{"id":2343,"date":"2021-11-12T10:51:01","date_gmt":"2021-11-12T09:51:01","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=2343"},"modified":"2021-11-13T10:32:16","modified_gmt":"2021-11-13T09:32:16","slug":"dirigent-in-voditelj-sta-se-srecala","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/dirigent-in-voditelj-sta-se-srecala\/","title":{"rendered":"DIRIGENT IN VODITELJ STA SE SRE\u010cALA"},"content":{"rendered":"\n<p><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">KAJ LAHKO O VODITELJSTVU (SPO)ZNAMO OD NAJBOLJ\u0160IH SVETOVNIH DIRIGENTOV?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Se (\u0161e) spomnite Sport Billlyjeve \u010dude\u017ene torbice?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Na coachingih in treningih pogosto vpra\u0161am udele\u017eence gornje vpra\u0161anje? Sport Billy je bil seveda tisti de\u010dek, ki je imel v svojem arzenalu \u010dudovito torbico, iz katere je vedno lahko vzel ravno pravo orodje \u2013 re\u0161itev za to\u010dno dolo\u010den problem.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" width=\"861\" height=\"463\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/11\/Sport-Billy.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-2346\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/11\/Sport-Billy.jpg 861w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/11\/Sport-Billy-300x161.jpg 300w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/11\/Sport-Billy-768x413.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 861px) 100vw, 861px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>In \u017ee je tu analogija z vodenjem \u2013 tudi za sodobne voditelje je pomembno, da je njihova \u00bbSport Billy voditeljska torbica orodij in dobrih praks\u00ab \u010dim bolj polna \u2013 tako da vedno znajo in zmorejo ven vzeti ravno pravo orodje, glede na kontekst, v katerem se nahajajo.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00bbVau\u00ab, pa smo spet pri tem tako mo\u010dno opevanem <strong>kontekstu,<\/strong> ko razmi\u0161ljamo o tem, kak\u0161ne so <strong>vloge in kompetence sodobnih voditeljev.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>In kaj si pri tem lahko <strong>\u00bbsposodimo\u00ab od vrhunskih svetovnih dirigentov<\/strong>, ki seveda tudi vodijo (izredno) zahtevne time posameznikov, o \u010demer bo govoril ta prispevek.<\/p>\n\n\n\n<p>Pa vendar si najprej spet malce naslikamo \u0161ir\u0161o sliko, preden se potopimo v svet glasbe in njenih harmonij (ali pa tudi disharmonij, kar bomo ugotovili v primeru dolo\u010denih dirigentov).<\/p>\n\n\n\n<p>Menim namre\u010d, da je izredno pomembno, da preden se odlo\u010dimo za dolo\u010deno re\u0161itev (nasvet, priporo\u010dilo, dobro prakso, usmeritev, orodje, sistem, \u00a0ipd.), da najprej dobro spoznamo, kak\u0161en je kontekst, v katerem delujemo. Ker je seveda ravno od njega tudi odvisna (oz. z njim povezana) smiselnost oz. relevantnost teh re\u0161itev oz. njihova dodana vrednost oz. koristnost, za tiste posameznike oz. situacije, katerim je tak\u0161na re\u0161itev namenjena.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kak\u0161en pa je dana\u0161nji poslovni kontekst, v katerem delujemo?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>V enem od svojih prej\u0161njih prispevkov sem na temo poslovnega konteksta pisal, da je sodoben voditelj <a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/povezani-voditelj-4-0\/\" target=\"_blank\"><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\"><em>povezani 4.0 voditelj<\/em>:<\/span><\/strong><\/a> senzibilen do zunanjega okolja in odprt ter empati\u010den do svojega notranjega okolja.<\/p>\n\n\n\n<p>Ali kot pravi Jacob Morgan v svojem odli\u010dnem&nbsp;<a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/www.futureofworkuniversity.com\/the-greatest-challenges-for-future-leaders\" target=\"_blank\"><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\"><em>videu<\/em><\/span><\/strong><\/a><em><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">&nbsp;<\/span><\/strong><\/em><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/www.futureofworkuniversity.com\/the-greatest-challenges-for-future-leaders\" target=\"_blank\"><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\"><em>na temo klju\u010dnih izzivov voditeljstva<\/em><\/span><\/strong><\/a>: on le-te vidi v kombiniranju t.i.&nbsp;<strong>futuristi\u010dnih<\/strong>&nbsp;(priprava organizacije na prihodnost) in&nbsp;<strong>humanisti\u010dnih<\/strong>&nbsp;(ve\u010d \u010dlove\u0161ke komponente)&nbsp;<strong>odzivov.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>V tem prispevku sem omenjal tudi to, da bodo <a href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/voditelj-prihodnosti-v-casu-sobivanja-cloveske-in-umetne-inteligence\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\"><strong>jutri\u0161nji voditelji<\/strong>&nbsp;<\/span><\/em><\/a>morali&nbsp;<strong>vedno bolj zdru\u017eevati t.i. mehke<\/strong>&nbsp;<strong>kompetence&nbsp;<\/strong>(kot so ustvarjalnost, sodelovanje, trenerska in coaching znanja ter ve\u0161\u010dine, uporaba raznovrstnih kvocientov oz. inteligenc, ipd.)&nbsp;<strong>z bolj trdnimi \u2013 znanstvenimi podlagami oz. znanji<\/strong>, kot so nevroznanost, vedenjske vede in psihologija vplivanja, epigenetika, podatkovna znanost in poslovna analitika, digitalna oz. tehnolo\u0161ka pismenost in znanje, \u2026 kar pomeni, da&nbsp;<strong>tudi voditeljstvo postaja vedno bolj \u201ctrda\u201d znanost in ne ve\u010d samo \u201cmehka\u201d ve\u0161\u010dina<\/strong>, ki je ta pojem opisovala zadnjih nekaj desetletij.<\/p>\n\n\n\n<p>In potem me je v mesecu oktobru 2021 zanimalo, <strong>katera je po va\u0161em mnenju najbolj klju\u010dna oz. pomembna vloga za sodobnega voditelja?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Tukaj je prvi vpogled v rezultate ankete:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Naslednji dve vlogi sta bili ocenjeni kot najpomembnej\u0161i (glej sliko rezultatov spodaj):<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>1. Navdihovanje drugih za skupno vizijo in<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>2. Razvijanje potencialov\/talentov drugih (vloga trenerja)<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u2026rezultat je o\u010ditno kar precej povezan z dejstvom:<\/p>\n\n\n\n<p>AD1) da delujemo\/\u017eivimo v <strong>hiperdinami\u010dnem t.i. <\/strong><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/www.changeboard.com\/article-details\/16774\/develop-insight-in-a-d-vucad-world\/\" target=\"_blank\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">D.V.U.C.A.D. poslovnem okolju<\/span><\/em><\/strong><\/a> \u2026ki je precej zapleten in nepredvidljiv (zato je 1. vloga tako klju\u010dnega pomena) in<\/p>\n\n\n\n<p>AD2) kjer je prakti\u010dno nemogo\u010de zmagati oz. uspe\u0161no delovati povsem sam (oz. silosno, nepovezano) in je posledi\u010dno <strong>vedno bolj pomemben <\/strong><em><a href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/voditelj-naj-spodbuja-ustvarjalna-okolja-in-stalno-nadgradnjo\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">sistemati\u010den razvoj mo\u010dne in inovativne ekipe<\/span><\/strong><\/a><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\"> <\/span><\/em>(s kompetentnimi in anga\u017eiranimi posamezniki), kulture internih in eksternih sinergij, z ve\u010d povezanosti in prepletenosti, na nivoju posameznikov, procesov, organizacij, poslovnih ekosistemov (razlog za 2. vlogo) \u2026<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large is-resized\"><img loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/11\/rezultati-leadership-ankete.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-2345\" width=\"425\" height=\"315\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/11\/rezultati-leadership-ankete.jpg 332w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/11\/rezultati-leadership-ankete-300x222.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 425px) 100vw, 425px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Slika: Mini Linkedin anketa na temo klju\u010dne vloge sodobnega voditelja (Janez \u017dezlina, oktober 2021)<\/p>\n\n\n\n<p>Zato je po mojem mnenju za sodobne voditelje izredno pomembno, da se <strong>stalno u\u010dijo in nadgrajujejo,<\/strong> po potrebi pa tudi <strong>resetirajo in (od)u\u010dijo tistega, kar ne prina\u0161a ve\u010d dodane vrednosti<\/strong> ter \u2013 kar pomeni, da znajo <strong>pogledati tudi izven svojega klasi\u010dnega spektra strokovnih kompetenc<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Tak\u0161ni voditelji (kot bomo spoznali pa tudi najbolj uspe\u0161ni dirigenti) se <strong>znajo prestavljati tudi v \u010devlje drugega<\/strong>, pogledati s strani njihovih potreb, \u017eelja in ambicij oz. v njih videti, sli\u0161ati in ob\u010dutiti tudi tisto, kar tak\u0161ne posameznike krasi (njihove posebne talente) oz. \u0161e posebej tisto, kjer so tak\u0161ni posamezniki druga\u010dni in (po mo\u017enosti celo) bolj\u0161i (bolj kompetentni) od njih \u2013 saj se <strong>odli\u010den vodja raje \u00bboboro\u017ei\u00ab z ljudmi, ki so bolj\u0161i od njega<\/strong> (povpre\u010den vodja pa ima raje podpovpre\u010dne sodelavce).<\/p>\n\n\n\n<p>Govorimo torej tudi <strong>o sinergi\u010dnemu in empati\u010dnemu vodenju<\/strong>, ki je in bo v zahtevnem poslovnem okolju vedno bolj pomembno.<\/p>\n\n\n\n<p>Zakaj?<\/p>\n\n\n\n<p>Nova \u0161tudija, v kateri je sodelovalo 889 zaposlenih pri podjetju Catalyst, navaja zanimive uvide glede nekaterih pozitivnih u\u010dinkov vodenja z empatijo:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Inovativnost<\/strong>: Kar 61 odstotkov zaposlenih z empati\u010dnim vodjem je potrdilo, da lahko pri delu izra\u017eajo svojo inovativnost, medtem ko je bilo med zaposlenimi, ki svojega nadrejenega ne bi mogli opisati s tem pridevnikom, le 13 odstotkov takih, ki se po\u010dutijo pri delu kreativne.<\/li><li><strong>Pripadnost podjetju<\/strong>: Zaradi empati\u010dnih vodij naj bi zaposleni \u010dutili ve\u010djo pripadnost podjetju (76 odstotkov), medtem ko je pripadnost podjetju izrazilo le 32 odstotkov zaposlenih, ki takega vodja nimajo.<\/li><li><strong>Manj\u0161a fluktuacija<\/strong>: Zaposleni, ki so svojega vodjo opisali kot empati\u010dnega, so tudi v precej manj\u0161i meri izrazili verjetnost za odhod iz podjetja.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>V Evolutionary Biology je bila objavljena \u0161tudija, iz katere izhaja, da <strong>vodenje z empatijo vpliva na ve\u010djo pripravljenost sodelovanja med zaposlenimi.<\/strong> Empatija naj bi bila nalezljiva in naj bi se prenesla tudi na odnose med zaposlenimi, s \u010dimer naj bi bilo delovno okolje do vseh bolj prijazno.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">VODENJE IN DIRIGIRANJE \u2013&gt; USMERJANJE IN RAZVIJANJE TALENTOV<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Vodenje, ki naj bi tim talentiranih posameznikov pripeljalo v ustvarjalno vzdu\u0161je seveda ne sme biti gospodovalno in ukazovalno.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><strong><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/vodenje-talentov-je-zahtevno-delo-polno-nagrad-a-tudi-pasti\/\" target=\"_blank\"><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Ali kot o tem pravi dr. Janez Mayer<\/span><\/em><\/a><\/strong>: \u00bbPrej bo bolj podobno dirigiranju, kar pomeni, da vodja ne \u017eeli\/sme biti virtuoz na vsakem instrumentu, nasprotno \u2013 <strong>mojstrstvo prepu\u0161\u010da posameznim \u010dlanom tima, medtem ko ga sam dokazuje pri njihovem ugla\u0161anju, usklajevanju in dopu\u0161\u010danju osebne izvirnosti, ki hkrati sledi skupnemu cilju \u2013 vrhunski izvedbi\u00ab.&nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Temu bi lahko rekli tudi, da ustvarja tak\u0161no okolje, kot ga ponazarja naslednji \u010dudoviti stavek, enega super nogometnega trenerja iz otro\u0161tva, ki nam je govoril: &nbsp;<strong>&#8220;Pustite, da naj \u017eoga opravi svoje delo&#8221;.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Govorimo torej o dopu\u0161\u010danju avtonomije in poobla\u0161\u010danju.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>S tem v zvezi sem v tem prispevku zbral nekaj usmeritev, na\u010del in dobrih praks, ki jih pri vodenju svojih ekip sodelavcev, odli\u010dnih specialistov in vrhunskih instrumentalistov, uporabljajo svetovno znani in priznani dirigenti \u2013 ve\u010d o tem v nadaljevanju.<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/vodja-kot-coach-in-trener-svojih-zaposlenih-izkusnje-vrhunskih-sportnih-trenerjev-za-poslovni-svet-2\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Vodenje ustvarjalnega procesa je podobno tudi treniranju oz. coachanje (usmerjanju sodelavcev)<\/span><\/em><\/strong>.<\/a> Dober trener ni nujno vrhunski izvajalec, je pa dober u\u010ditelj, ki pri posamezniku opazi skrite darove in jih vzajemno razvije do popolnosti. Dober trener je tudi kreator zmagovalnega vzdu\u0161ja. Le-to je v ekipi katalizator, ki sicer pospe\u0161uje kemi\u010dno reakcijo, a v njej ne reagira. <strong>\u201c<\/strong><a href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/vodja-kot-coach-in-trener-svojih-zaposlenih-izkusnje-vrhunskih-sportnih-trenerjev-za-poslovni-svet-2-del\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Tudi trener v nobenem primeru ne sme prevzeti vloge klju\u010dnega igralca<\/span><\/em><\/strong><\/a>, saj se v tistem hipu vsede na dva stola in samemu sebi postane kapetan. S tem sklene neskon\u010dno vrtenje tima v za\u010daranem krogu.\u201d V korist kon\u010dnega cilja mora vodja zvezdniku \u2013 seveda \u010de \u017eeli, da ta izpolni pri\u010dakovanja \u2013 ne samo zagotoviti poseben status, ampak dose\u010di, da ta status sprejmejo tudi preostali v timu. \u010ce tega ne stori, ravna kot dirigent, ki ne da prilo\u017enosti najbolj\u0161emu solistu. \u010ce stvar ne deluje, se najprej vpra\u0161amo o kakovosti dirigenta. In ker tudi receptov ni, govorimo o umetnosti vodenja.<\/p>\n\n\n\n<p>In pa \u0161e ena zelo aktualna misel na\u0161ega uspe\u0161nega nogometnega trenerja, Slavi\u0161e Stojanovi\u010da, o tem (celoten intervju, ki je bil opravljen za Sportal v mesecu novembru 2021 si lahko <strong><a href=\"https:\/\/siol.net\/sportal\/nogomet\/slavisa-stojanovic-talenti-565766\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">preberete tu<\/span><\/em><\/a><\/strong>): <strong>&#8220;Veli\u010dina dela trenerja je v tem, kaj pusti za seboj, ko odide. <\/strong>Ne uporabljam izraza, da sem koga naredil. Trener nikogar ne naredi. Igralcu da samo instrument treniranja, prepozna talent in mu da prilo\u017enost. Vse drugo s svojim znanjem naredijo igralci. Trenerji lahko naredimo le prekvalifikacijo. Izkoristimo prilo\u017enost, ki se nam ponuja, da prepozna\u0161 talent. Mladi igralci takrat namre\u010d \u0161e ne vedo, kako gre v nogometu. Ne poznajo nogometnih zakonov.&#8221;<\/p>\n\n\n\n<p>Mayer o tem pravi: \u00bbSpominjam se mojstra Bojana Adami\u010da, ki je dejal, da je bila edina uspe\u0161na taktika dirigenta in orkestra v odnosu do vrhunskega virtuoza, da so mu sku\u0161ali \u010dim bolj zavzeto slediti, a hkrati poudariti tudi lastne vrhunske elemente.\u00ab<\/p>\n\n\n\n<p><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/skrivnost-je-v-postavitvi-pravega-vprasanja\/\" target=\"_blank\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kaj pa o tem pravi na\u0161 <\/span><\/em><\/strong><\/a><strong><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/skrivnost-je-v-postavitvi-pravega-vprasanja\/\" target=\"_blank\"><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">v<\/span><\/em><\/a><\/strong><a href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/skrivnost-je-v-postavitvi-pravega-vprasanja\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">iolinski virtuoz in&nbsp; kulturni ambasador Miha Poga\u010dnik<\/span><\/em><\/strong><\/a>: \u00bbOdgovor na to vpra\u0161anje bi za\u010del z naslednjo paralelo \u2013 zelo pogosto v gospodarstvu ena\u010dijo dirigenta s \u0161efom, ki vodi orkester, pa to ni res. <strong>Dirigent seveda mora biti izredno sposoben, tudi velik umetnik, vendar pa mora v orkestru predvsem ustvariti tako vzdu\u0161je oz. okolje, kjer bo vsak posameznik (solist\/umetnik\/talentirani glasbenik) lahko dal svoje najbolj\u0161e na oltar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Se pravi, da jim on ne dirigira, kaj morajo narediti, temve\u010d samo ustvari vzdu\u0161je, kjer bodo solisti lahko dali vse od sebe; dirigent torej ni demagog, ki bi soliste potiskal naprej in nazaj. <strong>On seveda mora popolnoma obvladati materijo, on je tisti, ki ima veliko, celotno sliko (vidi gozd in posamezna drevesa v njem) in nato \u00bbpovabi\u00ab umetnike, da dajo tisto najbolj\u0161e, kar imajo v sebi (razvijajo lastne potenciale in talente).<\/strong> V nasprotnem primeru, ko se izka\u017ee, da deluje kot demagog oz. klasi\u010dni \u0161ef (t.i. top down ali pa command \u2013 control pristop) bi moral takoj izgubiti slu\u017ebo!?!<\/p>\n\n\n\n<p>Sedaj pa si poglejmo \u0161e nekaj primerov svetovno znanih dirigentskih avtoritet ter kaj nam spoznanja o njihovem na\u010dinu usmerjanja sodelavcev lahko povedo z vidika voditeljstva?<\/p>\n\n\n\n<p><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">DOBRE (IN NE TAKO DOBRE) PRAKSE SVETOVNO ZNANIH DIRIGENTOV<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>V svojem zelo zabavnem in privla\u010dnem, poglobljenih uvidov polnem <a href=\"https:\/\/www.ted.com\/talks\/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors\/up-next?language=en\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">TED govoru<\/span><\/em><\/strong><\/a> nam <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Itay_Talgam\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Itay Talgam<\/span><\/em><\/strong><\/a><strong>,<\/strong> izraelski dirigent in poslovni svetovalec, poda svoje poglede na dirigiranje in vodenje ter prika\u017ee sedem videoposnetkov, ki ponazarjajo razli\u010dne sloge Ricarda Mutija, Herberta von Karajana, Richarda Straussa, Carlosa Kleiberja in Leonarda Bernsteina.<\/p>\n\n\n\n<p>Kot pojasnjuje Talgam na svoji spletni strani, je ustvarjanje glasbe primerna metafora za posel, ker oboje vklju\u010duje <strong>\u00bbkomunikacijo, poslu\u0161anje, ritem, tehniko, pripravo, improvizacijo, interpretacijo, vaje in nastop <\/strong>\u2026 [z] veliko razli\u010dnih izvajalskih teles\u2026[ki vklju\u010dujejo] sodelovanje med dirigenti, skladatelji, solisti in drugimi \u00bbpridru\u017eenimi \u010dlani\u00ab. <strong>Tako ustvarjanje glasbe nudi dragocene lekcije za vodenje, timsko delo in ustvarjalnost.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Zanimivo, da kar trije od teh svetovno priznanih dirigentov svojih sodelavcev \u2013 glasbenikov v orkestru &#8211; ne poobla\u0161\u010dajo na ustrezen (spodbujajo\u010d) na\u010din, ki bi pri sodelavcih navdu\u0161eval oz. spodbujal ve\u010djo zavzetost in avtonomijo:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Ricardo Muti je pripadnik klasi\u010dnega vodstvenega stila nadzora<\/strong>, ki pa v bistvu du\u0161i avtonomno odlo\u010danje na strani glasbenikov (le-ti so ga nazadnje odpustili iz La Scale, potem ko so vsi glasbeniki protestirali proti njegovemu avtokratskemu slogu);<\/li><li><strong>Richard Strauss je bil izredno suhoparen in prakti\u010dno deloval kot na avtopilotu<\/strong>, prakti\u010dno brez interakcije med orkestrom in svojimi stopni\u010dkami, s \u010dimer tudi nikoli ni ustvaril kulture zavzetosti in sinergij med \u010dlani orkestra;<\/li><li><strong>Herbert von Karajan je izkazoval zelo abstrakten slog<\/strong>, dirigiral z zaprtimi o\u010dmi in pri\u010dakoval, da bodo glasbeniki nekako razumeli, za kaj gre in kako on razmi\u0161lja (oz. bi \u017eelel, da oni igrajo).<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Nasprotno pa Talgam ob\u010duduje <strong>Carlosa Kleiberja, katerega telesna govorica popolne enotnosti<\/strong> z igralci vabi glasbenike k <strong>nenehnemu sodelovanju pri ustvarjanju glasbe.<\/strong> Kar pomeni, da bi zanj lahko rekli, da <strong>prisega na na\u010delo SO-USTVARJANJA.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Predvsem pa Talgam obo\u017euje <strong>transcendentni slog svojega mentorja Leonarda Bernsteina<\/strong>, ki je slavil <strong>globino pomena same glasbe<\/strong> in sklenil <strong>mo\u010dno partnerstvo s svojimi glasbeniki. <\/strong>Lahko bi torej govorili o tem, da se je Bernstein <strong>zavedal pomena ZAKAJ-a<\/strong>, kot tudi <strong>gradnje mo\u010dnih in sinergi\u010dnih partnerstev s svojimi klju\u010dnimi dele\u017eniki<\/strong> \u2013 glasbeniki orkestra.<\/p>\n\n\n\n<p>V zvezi z velikanom Bernsteinom je zanimiva \u0161e naslednja anekdota oz. \u0161ala, ki naj bi v krogih klasi\u010dne glasbe temeljila na resni\u010dni zgodbi. Govori o \u017eenski, ki je imela prvo izku\u0161njo s poslu\u0161anjem simfoni\u010dnega koncerta. Kasneje je na vpra\u0161anje, kaj si misli o tem, odgovorila: <strong>&#8220;Zelo lepo, a nisem razumela, zakaj potrebujejo sto glasbenikov, da bi en mo\u0161ki plesal.&#8221;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ta \u010dlovek je bil Leonard Bernstein in vsakdo, ki je imel sre\u010do, da ga je videl, kako dirigira, bo razumel to \u0161alo. Maestro je na stopni\u010dkah izvajal nekak\u0161en balet, ki je z gestami in mimiko sporo\u010dal pomen za vsak motiv, vsako \u010dustvo, prakti\u010dno v vsaki sekundi predstave.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00bbTo je bilo seveda ve\u010d kot le nor\u010dije. Vse, kar je po\u010del, je bila oblika pou\u010devanja in komuniciranja, najsi je vadil orkester, predstavljal &#8216;Koncert za mlade&#8217; na televiziji, citiral Shakespeara ali pripovedoval dobro judovsko \u0161alo,&#8221; je povedala njegova najstarej\u0161a h\u010di Jamie Bernstein.<\/p>\n\n\n\n<p>Talgamova poanta je, da \u010deprav vsi orkestri ustvarjajo \u010dudovito glasbo, <strong>je <\/strong><strong>slog medsebojnega sinergi\u010dnega sodelovanja naju\u010dinkovitej\u0161i pri ustvarjanju dolgoro\u010dnih, trajnostnih rezultatov.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Podobno kot v dana\u0161njem poslovnem okolju, kajne? Oziroma vsaj tak\u0161ne naj bi bile usmeritve za tiste organizacije, ki \u017eelijo uspevati na dolgi rok in biti trajnostno konkuren\u010dne oz. uspe\u0161ne.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Kak\u0161na okolja \u0161e spodbujajo najbolj\u0161i dirigenti?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">So specialisti za ustvarjanje harmonije, seveda!<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ravno harmonija pa je tisto, kar si vodja prizadeva dose\u010di v svojih ekipah, znotraj svoje organizacije. Harmonija kot prava me\u0161anica ljudi, ve\u0161\u010din in osebnosti bo pripomogla k oblikovanju uspeha organizacije, pa tudi posameznikov v njej. Kako do nje? Kaj priporo\u010da Talgam, na podlagi \u0161tudija ostalih dirigentskih mojstrov:<\/p>\n\n\n\n<ol type=\"1\"><li><strong>\u0160irite sre\u010do:<\/strong> \u010ce se sami ne po\u010dutite ravno najbolj\u0161e volje, morda svoji ekipi ne po\u0161iljate najustreznej\u0161ega sporo\u010dila. Kot vodja se morate tega zavedati (op.p. tudi vi ste ves \u010das na piedestalu (kjer vas stalno opazujejo) enako kot dirigent), paziti na raven svoje energije, redno \u0161iriti pozitivno energijo in sre\u010do med \u010dlani ekipe ter biti pripravljeni v\u010dasih tudi na kak\u0161no \u0161alo na svoj ra\u010dun.<\/li><li><strong>Jasnost v komunikaciji<\/strong>: Pomena jasnosti v komunikaciji pri izvajanju vodstvenih nalog prakti\u010dno ne moremo preceniti. Narava preu\u010devanja dirigentov priporo\u010da, da se morajo uspe\u0161ni voditelji zavedati vseh oblik komunikacije, od verbalne do neverbalne, pa tudi vrste razli\u010dnih stilov komunikacije, ki ustrezajo raznolikosti prejemnikov in njihovim prednostnim komunikacijskim stilom. Ter pri tem biti sposobni uporabljati fleksibilne komunikacijske (in voditeljske) stile, glede na potrebe, referen\u010dni jezike in pa tudi \u00bbzrelost\u00ab posameznika in organizacijske kulture, ki je prisotna v organizaciji.<\/li><li><strong>Zaupanje<\/strong>: Talgam poudarja vlogo avtoritete, ki se \u2013 namesto da bi se njeni vloga in pomen zmanj\u0161evali (kot \u0161e vedno zmotno trdijo nekateri), kve\u010djemu \u0161e bolj poglablja in krepi &#8211; &nbsp;z ustvarjanjem partnerstva z va\u0161o ekipo, katero pa temelji na medsebojnem zaupanju in spo\u0161tovanju. Za vodje je klju\u010dnega pomena, da se spomnijo in zapomnijo (ter na tak na\u010din tudi delujejo), da zaupanje poteka v obe smeri (in da se gradi dolgoro\u010dno ter izgubi (lahko tudi) kratkoro\u010dno).<\/li><li><strong>Razumeti pomen SMISLA<\/strong>: V povezavi s komunikacijo se nekateri vodje ne osredoto\u010dajo dovolj na odgovor na vpra\u0161anje: <strong>&#8220;zakaj&#8221;<\/strong>. Pri posredovanju sporo\u010dila ali dodeljevanju nalog morda ni vedno jasno, zakaj organizacija nekaj po\u010dne in kako je to povezano z organizacijskimi cilji in vrednotami, na katerih <a href=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/kako-dobri-voditelji-navdihujejo-ljudi\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\"><strong>temelji \u00bbzakaj\u00ab; le-ta je namre\u010d razlog za biti in razlog za delovati.<\/strong><\/span><\/em><\/a> \u010ce lahko zagotovite pomen in kontekst, s tem ljudem zagotovite tudi namen in to ravno tisti skupni namen, ki bi oz. bo moral, \u010de je le-ta sporo\u010den dovolj jasno in prepri\u010dljivo, spodbuditi in motivirati va\u0161o ekipo.<\/li><\/ol>\n\n\n\n<p>Bolj subtilna lekcija, ki je stalno prisotna v Talgamovem TED govoru pa je ta, da <strong>obstajajo razli\u010dni slogi vodenja, vendar vsak od teh stilov utele\u0161a \u0161tevilne podobne lastnosti in zna\u010dilnosti, ki (lahko) sestavljajo u\u010dinkovito vodenje.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ve\u010d o tem si lahko ogledate <strong>v <\/strong><a href=\"https:\/\/www.ted.com\/talks\/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors\/up-next?language=en\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">njegovem \u010dudovitem TED TALKu.<\/span><\/em><\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n<p><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kaj pa o tem pravi Marin Alsop, \u0161e ena odli\u010dna dirigentka, ki prihaja izpod Bernsteinovega okrilja?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Za konec si na kratko poglejmo \u0161e, kako glede voditeljstva razmi\u0161lja Marin Alsop, zelo navdihujo\u010da dirigentka in vrhunska violinistka, ki trenutno vodi simfoni\u010dni orkester v Baltimorju in je glavna dirigentka dunajskega radijskega simfoni\u010dnega orkestra.<\/p>\n\n\n\n<p>Maestra Alsop je tako kot Itay Talgam varovanka Leonarda Bernsteina in naklju\u010dja oz. podobnosti\/sinhronosti med razmi\u0161ljanji obeh (o dirigentstvu in voditeljstvu) zato tudi niso preve\u010d presenetljiva.<\/p>\n\n\n\n<p>Marin Alsop pripisuje zasluge svojemu mentorju Bernsteinu, da jo je nau\u010dil, kak\u0161na mora biti sama kot voditeljica orkestra. In da mora pri tem predvsem biti <strong>zvesta samemu sebi in svojemu stilu vodenja<\/strong>. Mo\u010dno poudarja tudi <strong>pomen oblikovanja medsebojno spo\u0161tljivega odnosa s \u010dlani orkestra<\/strong>, s \u010dimer se lahko nave\u017eemo tudi na Talgamova lastna razmi\u0161ljanja o <strong>sodelovalnem na\u010dinu vodenja (sodelavcev).<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Tukaj so poudarki njenih razmi\u0161ljanj o tem, kako postati odli\u010den dirigent oz. voditelj:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>1. Bodite najbolj\u0161a razli\u010dica samega sebe: <\/strong>\u010de \u017eelite biti (uspe\u0161en) dirigent, se morate po\u010dutiti udobno pred \u0161tevilnimi ljudmi. Enako velja tudi za voditelja. Zato se morate najprej dodobra spoznati, preden se postavite pred druge.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>2. Poi\u0161\u010dite (si) mentorja: <\/strong>s tem, ko si poi\u0161\u010demo dobrega mentorja, ob katerem se u\u010dimo in se osebnostno in\/ali strokovno razvijamo, <strong>stojimo pravzaprav na ramenih velikanov<\/strong> \u2013 (lahko) vidimo dlje in bolje.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>3. U\u010dite se iz neuspehov: <\/strong>neuspeh obravnavajte predvsem kot u\u010dno izku\u0161njo \u2013 kaj bom s tem v zvezi danes in jutri delal bolje, druga\u010de, izbolj\u0161ano?<\/p>\n\n\n\n<p><strong>4. Vzpostavite odnos medsebojnega spo\u0161tovanja:<\/strong> Marin Alsop s tem v zvezi meni, da je bistveno bolje, da si spo\u0161tovan s strani sodelavcev (in ne nujno vedno priljubljen). Pri tem pojasni, da sodelavcem nikoli ni \u017eelela vsiljevati svoje agende, temve\u010d ustvariti skupno izku\u0161njo, kjer <strong>&#8220;v skupnem soustvarjanju najdemo na\u010din, da se dotaknemo \u010dim ve\u010d ljudi.&#8221;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ve\u010d o njenih razmi\u0161ljanjih o povezavah med dirigentstvom in voditeljstvom pa si <a href=\"https:\/\/www.astridbaumgardner.com\/uncategorized\/conducting-and-leadership-lessons-for-todays-arts-entrepreneurs\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">lahko preberete tu, v drugem delu prispevka.<\/span><\/em><\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n<p><strong>ZAKLJU\u010cNA MISEL<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u010ce zaklju\u010dim z mislijo prijatelja Mihe Poga\u010dnika:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u00bbKakovost voditeljstva se ne bi smela meriti samo preko rezultatov, ki jih ustvarja podjetje, temve\u010d predvsem preko tega, koliko kakovostnih sodelavcev je znal v dolo\u010den \u010dasu razviti (voditi, motivirati); le-ti pa so nato pripeljali do pozitivnih rezultatov podjetja.\u00ab<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>To pa je ravno tisto pravo <strong>sinergi\u010dno &amp; empati\u010dno voditeljstvo<\/strong>, ki trajnostno razvija potenciale sodelavcev in ustvarja \u0161e ve\u010d vrednosti za vse.<\/p>\n\n\n\n<p>Mag. Janez \u017dezlina, potentialog<\/p>\n\n\n\n<p>E: <a href=\"mailto:janez.zezlina@ecg.si\">janez.zezlina@ecg.si<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>KAJ LAHKO O VODITELJSTVU (SPO)ZNAMO OD NAJBOLJ\u0160IH SVETOVNIH DIRIGENTOV? Se (\u0161e) spomnite Sport Billlyjeve \u010dude\u017ene torbice? Na coachingih in treningih pogosto vpra\u0161am udele\u017eence gornje vpra\u0161anje? Sport Billy je bil seveda tisti de\u010dek, ki je imel v svojem arzenalu \u010dudovito torbico, iz katere je vedno lahko vzel ravno pravo orodje \u2013 re\u0161itev za to\u010dno dolo\u010den problem. [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":2344,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2343"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2343"}],"version-history":[{"count":20,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2343\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2366,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2343\/revisions\/2366"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2344"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2343"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2343"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2343"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}