{"id":230,"date":"2012-06-17T11:00:00","date_gmt":"2012-06-17T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=230"},"modified":"2017-10-26T16:37:21","modified_gmt":"2017-10-26T14:37:21","slug":"poslovna-revitalizacija-podjetja-intervju-z-andrejem-bozicem","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/poslovna-revitalizacija-podjetja-intervju-z-andrejem-bozicem\/","title":{"rendered":"POSLOVNA REVITALIZACIJA PODJETJA \u2013 INTERVJU Z ANDREJEM BO\u017dI\u010cEM"},"content":{"rendered":"

Andrej Bo\u017ei\u010d je diplomirani ekonomist s skoraj tremi desetletji izku\u0161enj na vodstvenih polo\u017eajih (Vipap, Tovarna papirja Gori\u010dane, Iskra Ero, Skupina Droga, Steklarna Hrastnik). \u017de med \u0161tudijem se je zapisal mednarodni karieri, zato se je njegova profesionalna pot vila med slovenskimi podjetji, ki so bila mo\u010dno mednarodno vpeta (me\u0161ano podjetje med Vidmom in avstrijsko papirnico Leykam Muerztaler) in velikimi globalnimi multinacionalkami (ABB, Mondi). Vodil in izpeljal je \u0161tevilna uspe\u0161na korporacijska preoblikovanja in je danes svetovalec podjetjem za podro\u010dje prestrukturiranja in sanacije. Prepri\u010dan je, da je v uspe\u0161nem prestrukturiranju HRM ena od najpomembnej\u0161ih podpornih funkcij. Med svojim mandatom vedno opolnomo\u010di primernega naslednika.<\/span><\/p>\n

Z Andrejem Bo\u017ei\u010dem sem se pogovarjal v vro\u010dih junijskih dneh, ko vsakodnevno sli\u0161imo in beremo o kak\u0161nem novem ste\u010daju slovenskega podjetja, poslu\u0161amo o nadaljevanju finan\u010dne krize in temu, koliko slabih terjatev imajo v svojih portfeljih ban\u010dne institucije, obenem pa lahko najdemo tudi obratne primere \u0161tevilnih malih in srednje velikih slovenskih firm, ki kljub \u00bbkrizi\u00ab uspe\u0161no delujejo in razvijajo svoje poslovne potenciale v mednarodnih vodah. Zanimal me je predvsem njegov pogled na poslovno revitalizacijo gospodarskih sistemov, ki ga je pridobil skozi pozitivne pretekle izku\u0161nje delovanja v slovenskih in mednarodnih poslovnih okoljih.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/em><\/strong>V zadnjem \u010dasu lahko v \u0161tevilnih medijih preberemo pozitiven primer poslovne revitalizacije skupine Steklarna Hrastnik – kako vam je uspelo, kak\u0161ne so bile faze poslovne sanacije?<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

Steklarna Hrastnik je leta 2011 ustvarila za skoraj 50 milijonov evrov celotnih prihodkov, kar je za 16 odstotkov ve\u010d kot leto prej in kar 26 odstotkov ve\u010d kot leta 2009. Za leto 2012 na\u010drtujemo 52,6 milijona EUR celotnih prihodkov.<\/span><\/p>\n

Dobi\u010dek iz poslovanja pred obrestmi, davki in amortizacijo (EBITDA) je zna\u0161al 4,9 milijona evrov, kar je za 34 odstotkov ve\u010d kot leta 2010 in kar 83 odstotkov ve\u010d kot leta 2009, konsolidirani poslovni izid iz poslovanja (EBIT) pa 0,7 milijona evrov.<\/span><\/p>\n

Podjetje je doseglo 958.000 evrov \u010distega dobi\u010dka, medtem ko je imela Steklarna Hrastnik \u0161e leta 2010 skoraj dva milijona evrov izgube, leta 2009 pa je izguba obsegala ve\u010d kot pet milijonov evrov. Letos na\u010drtujemo 1,3 milijonov EUR \u010distega dobi\u010dka. Pove\u010dala se je tudi dodana vrednost na zaposlenega, ki je lansko leto zna\u0161ala 28.018 evrov, leta 2010 pa 23.588 evrov. Dodana vrednost na zaposlenega je bila leta 2009 v primerjavi z letom 2011 za 48 % ni\u017eja.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

2.<\/strong> Krizno vodenje in poslovna revitalizacija podjetja \u2013 kaj je najbolj pomembno v prvi fazi, kaj v drugi fazi?<\/strong><\/span><\/p>\n

V za\u010detku ni treba prav veliko \u010dasa izgubljati z analizo, stanje v podjetjih v krizi je povsod enako:<\/span><\/p>\n