{"id":223,"date":"2012-03-09T11:00:00","date_gmt":"2012-03-09T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=223"},"modified":"2017-10-26T17:01:26","modified_gmt":"2017-10-26T15:01:26","slug":"kako-do-paradigme-vsi-mislimo-vsi-delamo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/kako-do-paradigme-vsi-mislimo-vsi-delamo\/","title":{"rendered":"KAKO DO PARADIGME: VSI MISLIMO, VSI DELAMO?"},"content":{"rendered":"

Kompetence uspe\u0161nih voditeljev<\/strong><\/span><\/p>\n

\u017divimo v dru\u017ebi znanja, v dru\u017ebi, kjer so uspe\u0161ne tiste organizacije oz. skupnosti, kjer velja paradigma: \u00bbVsi mislimo, vsi delamo\u00ab. In kjer klju\u010dni kadri ustvarjajo (glede na razli\u010dne mednarodne raziskave) tri do \u0161estkrat ve\u010djo dodano vrednost od ostalih zaposlenih. Podro\u010dje upravljanja in razvoja klju\u010dnih kadrov je zato za vsako organizacijo strate\u0161kega pomena in se ga je potrebno lotiti sistemati\u010dno in vanj vklju\u010diti \u010dim \u0161ir\u0161i krog mened\u017ementa. Stimulacija tega kapitala v podjetjih oz. razvoj ogromnih, a pogosto \u0161e zelo neizkori\u0161\u010denih potencialov zaposlenih pa je\/bo v veliki meri odvisen od njihovih neposrednih vodij. Ali znajo (bodo znali) ustvariti tako okolje \/ razmere v podjetju, kjer se posamezni zaposleni (t.i. knowledge worker \u2013 delavec znanja) dobro po\u010duti, je pripaden, \u017eeljan maksimalno izkoristiti svoje znanje, izku\u0161nje in ve\u0161\u010dine, motiviran za nove izzive in dobro pripravljen na spremembe?<\/span><\/p>\n

Zato naj bi uspe\u0161ni sodobni voditelji skrbeli za ustvarjanje takega delovnega okolja, ki bo spodbujalo ustvarjalne dose\u017eke, inovativnost, izvirnost idej, pripadnost in timsko sodelovanje.\u00a0 \u010ce organizacije \u017eelijo razvijati tak\u0161no ustvarjalno kulturo, kjer klju\u010dni kadri prispevajo in soustvarjajo dobre poslovne prakse pa bomo v Sloveniji\u00a0 morali nadgraditi vodstvene stile na\u0161ih vodij, ki so \u0161e vedno preve\u010d usmerjeni v delovne naloge, namesto da bi uporabljali bolj participativne in k ljudem usmerjene stile vodenja. S tem v zvezi bodo podjetja v prihodnje morala nameniti \u0161e bistveno ve\u010djo pozornost sistemati\u010dnemu ukvarjanju z razvojem vodij oz. njihovih kompetenc za uspe\u0161no vodenje.<\/span><\/p>\n

Sodoben uspe\u0161en vodja je \u010dlovek z visoko integriteto, poseduje karizmo z jasno vizijo, je zgled sodelavcem in dr\u017ei dano besedo, je promotor sprememb v podjetju in zna navdu\u0161iti zaposlene za akcijo oz. jih zainteresirati za dolo\u010deno delovno aktivnost, ki bo pripeljala do skupnih ciljev. Lahko bi rekli tudi da do pravih vodij ni te\u017eko priti, oni so vedno na voljo svojim ljudem in izkazujejo skrb za njih (sodelavci jim zaupajo).<\/span><\/p>\n

Zelo v\u0161e\u010d mi je naslednja primerjava iz \u017eivalskega sveta – prof. Velimir Sri\u0107a (s kalifornijske univerze UCLA, ZDA) ga primerja z delfinom \u2013 je hiter in dinami\u010den, proaktiven in prilagodljiv, predvsem pa mo\u010dan zagovornik timskega dela, vedno pripravljen pomagati in razvijati potenciale \u010dlanov svojega tima. Sam ponavadi dobrega vodjo primerjam z dirigentom ali \u0161portnim trenerjem \u2013 ni najpomembneje, da je vodja posameznik, ki bi bil strokovno najbolj\u0161i v ekipi \u2013 zanj je torej klju\u010dno, da zna povezati ekipo posameznikov z razli\u010dnimi znanji, izku\u0161njami in talenti v tim, ki bo skupaj predstavljal bistveno ve\u010d kot vsoto posameznikov \u2013 uspe\u0161en vodja zna torej prepoznati in stimulirati dobre strani svojih \u010dlanov tima in nevtralizirati njihove slabosti oz. zna prebuditi in razviti njihove potenciale. Dober vodja torej i\u0161\u010de sodelavce, ki so bolj\u0161i od njega, drugorazredni pa se obkro\u017eijo s tretjerazrednimi.<\/span><\/p>\n

Dober voditelj zna uravnote\u017eiti vlogo \u0161efa, posrednika in trenerja oz. coacha, ki omogo\u010da ekipi ve\u010d svobode in avtonomije, hkrati pa jih osredoto\u010da na cilje. Z drugimi besedami, fokus ni na voditelju \u2013 temve\u010d na timu. <\/span>Pri tem pa je seveda klju\u010dnega, \u010de ne kar odlo\u010dilnega pomena dobro razvita \u010dustvena inteligentnost vodje. Govorimo torej o njegovih razvitih kompetencah samoodgovornosti in sposobnosti samomotiviranja, sposobnosti obvladovanja lastnih \u010dustev in zmo\u017enosti v\u017eivljanja v druge (empatija), kot tudi o razvitih ve\u0161\u010dinah za vzpostavljanje dobrih medosebnih odnosov.<\/span><\/p>\n

Predvsem pa se mora vsak vodja zavedati, da je edino resni\u010dno merilo uspe\u0161nega voditeljstva vpliv \u2013 ni\u010d ve\u010d in ni\u010d manj. Kdor nima vpliva oz. ga ni sposoben ustvariti \u2013 ta ne bo mogel nikoli voditi drugih. Kot navaja Adizes, je vodstvena uspe\u0161nost rezultat presekov med avtoritativnostjo, mo\u010djo in vplivnostjo. Pri tem avtoritativnost v \u010dasu pada (linearno), sprva velika mo\u010d je tudi podvr\u017eena padanju. Vplivnost pa s \u010dasom nara\u0161\u010da in lahko najbolj vpliva na pove\u010devanje u\u010dinkovitosti v organizaciji. Vodja lahko vplivnost dose\u017ee predvsem z ravnanjem (strokovno znanje o delu, ki ga opravlja), z odgovornostjo in z avtoriteto (pristojnost odlo\u010danja, pri \u010demer lahko re\u010de da ali ne) ter z mo\u010djo (to uporabi le ob\u010dasno, sicer nima u\u010dinka) in s svojo osebno integriteto, kar pa je po mojem mnenju eden od ve\u010djih izzivov za slovenske voditelje.<\/span><\/p>\n

Vpra\u0161anje za konec: kako menite, da vas v vlogi vodje vidijo va\u0161i zaposleni? Bi si vi \u017eeleli imeti takega vodjo, kot ste vi?<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Janez \u017dezlina<\/span><\/p>\n

janez.zezlina@energos-svetovanje.si<\/a><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/span><\/p>\n

Viri:<\/span><\/p>\n