{"id":234,"date":"2019-07-08T17:00:00","date_gmt":"2019-07-08T15:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=234"},"modified":"2019-07-08T17:26:38","modified_gmt":"2019-07-08T15:26:38","slug":"agilne-menedzersko-kadrovske-prakse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/agilne-menedzersko-kadrovske-prakse\/","title":{"rendered":"AGILNE MENED\u017dERSKO KADROVSKE PRAKSE"},"content":{"rendered":"\n<p>Smo v obdobju, ko organizacije svojo dodano vrednost ustvarjajo z znanjem in idejami, zato j<strong>e potrebno v organizacijskih okoljih redefinirati kadrovske prakse, kako organizirati, motivirati in razvijati zaposlene.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n<p>Kako nam pri tem lahko pomaga kadrovska funkcija, <strong>s ciljem sistemati\u010dnega razvijanja bolj inovativne, u\u010de\u010de se ter agilne kulture v organizaciji?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Glede na pretekle raziskave (Economist Intelligence Unit, 2010) <strong>nam obstoje\u010di kadrovski in razvojni program pri tem niso ravno v pomo\u010d. <\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Raziskava je namre\u010d ugotovila, da je <strong>kadrovska funkcija najmanj agilna poslovna funkcija v ve\u010dini organizacij<\/strong>, manj pripravljena na spremembe celo od finan\u010dne in administrativne funkcije v podjetju. S svojimi zastarelimi kadrovskimi procesi na podro\u010dju usposabljanja, upravljanja klju\u010dnih kadrov in njihove uspe\u0161nosti, na\u010drtovanja nasledstev in sistemi nagrajevanja, ne sledi dovolj hitro tempu, ki ga poslovno okolje zahteva od organizacij. <\/p>\n\n\n\n<p>Omenjena raziskava je med drugim <strong>ponovno potrdila, da dana\u0161nje delovno okolje<\/strong>, ki je spodbujeno z dru\u017eabnimi omre\u017eji oz. vedno ve\u010djim poudarkom na mre\u017eenju, mobilnimi komunikacijami ter relativno poceni informacijsko tehnologijo, <strong>mora spreminjati naravo samega dela, kot tudi nadalje splo\u0161\u010diti organizacijsko piramido<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n<p>Zato bodo n<strong>ajbolj\u0161e kadrovske prakse \u0161le v smeri, da bodo pomagale zaposlenim \u0161e nadalje poglabljati njihove klju\u010dne kompetence, j<\/strong>im omogo\u010dile delovati v interfunkcijskih timih ter prehajati iz ene v drugo delovno vlogo, kot tudi deliti znanje ter informacije tako intenzivno, kot \u0161e nikoli do sedaj. <\/p>\n\n\n\n<p>Govorimo o<strong>\nnovih kadrovskih in poslovnih re\u0161itvah, kot so npr.: <\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>skupinsko upravljanje uspe\u0161nosti, <\/strong><\/li><li><strong>neformalno u\u010denje, <\/strong><\/li><li><strong>modeli vodenja za 21. stoletje oz.\nmotivacija 3.0, <\/strong><\/li><li><strong>transparentni dostopi do informacij\nglede upravljanja talentov<\/strong> (t.i. BigData sistemi \u2013 po mednarodnih raziskavah organizacije uporabljajo\nsamo 5% internih informacij, ki jih imajo na voljo).<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Organizacije, ki s svojo kulturo resni\u010dno navdihujejo, so namre\u010d tiste, ki aktivno in stalno testirajo svoje kadrovske dobre prakse in nenehno izbolj\u0161ujejo svoje odzive na vpra\u0161anje, kaj motivira zaposlene, ko se zjutraj zbudijo, kaj spodbudi njihovo domi\u0161ljijo, iniciativo in strast. <strong>Najbolj\u0161i vodje tako \u017ee razumejo, da njihova mo\u010d ne pride na na\u010din, da vr\u0161ijo stalno kontrolo nad zaposlenimi<\/strong>, temve\u010d da njihove sodelavce opolnomo\u010dijo in s tem spodbujajo ve\u010d svobode, ustvarjalnosti in proaktivnega sodelovanja pri njih.<\/p>\n\n\n\n<p>Zato je tako z<strong>animivo pogledati izku\u0161nje organizacij, ki v svoje delovanje \u017ee uspe\u0161no uvajajo t.i. organizacijsko demokracijo, ravno nasprotno tradicionalnim hierarhi\u010dnim sistemom<\/strong> \u2013 ter se od njih u\u010diti, kako lahko upravljamo podjetje tudi brez formalnih mened\u017eerjev in vodij.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Sodelavce postavite pred vodje<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Podjetje Morning Star (op.p. Jutranja zvezda) je najve\u010dji svetovni predelovalec paradi\u017enika, <strong>znano predvsem po svojem inovativnem upravljalskem modelu delovanja podjetja brez mened\u017eerske strukture (t.i. self management model). <\/strong>To podjetje je leta 1970 v Kaliforniji ustanovil Chris Rufer, s prav posebnim pogledom na to, kako bo v podjetju organiziral in razvijal talentirane zaposlene, s ciljem njihove najve\u010dje u\u010dinkovitosti, pa tudi zadovoljstva pri delu. Njegov osnovni princip je osnovan na predpostavki, da so ljudje najbolj sre\u010dni takrat, ko imajo sami nadzor nad svojim \u017eivljenjem in da so najbolj uspe\u0161ne organizacije tiste, kjer ljudje niso vodeni s strani drugih ljudi, <strong>temve\u010d sodelavci sami med seboj koordinirajo delo, se spodbujajo, organizirajo in tudi nadzirajo (preko osebnih zavez danih drugim sodelavcem).<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Danes je Morning Star podjetje, ki dosega dvo\u0161tevil\u010dne stopnje rasti \u017ee zadnjih dvajset let (in to v industriji, kjer je povpre\u010dna stopnja rasti okoli 1%) in kjer njegovi zaposleni nimajo vodij, ne nazivov in opisov delovnega mesta, kjer se sami s svojimi kolegi pogajajo glede ciljev in kriterijev njihovega doseganja, kot se tudi sami odlo\u010dajo glede novih sodelavcev in porabe denarja za dolo\u010dene projekte.<\/p>\n\n\n\n<p>Sli\u0161i se bogokletno, najmanj pa anarhi\u010dno, kajne?<\/p>\n\n\n\n<p>Vendar pa tudi v tem podjetju obstaja <strong>svojevrsten mehanizem, ki dinami\u010dno usmerja delovanje podjetja in njegovih zaposlenih. Imenuje se CLOU (t.i. Colleague Letter of Understanding)<\/strong> \u2013 gre za osebno pogodbo vsakega zaposlenega, kjer definira svoje osebno poslanstvo (in kako se le-to povezuje s poslanstvom podjetja), opredeli svoje delovne cilje oz. zaveze, klju\u010dne aktivnosti in kriterije uspe\u0161nosti \u2013 vse to pa prekomentira in uskladi (oz. izpogaja) z desetimi do dvanajstimi klju\u010dnimi sodelavci iz tima (ki se jim re\u010de CLOU sodelavci). Te osebne CLOU zaveze so nato prene\u0161ene na Intranet podjetja, kjer so vidne vsem in kjer se tudi sproti osve\u017eujejo (npr. glede dose\u017eenih ciljev, opravljenih aktivnostih) in predstavljajo transparentno sliko o delovanju oz. anga\u017emaju sodelavca. Rezultat tega je <strong>\u017eiv zemljevid organizacije podjetja, ki predstavlja dinami\u010dno mre\u017eo medsebojnih povezav med sodelavci in s tem definira organizacijsko strukturo podjetja<\/strong>, ki temelji na strokovnosti, dose\u017ekih in odgovornosti posameznikov. Ljudje v podjetju tako ne napredujejo hierarhi\u010dno po lestvici \u2013 njihovo spo\u0161tovanje, odgovornost kot tudi stimulacija oz. pla\u010da rastejo na osnovi njihovega prispevka (ki je viden vsem).<\/p>\n\n\n\n<p>Podobno je pri implementaciji idej oz. predlogov za izbolj\u0161ave \u2013 one ne potujejo po vodstveni piramidi navzgor (kot je to navada v \u00bbklasi\u010dnih\u00ab poslovnih sistemih), temve\u010d se delijo in implementirajo med zainteresiranimi CLOU sodelavci. <strong>Gre torej za sistem, kjer nih\u010de ni vodja in so vsi vodje \u2013 mo\u010d organizacije se ustvarja skozi mo\u010d odnosov, ki veljajo med sodelavci<\/strong>. Jasne zaveze, dane sodelavcem in na drugi strani sistem povratne informacije glede uspe\u0161nosti posameznikovega delovanja v timu, ocenjene s strani sodelavcev, po njihovih izku\u0161njah znatno pove\u010dujejo posameznikovo samoiniciativnost, hitrost odzivanja na spremembe, kot tudi spodbujajo zelo visok nivo lojalnosti, sodelovanja in zavzetosti zaposlenih.<\/p>\n\n\n\n<p>Posebnost transparentne delitve informacij z zaposlenimi je tudi v tem, da Morning Star v<strong>saka dva tedna pripravi zelo podrobno finan\u010dno poro\u010dilo o delovanju podjetja, ki ga vidijo vsi zaposleni<\/strong> \u2013 gre za t.i. \u00bbupravljanje brez skrivnosti\u00ab (<strong>op.p. \u00bbno secrets management\u00ab<\/strong>), kar je v u\u010de\u010dih se organizacijah ena izmed pomembnih podlag za uspe\u0161no delovanje.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Prispevek kadrovske funkcije k inovativnosti in agilnosti<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Richard A. Shafer (pomo\u010dnik dekana in izvr\u0161ni direktor, Center for Leadership in Dynamic Organizations, Johnson Graduate School of Management, Cornell University) je pred kadrovsko funkcijo in njene strokovnjake postavil naslednji izziv: <strong>\u201cPrehod poslovnih sistemov proti ve\u010dji inovativnosti in agilnosti ustvarja potrebo po novi vlogi kadrovske funkcije. V mnogih organizacijah so ravno kadrovske funkcije klju\u010dna ovira za razvoj inovativne oz. agilne delovne sile, saj so kadrovski sistemi oblikovani na na\u010din, da zmanj\u0161ujejo raznovrstnost in standardizirajo \u017eelena obna\u0161anja, ne pa da promovirajo fleksibilnost in prilagodljivost.\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Zato predvideva, da <strong>bodo kadrovske funkcije postale manj\u0161e: <\/strong>\u201cSpremenili se bodo kriteriji in procesi zaposlovanja \u2013 ne bo ve\u010d opisov delovnih mest in sistemi nagrajevanja bodo remodificirani v smeri, da bo va\u0161a nagrada vezana na uspeh podjetja in relativno manj na posameznikove rezultate.\u201d<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ve\u010dnivojski sistemi upravljanja in vodenja<\/strong> (ve\u010dnivojska mened\u017eerska piramida), ki povzro\u010dajo to, da so zaposleni odmaknjeni od informacij, strank ali pa mo\u017enosti sprejemanja relevantnih odlo\u010ditev, <strong>v inovativni oz. agilni kulturi ne delujejo. <\/strong>Kot tudi ne zaposleni, ki \u017eelijo opravljati samo eno delo, sprejemati samo omejeno \u0161tevilo odlo\u010ditev, si ne \u017eelijo ali pa upajo prevzemati odgovornosti ali tveganja za uspeh. Vsaki\u010d, ko kot mened\u017eer v u\u010de\u010di se organizaciji, sprejmete odlo\u010ditev, ki bi jo lahko namesto vas sprejel va\u0161 kompetentni zaposleni, s tem izgubite prilo\u017enost za razvoj (poslovni in osebnostni) te osebe, s \u010dimer zmanj\u0161ujete opolnomo\u010denje va\u0161ih zaposlenih.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><strong>V u\u010de\u010dih se kulturah sta smer in fokus zastavljena s strani vodij, ki komunicirajo in prena\u0161ajo vizijo organizacije po celotni organizaciji, dnevno, nenehno ter dosledno. <\/strong>Njihovi zaposleni so sposobni ponotranjenja te vizije in konstantnega delovanja v smeri njene realizacije. Nadalje, \u010de ste \u0161e vedno osredoto\u010deni na realizacijo potreb va\u0161ih strank na na\u010din, da jim zagotavljate kakovost, pravo\u010dasnost, dosledno izpolnjevanje njihovih zahtev, za ceno, ki so jo pripravljeni pla\u010dati, skladno z u\u010de\u010do se kulturo zaostajate pri krivulji u\u010denja. Kot pravi Daryl R. Conner <strong>va\u0161a konkuren\u010dna prednost v prihodnje <\/strong>ne bo v tem, da izpolnite dogovorjene potrebe in zahteve strank, temve\u010d <strong>da stalno zadovoljujete tudi tiste nepri\u010dakovane potrebe in prese\u017eete pri\u010dakovanja va\u0161ih zvestih strank.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Prispevek kadrovske funkcije pri pridobivanju in razvoju bolj inovativnih, ustvarjalnih in agilnih (okretnih) zaposlenih je zato klju\u010den. <\/strong>Kadrovska funkcija oblikuje in administrira ve\u010dino organizacijskih sistemov, ki prispevajo k ve\u010dji ustvarjalnosti, inovativnosti in agilnosti, pri \u010demer vam lahko pomagajo naslednje dobre prakse:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Ustvarite tak\u0161ne selekcijske, ocenjevalne in zaposlovalne kriterije, ki&nbsp;<strong>identificirajo raznovrstne, prilagodljive in okretne ljudi<\/strong>. Zaposlujte strokovnjake, ljudi z ustreznim vrednostnim sistemom.<\/li><li>Poskrbite za tak\u0161no usmeritev v podjetju, ki&nbsp;<strong>poudarja vizijo organizacije in njena pri\u010dakovanja glede razvoja inovativnosti in agilnosti v njej<\/strong>. Naj va\u0161e poslanstvo in ciljne vrednote delujejo in&nbsp;<strong>v smeri sodelovanja povezovanja ter ustvarjanja zaupanja<\/strong>.<\/li><li><strong>Ustvarjajte okolja, ki so podobna doma\u010demu okolju in kjer zaposleni trdo delajo, vendar pa jim omogo\u010dite tudi zabavo<\/strong>. Vedno ve\u010d inovativnih podjetij v svojih pisarnah ustvarja tudi ustvarjalna pisarni\u0161ka okolja, ki so podobna doma\u010dih dnevnim sobam. Vsi poznamo primer spro\u0161\u010dene in zaposlenim prijazne Google kulture. Zanimiv primer je tudi primer internetnega podjetja iz Kalifornije Airbnb, ki zaposlenim omogo\u010da naslednje kadrovske dobre prakse, skladno z njihovo krilatico&nbsp;<strong>\u201cWork hard \u2013 play hard\u201d:<\/strong>&nbsp;&nbsp;organizacija prosto\u010dasnih aktivnosti v \u010dasu slu\u017ebe (npr. te\u010daji joge ob torkih, \u010detrkovo \u017eoganje) in izven slu\u017ebenega \u010dasa (\u017ear piknik na plo\u0161\u010dati strehi njihovih poslovnih prostorov, tekmovanje zaposlenih v igranju kitare), zabavni dogodki (npr. brkati ponedeljki, ko vsi zaposleni nosijo umetne brke), domu prijazno obarvane pisarne (oprema v stilu dnevne sobe, spalnica, hi\u0161a na drevesu sredi pisarne \u2013 za sestanke ali spanje, ostanek odslu\u017eenega PanAm letala) \u2013 kljub temu njihovi internetni in\u017eenirji delo jemljejo zelo resno in ka\u017eejo veliko stopnjo zavzetosti na delovnem mestu, obenem pa njihove doma\u010de pisarne in spro\u0161\u010dena kultura spodbujata ustvarjalnost pri sodelavcih (v enem letu jim je promet porastel za kar 800%).<\/li><li><strong>Razvijajte in usmerjajte svoje voditelje<\/strong>&nbsp;s ciljem, da&nbsp;<strong>odprto komunicirajo vizijo organizacije&nbsp;<\/strong>in ustvarjajo delovno okolje, ki&nbsp;<strong>odpravlja omejitve, poudarja opolnomo\u010denje<\/strong>&nbsp;zaposlenih,&nbsp;<strong>odpravlja hierarhi\u010dni nadzor<\/strong>&nbsp;in postavlja zaposlene v&nbsp;<strong>neposredni stik s strankami in dobavitelji<\/strong>. Jurgen Appelo je v knjigi&nbsp;<em>Management 3.0<\/em>&nbsp;zapisal pomembno sporo\u010dilo za mened\u017eerje: \u00bb\u010ce boste dali svojim ljudem mo\u010d, to ne bo zmanj\u0161alo va\u0161ega statusa. Prav nasprotno. Zelo verjetno ga bo \u0161e pove\u010dalo.\u00ab<\/li><li>Oblikujte&nbsp;<strong>fleksibilne opise delovnih mest<\/strong>, ki se redno spreminjajo s ciljem, da zadovoljijo potrebe organizacije.<\/li><li>Omogo\u010dite zaposlenim, da imajo&nbsp;<strong>mo\u017enost spremljanja njihovih ciljev in klju\u010dnih delovnih aktivnosti.<\/strong><\/li><li>Omogo\u010dite&nbsp;<strong>prilo\u017enosti za zaposlene, da delajo v interfunkcionalnih timih, tudi virtualnih<\/strong>, s ciljem re\u0161evanja problemov ali iskanja novih prilo\u017enosti. Razvijajte programe, ki spodbujajo razli\u010dnost v timih.<\/li><li>Ustvarite okolja, kjer so&nbsp;<strong>razli\u010dne ideje, sistemati\u010dno usposabljanje in izobra\u017eevanje za razvoj posameznikovih sposobnosti<\/strong>, interni standard v organizaciji.<\/li><li><strong>Nagrajujte odgovornost za rezultate<\/strong>. Posledice morajo biti v obeh smereh \u2013 za uresni\u010dene in neuresni\u010dene cilje.<\/li><li><strong>Odlo\u010danje spustite po piramidi navzdol oz. po celi organizaciji<\/strong>, tako da zaposlenim ni potrebno \u010dakati na odlo\u010ditve za izvedbo aktivnosti. Oblikujte&nbsp;<strong>majhne in u\u010dinkovite delovne time<\/strong>, ki jim je omogo\u010deno in so si sposobni sami postaviti cilje.<\/li><li><strong>Oblikujte sistem povratnih informacij zaposlenim<\/strong>, tako da zaposleni stalno vedo, kako uspe\u0161ni so. Investirajte \u010das za ustvarjanje povratne informacije, ki so osnovane na kompetencah, individualno na\u010drtovane in skomunicirane, usmerjene v rezultate. Spodbujajte in usposabljajte zaposlene, da si dajejo neposreden feedback s ciljem izbolj\u0161anja njihovih rezultatov dela.<\/li><li><strong>Nagrajujte zaposlene, ki ustvarjajo rezultate in u\u010dinek za organizacijo ter ne dolgoro\u010dnost oz. senioriteto<\/strong>. Nagrajujte najmanj kvartalno. Razmi\u0161ljajte o delitvi ustvarjenega (dobi\u010dka) med zaposlene.<\/li><li>Oblikujte sisteme nagrajevanja, ki temeljijo na povratni informaciji s strani sodelavcev&nbsp;<strong>(t.i. peer to peer nagrade).<\/strong><\/li><li><strong>Napredovanja naj bodo osnovana na prispevku in dodani vrednosti<\/strong>, ki jo ustvarja zaposleni.<\/li><li><strong>Spodbujajte sprejemanje tveganj in odprto diskusijo<\/strong>, tudi&nbsp;<strong>dolo\u010deno mero konstruktivnih konfliktov<\/strong>&nbsp;pri razli\u010dnih idejah oz. pogledih. Izogibajte se skupinskega razmi\u0161ljanja s ciljem, da bi ohranjali prijateljske odnose.<\/li><li>Naj va\u0161i&nbsp;<strong>vodje postanejo coachi svojim zaposlenim<\/strong>, ne pa da samo mened\u017eirajo procese v podjetju. Razvijajte kompetence va\u0161ih mened\u017eerjev s ciljem, da sami re\u0161ujejo njihove kadrovske izzive, namesto, da jih vi re\u0161ujete za njih. Vi ste tisti, ki razvijate njihove sposobnosti in s tem posledi\u010dno sposobnosti va\u0161e organizacije.<\/li><li><strong>Soustvarjajte va\u0161e produkte, storitve oz. re\u0161itve skupaj s strankami<\/strong>&nbsp;\u2013 interaktivno jih vklju\u010dite v procese na vseh nivojih podjetja.<\/li><li>Osredoto\u010dite se&nbsp;<strong>na stalno u\u010denje in razvoj kulture u\u010denja na vseh nivojih v organizaciji<\/strong>.<\/li><li>Proaktivno&nbsp;<strong>upravljajte z blagovno znamko za\u017eelenega delodajalca<\/strong>, s ciljem, da privabite oz. motivirate \u201cprave\u201d ljudi za prihod v va\u0161o organizacijo.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Za mened\u017eerje, ki boste na te na\u010dine gradili ustvarjalno, bolj agilno in spro\u0161\u010deno delovno okolje ter kulturo v organizaciji, so koristi izjemne. S tem neposredno vplivate na klju\u010dne konkuren\u010dne sposobnosti va\u0161e organizacije, kot tudi vplivate na doseganje njenega poslanstva in vizije.<\/p>\n\n\n\n<p>Mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"mailto:janez.zezlina@energos-svetovanje.si\">janez.zezlina@ecg.si<\/a><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Literatura in viri:<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Appelo, Jurgen. 2011. Management 3.0.<\/p>\n\n\n\n<p>Bersin, Josh. 2012. Agile Model of HR.<\/p>\n\n\n\n<p>Daryl R. Conner. 1998. How to Create a Nimble Organization. Productivity Review.<\/p>\n\n\n\n<p>Economist Intelligence Unit study. 2010. How Do You Make Your Organization More Agile?<\/p>\n\n\n\n<p>LaBarre, Polly. 2012. When nobody (and everybody) is the boss.<\/p>\n\n\n\n<p>Shafer, Richard A.&nbsp; 2011. HR Magazine (Vol. 44, No. 11).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Smo v obdobju, ko organizacije svojo dodano vrednost ustvarjajo z znanjem in idejami, zato je potrebno v organizacijskih okoljih redefinirati kadrovske prakse, kako organizirati, motivirati in razvijati zaposlene. Kako nam pri tem lahko pomaga kadrovska funkcija, s ciljem sistemati\u010dnega razvijanja bolj inovativne, u\u010de\u010de se ter agilne kulture v organizaciji? Glede na pretekle raziskave (Economist Intelligence [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":865,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[35,31],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/234"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=234"}],"version-history":[{"count":14,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/234\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2079,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/234\/revisions\/2079"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/865"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=234"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=234"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=234"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}