razmi\u0161ljanja. <\/em><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

6. <\/span>Katere ve\u0161\u010dine so tiste, ki bi jih moral uspe\u0161en vodja stalno razvijati, s ciljem da ostane v poslovni kondiciji?<\/span><\/p>\n

Uspe\u0161ni voditelji moramo najti in razvijati potenciale in talente v na\u0161ih zaposlenih, podobno kot to delajo trenerji v \u0161portnih mo\u0161tvih. Seveda se moramo, kot vsak dober trener, \u017ee roditi z dobrimi geni, da jih lahko potem sistemati\u010dno in nenehno nadgrajujemo ter tako dose\u017eemo visoko raven voditeljskih ve\u0161\u010din. <\/em><\/span><\/p>\n

Kot voditelji moramo dobro poznati razli\u010dne na\u010dine motiviranja razli\u010dnih generacij na\u0161ih zaposlenih, pri tem pa uporabljati fleksibilne vodstvene pristope in stile ter se osredoto\u010dati na trajnostni razvoj in interaktivno timsko delo.<\/em><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/em><\/span><\/p>\n

Najlep\u0161a hvala g. Droste za ta poglobljena razmi\u0161ljanja in zelo energi\u010den intervju \u2013 lahko bi rekel, da ste resni\u010dni CEO in pri tem ne mislim samo na besedno zvezo Chief Executive Officer, temve\u010d na besedno zvezo Chief Enthusiasm Officer.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/em><\/span><\/p>\n

Mag. Janez \u017dezlina<\/span><\/p>\n

Energos d.o.o.<\/span><\/p>\n

janez.zezlina@energos-svetovanje.si<\/a><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

HELLA SATURNUS SLOVENIJA<\/strong><\/span><\/p>\n

Hella Saturnus Slovenija, ki letos praznuje svoj 90. rojstni dan, je del mednarodnega koncerna Hella in eden najve\u010djih slovenskih izvoznikov. Svoje ve\u010d kot 60-letne izku\u0161nje v razvoju in proizvodnji svetlobne avtomobilske opreme v Sloveniji uspe\u0161no zdru\u017euje s \u0161tevilnimi priznanimi avtomobilskimi blagovnimi znamkami.<\/span>
\n<\/span><\/p>\n

Osnovna dejavnost Helle Saturnus Slovenija, v kateri danes dela pribli\u017eno 2000 zaposlenih, med njimi 130 strokovnjakov strojni\u0161tva in ve\u010d strokovnjakov s podro\u010dja fizike in elektronike, je razvoj in proizvodnja svetlobne opreme za motorna vozila. Podjetje izvozi kar 95 odstotkov izdelkov po vsem svetu, najve\u010d v druge evropske dr\u017eave, kar ga uvr\u0161\u010da med najve\u010dje slovenske izvoznike. V poslovnem letu 2010\/2011, ki se je zaklju\u010dilo konec maja, je dru\u017eba Hella Saturnus Slovenija ustvarila 257 milijonov evrov prihodkov in nekaj ve\u010d kot 21 milijonov evrov dobi\u010dka. V teko\u010dem poslovnem letu 2011\/2012 na\u010drtuje prihodke na enakem nivoju.<\/span>
\n<\/span><\/p>\n

V Helli Saturnus Slovenija razvijajo in izdelujejo celo vrsto visokokakovostnih izdelkov svetlobne opreme za avtomobile, kot so \u017earometi, dodatni \u017earometi za meglo, dnevne lu\u010di ter eno- in ve\u010dfunkcijske svetilke. Poleg inovativnih izdelkov jih odlikujejo tudi delovni postopki ter storitve, s katerimi ohranjajo izredno konkuren\u010den polo\u017eaj znotraj skupine Hella. V za\u010detku leta 2012 poleg dveh obstoje\u010dih kompeten\u010dnih centrov za dodatne \u017earomete in Hellin program za \u0161portne avtomobile odpirajo \u0161e tretjega, in sicer kompeten\u010dni center za enofunkcijske svetilke.<\/span><\/p>\n

Svoje bogate izku\u0161nje in znanje na podro\u010dju LED tehnologije Hella Saturnus Slovenija s podro\u010dja avtomobilskih svetil \u0161iri v novo linijo Hellinih LED uli\u010dnih in industrijskih svetil. S svojim programom si prizadeva ustre\u010di najzahtevnej\u0161im uporabnikom v javnem ali zasebnem sektorju in razvijati trajnostne re\u0161itve z uporabo novih tehnologij, ki pomagajo zvi\u0161evati kakovost \u017eivljenja in urbanih ekosistemov.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

MANAGER S STRASTJO Intervjuvali smo generalnega direktorja Helle Saturnus Slovenija, g. Christofa Drosteja, ki je 2011 prejel presti\u017eno nagrado Zdru\u017eenja manager – SLOVENSKI MANAGER LETA 2011. 1. V leto\u0161njem letu ste prejeli presti\u017eno nagrado Zdru\u017eenja manager Slovenski manager leta. Katere so po va\u0161em mnenju tiste strokovne in osebnostne kompetence, ki so vam omogo\u010dile ta poslovni […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":867,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/217"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=217"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/217\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1288,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/217\/revisions\/1288"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/867"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=217"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=217"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=217"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}